客户地图编制方法(修订)

分析（成交）客户 锁定面 捕获点
自身项目 竞品项目
物业公司
衣食住
商网 衣 酒餐 超 小面 人 场站 店 店馆 市 区积 口
行
汽飞 车机
乐工
运旅 休 行 职 收 动游 闲 业 务 入
育
培求 训学
副
股基投 票金资
政府机构 公共资源 数据公司 获得触点
实用客户细分法:
置业周期 购买力 家庭生命周期
区域圈层 社会阶层 购房动机
客户地图编制方法
PPT课件
1
没有作战地图三大战役能成功吗
没有藏宝图还能找到宝藏吗
为切实推进销售转型，快速构建营销人作业模式；为 更好地发现客户、寻找客户，为营销人提供拓客的基本方 向，因此，编制客户地图是营销人开展工作的第一步。
客户地图作为营销人的“作战”地图，将指引营销人 去哪里，向哪些具有购买力的目标人群进行有针对性的推 介。编制客户地图也是粗放式销售向精确制导式销售转型 的一门必修课，每个营销人都必须掌握这门生存技能。
2.各阶段客户地图的编制要求
营销阶段
前期定位 策划阶段
首期开盘 蓄客阶段
后期加推 蓄客阶段
营销阶段 研判目标
寻找意向客户
定位基做础 研究目标客户
营销指方向
总结成交客户
策略再集中
研判特征
物理的 广泛的 初步的 鲜活的 具体的 细致的
总结修正 前瞻性
分析工具
实地考察 案场研究
竞争分析 客户深入研究
成交数据分析
客190户, 2%所处行业分布
3170, 35%
1071, 12%
1357, 15%
贸易 房地产业 公共管理和社会组织 金融业 制造业 文化和体育 交通运输、仓储及邮政 信息传输、计算机服务 和软件业 住宿和餐饮业 教育

望 、对顾客的成本 、便利和沟通） • 构建营销创新体系 • 、意识创新房地产营销创新的先导：注重文化理念，
营造环境氛围 • 、组织创新房地产营销创新的源泉：大量实践表明，
矩阵式组织结构对房地产开发经营企业中的营销创 新是比较有效的 • 、产品创新房地产营销创新的基础：高科技型、绿
➢ 房地产营销变革与创新
营销渠道必须不断 地管理和维护
➢ 客户地图编制
• 为更好地发现客户、寻找客户，为营销人员提供拓 客的基本方向，因此，编制客户是销售开展工作的 第一步。
• 客户地图作为销售员的“作战”地图，将指引销售 员去哪里，向哪些具有购买力的目标人群推荐销售 房子。编制客户地图也是粗放式销售向精确制导式 销售转型的一门必修课，每个销售员都必须掌握这 门生存技能。
润最大化，减少风险 • 成本与利润关系 • 与产品类型有关 • 与开发节奏和次序有关
➢ 营销目标确立的原则
• 政策风险与产品类型关系 • 快速销售降低政策风险 • 产品复合降低不同物业周期性风险
➢ 确立项目营销目的方法 • 以项目体量来确立目标 • 体量大：以品牌为目标，短期占有市场，回收成本，
蓄客阶段
再集中
研判特征 分析工具
物理的 广泛的 初步的 鲜活的 具体的 细致的
实地考察 案场研究
竞争分析 客户深入研
究
总结修正 成交数据分
前瞻性
析
➢ 客户地图的编制思路 • 客户地图三大属性 • ）地域分布属性； • ) 行业特征属性； • ) 圈层关系属性。 • 总体编制思路 • ) 分析客户； • ) 锁定面； • ) 捕获点。
• 、亲友开拓法 • 、连环开拓法 • 、权威推荐法 • 、宣传广告法 • 、交叉合作法 • 、展会推销法 • 、兼职网络法 • 、网络利用法 • 、刊物利用法

第一阶段
岗位职责能力分析
第三阶段
课程主题与大纲输出
第二步岗位能力分级 第一步岗位关键任务与行为要项梳理
2、第二步岗位能力分级
————根据能力状态需求对能力类型进行分级，按N、S、E、M区分
Ｎ级（入门级）在他人指导下 完成工作， Ｓ级（标准级）能独立完成工 作， Ｅ级（资深级）能指导低级人 员完成工作， Ｍ级（专家级）熟练掌握各项 技能，能指导他人解决疑难问 题。
设 备 部 长
生 产 部
车 间 主 任
财 务 部 长
长
长
信 息 中 心 主 任
公 关 部 长
支 部 书 记
人力 或 企管 部 长
储运 或 供应 部 长
车 间 主 任
各车间、职能部门副主任、副部长
b、生产系统员工职业发展路径图
副总直至总经理
每个岗位的管理机制
技术部长 环保部长
生产部长
设备部长
车间主任
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活 性 化
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N 新手
S 标准
E 资深 L5 L4
讲课
M大师
开发课程
素质测评
L3 新 员工 上岗
考评
L2
考评
考评
只安排E级、M级员工轮岗或晋升
8
L1
2、岗位学习地图定义
9
a、什么是学习地图
• 学习地图:是企业基于岗位能力设计的员工快速胜任的学习路径图,同时 也是员工职生涯发展和全员学习的规划蓝图.

自下而上的执行
横向协同
岗位平衡计分卡
横向协同
4、确定平衡计分卡评价标准
指标属性
正向指标（如：权益报酬率） 逆向指标（如：应收账款天数） 适度指标（如：资产负债率）
权数设定 （客观赋权法、主观赋权法）
评价得分
树标杆 找差距 评价标准
建议采用
与标杆企业比 与行业指数比 与国际水平比
定量指标 （分为5档） 定性指标
财务层面
生产率战略
改善成本结构
提高资产利用率
EVA
增加收入机会
增长战略 提高客户价值
客户层面 内部流程层面
价格
质量
可用性
产品/服务特征
客户价值主张
选择
功能
服务
伙伴关系 关系
品牌 形象
运营管理流程
·供应 ·生产 ·分销 ·风险管理
客户管理流程
·选择 ·获得 ·保持 ·增长
创新流程
·机会识别 ·R＆D组合 ·设计/开发 ·上市
行动方案
3、四个维度之间的因果关系
财务维度 客户维度
内部运营维度 学习成长维度
投资报酬率 客户忠诚
按时交货 周转时间和产品质量 员工的技术
4、每个维度下的结构化模式
如何排列？
战略目标 预算
行动方案 评价指标 目标值
战略维度 战略目标 评价指标
指标值 行动方案
预算
四、战略地图编制步骤
1、绘制战略地图
战略中心 型组织
•战略认知感 •个人计分卡 •和激励措施挂钩
把战略落实为每一个员 工的日常工作
高层领导带动变革
•有效动员 •驾驭变革过程 •新的战略管理系统
让战略成为持续的 循环流程