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ie岗位任职资格评价
IE岗位（工业工程师）的任职资格评价主要包括以下几个方面：
1.教育背景：通常要求具备工业工程或相关领域的学士或硕士学位，有些公司可能还
要求具备相关领域的职业资格认证。
2.技能要求：
•数据分析能力：能够运用数据分析工具和软件进行生产数据的收集、整理、分析和优化。
•熟练掌握IE手法：如流程分析、时间研究、工作研究、布局与物流分析等。
•熟练掌握CAD等绘图软件，能进行生产流程图、设备布局图等的绘制。
•良好的沟通协调能力，能与各部门有效协作，解决生产过程中的问题。
•具备基本的财务知识，能够进行成本分析和控制。
3.工作经验：通常要求具备一定的工作经验，熟悉生产流程、工艺、设备等方面的知
识，能够独立完成生产现场的改善和优化工作。
4.素质要求：
•具备良好的职业道德和责任心，能够严格遵守公司规章制度。
•具备团队合作精神，能够积极与其他部门协作。
•具备创新思维和解决问题的能力，能够独立思考并提出解决方案。
5.其他要求：根据具体岗位职责和公司要求，可能还有其他特殊要求，如具备一定的
管理知识、项目经验等。
以上是IE岗位的任职资格评价的几个方面，具体要求可能会因公司规模、业务领域和发展需求而有所不同。
员工任职资格等级评价实施方案一、背景介绍绩效评价是企业管理中的重要组成部分，也是员工职业发展和晋升的重要依据。
为了更好地实现对员工的绩效评价，提升企业管理水平以及员工的工作动力，本公司特制定了员工任职资格等级评价实施方案。
二、目的与意义1. 提供明确的工作准则：通过等级评价，明确员工在各个职级上的要求和标准，为员工的工作提供准确的指引。
2. 提高员工动力和积极性：通过评价实施方案激励员工拼搏进取，不断提升自身绩效，达到更高的职级等级。
3. 激励优秀人才：透明公正的评价体系能够识别出卓越表现的员工，给予合理的晋升机会和薪酬激励，激励人才继续发挥其优势。
三、评价指标体系1. 职业能力：包括专业知识与技能、工作经验、岗位熟练度等方面的评估。
2. 工作表现：包括工作质量、工作效率、团队协作、沟通能力等方面的评估。
3. 个人素质：包括自律性、适应性、创新思维、领导力等方面的评估。
四、评价等级划分1. 初级（C级）：在职业能力、工作表现和个人素质三个维度中达到基本要求的员工。
2. 中级（B级）：在职业能力、工作表现和个人素质三个维度中达到较高要求的员工。
3. 高级（A级）：在职业能力、工作表现和个人素质三个维度中达到优秀要求的员工。
4. 卓越（S级）：在职业能力、工作表现和个人素质三个维度中达到卓越要求的员工。
五、评价流程1. 提交自评：员工根据评价指标体系，自行评价，填写员工自评表。
2. 主管评审：员工的主管或上级对员工的工作进行评审，并填写主管评审表。
3. 评委评定：由公司设定的评委小组对员工的评价结果进行综合评定，并填写评委评定表。
4. 结果通知：根据评委评定结果，公司向员工发出评价结果通知，包括职级等级和评价意见。
5. 反馈与改善：员工与主管、评委进行面对面的交流和反馈，明确改进方向，制定发展计划。
六、评价周期与频次1. 评价周期：每年进行一次员工任职资格等级评价，评价时间为每年的年终。
2. 评价频次：员工每年接受一次评价，评估结果作为下一年度的工作指导和绩效考核依据。
三车间任职资格标准
一、目的：
建立员工清晰的职业发展路线图，规范人才的培养和选拔，树立有效培训和自我学的标杆，以任职资格标准牵引员工不断学习、持续改进和提高。
为人力资源管理决策提供依据。
二、标准框架：
操作工分为五级，由低到高：一级（新员工转正）、二级（巡检）、三级（副操）、四级（主操）、五级。
每一个级别根据岗位工作性质和工作内容，制定了包括知识、技能、行为、贡献的标准。
三、评级方法：
1．新员工试用期不参与评级，转正后自动成为一级。
2．达到当前等级标准要求的85%后，可申请等级晋升，经过评审会评审通过后升至下一等级。
等级评定综合评分连续2次低于
60
分的，经过评审会通过后降至前一等级。
3.胜任力标准主要由考试成绩评定，任职资格考试分为笔试和现场实操测评，2项平均成绩为考试成绩，占总分的40%；行为标
准
主要由员工季度行为评价表和月度KPI考核表评定，占总分的50%；贡献标准由关键行为评价表评定，占总分的10%。
4.任职资格等级评定每半年一次。
任职资格是指一个人在担任某一职位时所需要具备的知识、技能和能力的要求。
对员工进行任职资格的考核，主要是评估他们是否具备完成工作所需的知识、技能和能力，以及是否能够达到公司的期望和要求。
在考核过程中，通常会根据职位要求，制定相应的考核标准和方法，对员工的任职资格进行评估。
这可能包括面试、笔试、实际操作测试、工作样本分析等多种方式。
考核的结果可以作为员工晋升、降级、调岗或解雇的依据，也可以作为员工培训和发展的参考。
对于任职资格的考核，应该注意以下几点：
1. 明确考核标准和要求：应该明确每个职位的任职资格要求，包括知识、技能和能力等方面的要求，以便员工了解并为之努力。
2. 客观公正地进行考核：考核应该基于客观的标准和公正的方法，避免主观臆断和偏见。
3. 提供必要的培训和发展机会：对于那些在任职资格考核中表现不佳的员工，应该提供必要的培训和发展机会，帮助他们提高技能和能力。
4. 及时反馈考核结果：考核结果应该及时反馈给员工，以便他们了解自己的表现和需要改进的地方。
5. 合理运用考核结果：考核结果应该合理运用到员工的晋升、降级、调岗或解雇等方面，同时也可以作为员工培训和发展的参考。
总之，任职资格考核是人力资源管理中的一项重要工作，有助于提高员工的工作表现和公司的整体绩效。
员工任职资格评价汇报一、背景介绍随着公司业务的不断发展和壮大，员工队伍的素质和能力显得尤为重要。
为了更好地提升员工的工作效率和职业水平，我们开展了本次员工任职资格评价汇报工作。
二、目的和意义1. 全面了解员工的任职资格情况，为公司的人才选拔和培养提供依据。
2. 发现员工在工作中存在的问题和不足，提出改进措施，促进员工成长。
3. 激励员工不断提高自身素质，增强职业竞争力，提升公司整体业绩。
三、评价标准和流程1. 评价标准：根据公司的岗位说明书和任职资格要求，制定相应的评价标准，包括知识、技能、素质等多个方面。
2. 评价流程：采用多维度评价方式，包括自我评价、上级评价、同事评价等多个环节，确保评价的客观性和全面性。
四、评价结果分析1. 总体情况：通过对员工的任职资格进行评价，我们发现公司员工的整体素质较高，但在某些方面仍存在不足。
2. 优势分析：员工在团队协作、沟通协调等方面表现出色，为公司的发展做出了积极贡献。
3. 不足分析：部分员工在专业技能、创新能力等方面存在欠缺，需要进一步加强培训和学习。
五、改进措施和建议1. 加强员工培训：针对员工的不足之处，制定相应的培训计划，提高员工的技能和素质。
2. 激励员工创新：鼓励员工发挥创新精神，提出改进工作的建议和意见，提高工作效率。
3. 优化岗位配置：根据员工的特长和优势，合理配置岗位资源，充分发挥员工的潜力。
4. 完善评价机制：进一步完善员工任职资格评价机制，确保评价的客观性和公正性。
六、总结与展望本次员工任职资格评价汇报工作取得了一定的成果，为公司的员工选拔和培养提供了有力支持。
未来，我们将继续加强员工培训和管理，提高员工的综合素质和工作能力，为公司的发展注入新的活力。
同时，我们也希望全体员工能够积极参与到公司的发展中来，共同为实现公司的长远目标而努力奋斗。
岗位任职资格评定指导手册目录1 定义 (1)2 目的 (1)3 任职资格确定原则 (1)4 任职资格分类 (1)5 组织 (2)5.1高层管理者的职责 (2)5.2人力资源&行政组的职责 (2)5.3各部门的职责 (2)6 任职资格评定 (2)6.1评定者 (2)6.2评定原则 (2)6.3评定方法 (3)6.4评定标准 (3)6.5胜任能力评定时间 (3)6.6评定程序 (3)6.7申诉 (6)7 任职资格评定结果应用 (7)7.1确定起薪级别 (7)7.2影响薪酬调整 (7)7.3人员选拔 (7)7.4激励优秀人才 (7)7.5岗位调整 (7)7.6破格晋升 (8)7.7降级和淘汰 (8)8 附件：岗位任职资格 (9)8.1高层管理岗位 (9)8.2产品规划部 (12)8.3软件开发部 (15)8.4专业服务部 (26)8.5项目监理部.................................................................................... 错误!未定义书签。
8.6业务拓展部 (38)8.7渠道管理部 (41)8.8区域分公司 (44)8.9大客户部 (47)8.10运营管理部 (51)8.11人力资源&行政组 (53)8.12财务&商务组 (59)9 附表 (65)附表一胜任能力和工作经验自评表 (65)附表二员工胜任能力评定表（评定委员会评定） (66)附表三员工胜任能力评定表（部门评定） (67)附表四胜任能力评定员工申诉表 (68)1定义任职资格是指承担职务（岗位）的资格与能力，即员工承担某一职务或岗位所必需具备的资格和能力。
任职资格包括岗位所要求的各种胜任能力以及工作经验。
岗位所要求的胜任能力是胜任能力模型与岗位结合的结果，胜任能力模型落实到岗位的各个级别，形成该岗位所要求全部胜任能力要素相应等级的组合，形成了岗位各级别的胜任能力要求。
如何进⾏岗位评价？如何进⾏岗位评价？岗位评价是进⾏薪酬设计的前提基础性⼯作之⼀，是实现对内公平的有⼒保障，好的薪酬⽅案往往都是基于科学合理的岗位评价之上⽽设计的。
那么，请问：1、你们在做薪酬设计时有没有做过岗位评价？A、有B、没有2、具体是怎么做的？请分享你的经验或思路。
⼏年前，我们在重构公司薪酬体系时做过⼀次较为全⾯的岗位评价，对公司每个岗位进⾏分类、评价、计分和排名等，其结果仍延⽤⾄今，是我们制订各岗位薪酬标准和策略的重要依据，公司有增设新岗位时，定薪前先往这系统⼀套，与同类或相近岗位⼀⽐较，岗位级别分数在哪⽐较清晰，结合外部薪酬市场⽔平，基本就能定出⼤致的薪酬范围，⽐较好⽤。
我们的岗位评价综合了排序法、分类法、因素⽐较法和评分法等传统⽅法，并借鉴学习了海⽒（Hay Group）三要素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）等国外⽐较流⾏的⽅法，结合我们公司研产销⼀体化的特点，以及公司企业战略需要和企业⽂化要求，形成了⼀套适合我们⾃⾝的岗位评价标准和操作⽅法。
具体如下：⼀、岗位评价，评什么？1、贡献公司的⼀切经营活动都是战略（结果）导向的，因此⾸要评价因素是岗位对组织的贡献；贡献⼜分为经济性贡献和⾮经济性贡献（⽐重分别为6：4），如销售岗位的贡献是可衡量的经济性贡献（销售额或利润），职能岗位是难于衡量的⾮经济性贡献（流程优化或⼯作改善）；每个贡献⼜分较⼤、⼤、⼀般、⼩、较⼩等五个等级来进⾏区分。
2、责任⽐较完贡献，再来看岗位本⾝所承担的责任⼤⼩。
根据各岗位承担责任的不同我们将其细分为操作责任、经济责任、风险责任、管理责任、创新责任等五类（⽐重为1：2：2：3：3）同样的，对每个责任的⼤⼩分为五个等级：较⼤、⼤、⼀般、⼩、较⼩。
如基础⽣产性岗位只有操作责任或少量的经济责任，⽽越往⾼级别岗位其经济责任、风险责任和管理责任就越⾼，⽽管理类和研发类岗位其创新责任的要求就相对较⾼。
3、任职资格（胜任⼒要求）最后来看公司对各岗位的任职资格要求的⾼低，任职资格分知识和技能（经验），其中知识⽐重为1，技能⽐重为2。
任职资格行为评价的五级标准任职资格行为评价的五级标准是对员工的行为和表现进行综合评定的一种评价体系，用于衡量员工在岗位上是否具备相应的能力和素质，从而对员工进行激励、培训和升迁等方面的管理。
下面是任职资格行为评价的五级标准的相关参考内容。
一级标准：基本合格1. 充分理解并正确执行岗位职责，按时完成工作任务。
2. 遵守公司的规章制度，积极配合上级领导工作的安排。
3. 与同事之间保持良好的沟通和合作，共同推动团队的工作。
二级标准：良好1. 在完成基本职责的基础上，有较高的执行力和工作效率。
2. 具备较强的自我管理和时间管理能力，能够合理安排工作时间。
3. 能够主动发现问题并提供解决方案，对工作提出积极的改进意见。
4. 在团队合作中能够主动承担责任，协调各方利益，促进团队的高效运作。
三级标准：优秀1. 在工作中展现出出色的技术能力和专业知识，能够独立解决复杂的问题。
2. 具备良好的组织协调能力和决策能力，能够有效管理工作进展和资源分配。
3. 在团队协作中具备较强的领导能力，能够带领团队协同合作，完成团队目标。
四级标准：卓越1. 在工作中表现出卓越的创新能力和专业知识，能够引领行业潮流。
2. 具备高级管理能力和战略眼光，能够制定并实施有效的工作计划。
3. 在团队管理中表现出卓越的领导能力，能够激励团队成员，实现团队目标。
五级标准：杰出1. 在工作中产生杰出业绩，对公司的发展做出重要贡献。
2. 具备卓越的战略决策能力和跨部门协调能力，能够引领公司的发展方向。
3. 在团队领导中表现出非凡的魅力和感召力，能够建立高效团队，取得卓越业绩。
以上是任职资格行为评价的五级标准的相关参考内容。
通过对员工的评价，企业可以更好地了解员工的能力和素质，并根据评价结果采取相应的管理措施，提供激励和培训机会，从而促进员工的个人和职业发展。
对于员工个人而言，了解五级标准可以更好地了解职业发展的方向和目标，有助于提升自我能力和素质，实现个人职业目标的同时也为企业的发展做出更大的贡献。
任职资格测评360度评价维度及标准
一、专业技能方面
1、初级：刚刚接触本专业工作，经验不足，不能全面独立工作，仍需他人指导；
2、基本胜任：能够独立工作，偶尔需要他人指导和帮助；
3、胜任：能够独立工作，基本不需要他人的指导和帮助；
4、成熟：能够独立工作，能给予他人指导和帮助；
5、权威：能够独立熟练的完成本专业工作并且帮助公司培养出成熟或胜任的优秀人才。
二、职责履行方面
1、完全不到位：不能理解岗位职责，仅承担简单的基础性工作；
2、不到位：仅理解部岗位分职责和相关信息；
3、一般：基本理解岗位职责，基本能从事本专业的工作；
4、比较到位：全面理解岗位职责，能从事本专业的工作。
5、完全到位：全面理解岗位职责，在从事本专业工作的基础上针对部分流程进行建议；
6、超出期望：能够在全面履行岗位职责的基础上改革现有流程。
三、工作表现方面（责任心、敬业度和主动性）
1、很差：被动地响应工作；
2、较差：能勉强承担较为简单的工作，但自我要求低，基本不能完成各项安排的工作；
3、一般：能够基本承担各项工作，能够自我要求，基本能够完成各项安排的工作；
4、较好：责任心较强、敬业度较高，工作中较为注重协作，能够完成各项安排的工作；
5、优秀：责任心强，敬业、注重协作，主动承担各项工作，自我要求高；
6、超出期望：责任心很强，具备全局意识，主动承担高压、高难度的工作任务，在工作态度方面堪称表率。
任职资格评价编写
1. 明确职位要求：首先，了解所需评价的职位或角色的具体要求。
包括工作职责、任务、所需技能和知识等。
2. 确定评价标准：根据职位要求，确定评价的标准和维度。
这可能包括专业知识、工作经验、技能水平、能力特质等。
3. 制定评价指标：为每个评价标准制定具体的指标或要求。
这些指标应该是可衡量和具体的，以便能够进行客观的评估。
4. 确定评价方法：选择合适的评价方法，如面试、笔试、工作样本、参考调查等。
根据职位的特点和要求，选择最能有效评估候选人的方法。
5. 编写评价指南：为评估人员提供清晰的评价指南，包括如何评估各项指标、给予评分的标准以及如何进行综合评价。
6. 审核和修订：在完成初步编写后，进行审核和修订。
确保评价标准和方法的准确性、客观性和合理性。
7. 试用和反馈：在实际应用中试用任职资格评价，并收集评估
人员和候选人的反馈意见。
根据反馈进行必要的调整和改进。
8. 定期审查：定期审查和更新任职资格评价，以适应组织和职位的变化。
最详细的岗位价值评估(附案例)史上最详细的岗位价值评估企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。
鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。
岗位评价在薪酬设计中的作用一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。
如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。
所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。
比如一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。
比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。
而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。
薪酬调查在薪酬设计中的作用做好岗位评价之后，薪酬设计的内部公平基本完善，这时候就可以通过参与薪酬调查的方式来完善薪酬设计的外部公平了。
这个所谓的外部公平其实就是企业薪酬水平相对于市场而言的竞争力，这就要求企业以市场中同类企业的薪酬水平作为参考，同时结合企业发展实际和员工需求进行综合制定。
尽人皆知，人材对于企业的发展至关重要，目前企业之间的合作大多都体现在人材之间的合作，毕竟没有人材也就难以拥有好的客户，因为企业老板是不成能单枪匹马完成所有企业经营管理的。
可是要想吸引人材加盟就必须从薪酬福利作为切入点，明显较高的薪酬水平会让企业占据先机，而这也直接印证了薪酬调查在企业薪酬设计中的重要性。
最后需要特别指出的是，企业在进行薪酬调查的时候一定要选择一家专业的薪酬调查机构，这对于薪酬设计成功与否影响很大。
员工职业化任职资格评价实施方案员工职业化任职资格评价实施方案一、背景和目标在一个企业中，选择和选拔合适的员工对于企业的发展至关重要。
为了确保员工的职业化任职资格评价能够科学、客观、公正地进行，提高选拔的准确度，本方案旨在制定员工职业化任职资格评价实施方案，以帮助企业选择适合的员工。
二、评价标准和内容1. 专业知识和技能：评价员工是否具备相关专业知识和技能，根据工作岗位的不同确定评价内容，包括但不限于专业知识掌握程度、技能实践能力等。
2. 工作表现：评价员工在工作中的表现，包括但不限于工作效率、责任感、团队合作、沟通能力等。
3. 创新能力：评价员工在工作中的创新和解决问题的能力，包括但不限于思维能力、创造力、解决问题的方法和结果等。
4. 领导能力：评价员工是否具备领导能力，包括但不限于领导风格、团队管理能力、决策能力等。
5. 发展潜力：评价员工的发展潜力，包括但不限于学习能力、职业规划、适应能力等。
三、评价方法和流程1. 面试评价：通过面试评价员工的专业知识和技能、工作表现、创新能力、沟通能力等。
2. 绩效评估：通过定期的绩效评估来评价员工在工作中的表现和工作能力。
3. 能力测试：通过能力测试来评价员工的专业知识和技能。
4. 组织观察：通过组织观察来评价员工在团队合作、领导能力等方面的表现。
5. 360度评估：通过员工、上级、同事和下属的评估来综合评价员工的综合能力。
评价流程如下：1. 确定评价标准和内容。
2. 根据评价标准和内容确定评价方法。
3. 设计评价工具和表格。
4. 组织评价人员进行评估。
5. 统计和分析评估结果。
6. 形成评估报告。
7. 根据评估结果做出决策。
四、评价结果的使用1. 选拔和录用：根据评价结果，选择和录用合适的员工。
2. 培训和发展：根据评价结果，制定员工的培训和发展计划，提升其能力和潜力。
3. 激励和奖惩：根据评价结果，制定激励和奖惩措施，激励员工积极工作，惩罚不良表现。
岗位评估方法常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比立法和评分法等。
其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比立法属于定量评估。
除此以外，那个地点还简要介绍两个国际著名的岗位评估方法，即海氏〔〕三要素评估法和美世〔〕国际职位评估法〔〕。
顾名思义确实是根基用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。
具体的步骤是：①成立岗位评估小组；②评估小组选出几个具有代表性、同时轻易评估的岗位，对这些岗位有其它方法进行岗位评估；③要是企业差不多有评估过的岗位，那么直截了担任出被职员认同价值的岗位即可；④将②、③选出的岗位定为标准岗位；⑤评估小组依据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位回类到这些标准岗位中来；⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；⑦在每组中，依据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；⑧最终确定所有岗位的岗位价值。
岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；依据岗位调查资料或岗位讲明书做出简洁的、易于比照的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。
这种方法易出现主瞧倾向，应通过培训提高评价人员的价值判定力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主瞧误差。
分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。
它是将企业的所有岗位依据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类不，一般可分为治理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。
然后给每一类确定一个岗位价值的范围，同时对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。
因素比立法不须体贴具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象假设干个要素。
依据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。
比立科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。
项目经理任职资格评定聘任及考核管理办法（执行版）目录第一章总则 (3)第二章项目经理职责 (4)第三章项目经理任职资格评定 (5)第四章项目经理职务聘任 (7)第五章项目经理的绩效考核 (10)第六章附则 (11)附件1：项目经理任职资格的评定标准 (12)附件2：个人能力评价评分标准 (14)附件3：项目规模及任职资格参照表 (16)附件4：项目经理绩效考核指标 (17)附件5：项目经理任职资格申请表 (19)附件6：项目经理考核表 (21)第一章总则第一条为进一步加强公司软件有限公司（以下简称“公司”）项目管理，充分调动项目管理人员的积极性、主动性和创造性，加强项目经理队伍建设和培养，现对公司原《项目经理任职资格评定、聘任及考核管理办法》予以修订。
第二条公司项目经理任职资格是项目管理人员综合能力、技术水平的标志。
项目管理人员主要职责是对项目进行计划、组织、控制和实施管理，实现项目目标，满足客户的需要。
第三条项目经理实行评、聘分离制度，公司根据项目需要从具有项目经理任职资格的员工中选聘项目经理。
第二章项目经理职责第四条项目经理一经公司聘任，具有下列职责：（1）按照公司项目管理要求开展项目管理工作。
（2）与客户沟通，了解项目的整体需求，及时反馈阶段性的成果，及时满足客户提出的合理需求，办理项目变更。
（3）负责项目计划制定，包括确定项目过程，项目历时、工作量、资源估算等。
（4）管理项目团队，根据需要安排项目培训，合理安排项目组成员工作，协调项目组成员之间的合作。
（5）监控项目的进度和质量，协调项目组成员之间的合作，确保项目完成项目目标。
（6）负责项目验收工作，项目完工后和客户及时沟通办理项目验收，确保项目按时回款。
第三章项目经理任职资格评定第五条项目经理任职资格的评定实行国家相关评价机构统考评审与公司内部评审相结合，一般有以下方式：（1）凡按照国家相关职称政策通过有关机构获得的项目经理任职资格的员工，经人力资源部确认后，公司将承认其具有相应项目经理任职资格；（2）对公司引进的优秀高层次人才,经公司人力资源部及安全质量部共同认定后，可直接确定其任职资格；（3）不满足上述两条件的人员可通过公司内部项目经理任职的评定。
岗位任职资格评价与评价方法
一、评价目的
1、岗位任职资格评定的目的在于评定任职人员与岗位所需能力的匹配程度，提升各岗位员工的任职能力，保证公司整体经营目标的实现。
2、本规定是人力资源管理制度系统的基础性文件，是公司导入新的人力资源管理制度体系的切入点，也是GB/T19001标准6.2条款规定必须要做的工作，它为人力资源规划与开发、绩效管理、人员任用、工资报酬等其他制度的架构提供依据。
3、为员工能力的开发与管理提供制度依据，开辟员工双重职业发展通道，留住核心人才，增强员工自主学习意识，培养终身就业能力。
4、提炼公司各职位序列的成功经验和行为，建立企业职业行为规范，将个人经验转化为组织经验，加强员工工作过程的管理，提升员工的职业化水平
二、评价原则
公司对员工的任职资格评定遵循以下原则：
1、公正性原则：公司对员工任职资格的评定针对员工个人特质与岗位所需素质的做出评定，评定不受任何非客观因素的影响；
2、公开性原则：任职资格评定在被评定人知晓并参与的前提下进行；
3、公平性原则：任职资格评定是对被评定人针对评定岗位所需能力进行，而非与其他被评定人对比进行；
4、客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据；
5、以工作业绩为导向的原则：必须能够带来工作业绩、能力的提升，这是
任职资格必须坚持的第一个原则；
6、能升能降的原则：任职资格不能终身制，要动态调整，对员工能力进行适时的评估，以反映员工真实的能力水平，保持人力资源的持续活力。
三、员工能力评价组织部门
办公室负责员工能力评估的组织、数据统计、分析、发布及测评结果的综合应用。
四、员工任职资格测评的基本结构及模型
公司员工任职资格由岗位知识、工作技能、工作绩效三部分组成，具体参见（表一）
1、岗位知识：员工胜任本岗位工作所掌握的相关知识，分为员工岗位专业知识和员工处于相关职位序列中，该序列要求员工所掌握的通用知识。
员工岗位专业知识由员工的直属上级进行测评，员工序列要求员工所掌握的知识由人力行政部门组织进行考试。
2、工作技能：员工应用岗位相关知识所达到的能力，由员工的直属上级进行评估。
3、综合素质：按表五设置的八个方面进行评估。
4、业务能力：按表五设置的七个方面进行考核。
（表一）
员工任职资格测评模型，参见（表二）
（表二）
员工职位序列任职资格测评模型，参见（表三）（表三）
员工岗位知识、工作技能测评模型，如下表所示（表四）
干部岗位知识、综合素质及业务能力测评如表五所示表五
干部岗位职能力评价总分＝岗位专业知识得分x权重＋综合素质x权重＋业务能力x权重
五、员工、干部任职资格等级的划分
通过对员工干部任职资格等级评估，其任职资格等级根据实际得分情况分为四等。
A 等（90 分以上）——其能力突出，值得信赖；
B 等（80 分~90 分）——其能力达到岗位要求；
C 等（60 分~79 分）——其能力还需进一步提升；
D 等（60分以下）——其能力不能满足岗位的基本要求。
五、任职资格评定程序
1、办公室在每年12月30号将岗位任职资格评定表下发给各部门经理；
2、各岗位员工任职资格（岗位知识、工作技能）由其直接主管或经理评定；
3、员工职位序列知识的得分由人事行政部门依据培训考试记录进行汇总统计；
4、干部任职能力测评由办公室组织评定委员会进行评定
4、评定人在完成评定后，将评定结果交于被评定人确认，如有部门内不能解决的问题提交办公室进入复议程序；
5、岗位任职资格的评定在次年2月10号前完成并提交办公室部；
6、办公室对各提交的评定进行整理并进行发布。
六、员工任职资格的证据
1、任职资格证据是判定员工任职资格等级的重要事实依据。
2、考评者和被考评者提供的任何证据必须真实、准确、有效、充分。
3、任职资格证据包括：工作业绩、关键事件、第三方评价或者证明等
八、员工素质提升计划和措施
1、员工素质提升计划是针对员工任职资格评价所明确的素质强弱项，结合员工对自己职业发展的设想，确定素质改善的目标和应采取的行动（表四）；
2、员工发展计划的内容包括：罗列出员工素质的改善项，改善的目标程度、时间要求、检查的方法、需要那些资源的支持、和过程监控。
3、通过培训仍不能满足岗位能力要求的人员要调换工作岗位。
