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绩效考核管理制度范文一、考核目的:为了完善薪资管理体系，提高工作绩效，提供员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的依据，增强绩效管理和绩效改进。
保障组织有效运行，特制定本制度。
二、考核范围:全体员工(进入公司不满____个月者或者未转正者不参加月度、年终考核)。
三、考核原则:3、1以客观事实为依据，以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳;3、2考核力求公平、公开、公正的原则来进行。
四、考核公式及其换算比例:4、1绩效考核计算公式____kpi绩效(50﹪)+____度考核(30﹪)+个人行为鉴定20﹪4、2绩效换算比例:kpi绩效总计____分占50﹪;____度考核总计____分占30﹪;个人行为鉴定总计占20﹪。
五、绩效考核相关名词解释:5、1绩效考核:为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工品性、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。
5、2kpi(keyperformanceinde____):即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
5、____度考核:是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法，考评不仅有上级主管，还包括其他与被考评密切接触的人员。
5、____个人行为鉴定:是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果。
六、绩效考核细则6、1kpi绩效根据部门工作性质和内容制订，每个被考核人有____项考核内容，总分为____分，根据工作权重分别计分。
占绩效考核总分的比例为50﹪。
6、2主管级以下人员，在____度考核中分数，为部门管理类人员的平均分。
6、____个人行为鉴定考核6、3、____个人行为鉴定考核总分为____分6、3、2迟到、早退一次每次扣除____分6、3、3旷工半天每次扣除____分依次类推。
企业绩效考核管理制度办法一、制度目的：为促进企业持续发展，确保企业目标的有效实现，提高员工的工作积极性和创造力，引导员工达成公司绩效目标，本制度旨在规范员工绩效考核管理，明确各类绩效指标，落实职责和责任，推动公司和员工共同进步。
二、适用范围：本制度适用于公司全体员工，在公司内部实行绩效考核管理。
三、制度制定程序：1、制定初稿：由企业管理人员负责编写初稿。
2、征求意见：对初稿进行内部征求意见，并邀请专家、顾问等相关人员进行论证修改。
3、审批发布：经公司领导团队审批通过后，由企业管理人员将制度公告发布，确保员工知晓并落实。
四、制度内容：1、绩效考核指标：明确各类考核指标，包括销售业绩、客户服务、质量管理、创新成果、团队合作等。
2、考核范围：规定各部门的考核范围及具体考核方式，确保公正公平。
3、考核周期：规定公司绩效考核周期，如年度绩效考核、季度绩效考核等。
4、考核方式：明确考核方式，通过问卷调查、自评、上级评价、360度评价等方式开展考评。
5、考核结果处理：根据考评结果做绩效评级，并进行相应奖惩。
6、责任主体：明确各部门、岗位、个人的考核责任，确保权责明确。
7、执行程序：详细规定各阶段执行程序，确保考核流程各环节顺畅。
8、责任追究：对考核不诚信或不履职的员工，明确相应的处罚、奖励机制。
五、法律法规：1、《劳动合同法》：明确了员工的权利和责任，企业管理人员应落实考核制度使员工获得合理的评价和奖励。
2、《劳动法》：企业管理人员应遵守劳动法，保证考核公正公平，不能侵犯员工的合法权益。
3、《劳动保障监察条例》：对于违反劳动法的企业，将会受到劳动监察部门的处罚。
4、《行政管理法》：企业管理人员应规范组织管理行为，提高企业管理水平，确保各项制度的执行。
![红黑牌制度及绩效考核初稿[整理版]](https://img.taocdn.com/s1/m/9277b29282d049649b6648d7c1c708a1284a0a2c.png)
红黑牌制度及考核办法关志勇：**************前言：红黑牌不是为了制约团队成员，相反是为了帮助团队成员按时按质完成工作任务，红黑牌既是体育比赛当中的裁判员和教练员的结合体，有裁判员根据比赛规则维持秩序的作用，有教练员根据比赛当中的具体情况做出针对性指导和调整的作用；又有光荣榜的激励作用和黑名单的警示作用目的：红牌是为了突出鼓在工作过程当中为团队争取到成绩的行为事件和在个人的工作方法、产品技术、测试/开发技术、计划能力、工作执行能力、协调沟通能力或其他综合能力有提高、改进的事件，为团队的成员提供正确工作方向的指引，让大家明白什么行为事件可做、值得坚持去做；黑牌就是对于针对工作当中没有达到预期目标（包括工作目标、个人提高目标、团队建设目标）、严重影响了团队工作或者项目进度或者造成了恶劣影响的事件，让大家明白什么行为事件不可做，要立刻放弃。
红黑牌细化了考核的维度，增加了考核数据，可以让leader随心所欲的去实施自己的管理理念，让管理工作的可执行性增强红黑牌规避了工程师水平不一的评定难题，注重对工作的过程改进，注重个人的不断的自我突破，自我提高，跟当前的技术水平级别关系不大红黑牌发放三个很重要的大维度：针对公司的贡献/影响，针对团队的贡献/影响，针对自己的贡献/影响红黑牌考核制度和kpi的考核方式不冲突，红黑牌是记录，可以结合kpi的指标来进行，比方说kpi的基本项占50%，完全红黑牌考核占50，不过kpi的考核数据要完全客观数据化评判；红黑牌是完全的主管意识+客观事件评判机制发放控制方式每个红黑牌都必须要详细列出具体事件、发放原因和发放时间每个红黑牌都必须要公开存放可查询发放流程：鼓励多发放红牌，把红黑牌作为推动项目管理工作、团队建设工作的手段，红黑牌的发放标准、发放时间和发放数量不做严格的要求，把发放权力下放给发放人，发放人可以根据自己工作的需要掌握发放红牌，举些例子：如目前大家的bug描述都太符合要求，在指出问题后张三的bug描述质量有了明显的改善，达到了改进的目的，可以给张三发放红牌号召其他同事以张三的bug描述为参考以提高bug描述的质量；又如经理针对张三在工作执行效率方面提出了改进意见，张三较好的达到了效果，经理可以给张三红牌鼓励这种改进的行为黑牌发放要慎重，需要跟测试部经理先行沟通后再做决定发放权力：部门经理和系统测试组成员可以面向测试部全体人员发放红黑牌，项目测试负责人可以对项目里面的测试人员发放红黑牌，测试经理可以向所负责测试组成员发放红黑牌；导师可以向被辅导员工发放红黑牌；发放方式：根据实际事件随时发放红黑牌发放行为参考：bug方面：目的：选出令自己有成就感的bug原则：1、从自己发现bug过程的复杂度来判断：这个bug不是菜鸟随便点击就能发现，二是结合应用场景、测试力度、测试手段等方面发现的2、从自己发现bug的思路来判断：灵机一动、举一反三的想法也来源于你之前对产品测试技术的积累，产品的bug其实就摆在产品里面，就看你有没有找到它的思路，有些bug只要思路正确了，对路了，一下子就能发现，其发现过程并不复杂3、如果我们掌握了之前不了解的一种bug定位方法，复现手段，那么很有必要记下来作为一种经验或者技巧积累起来4、能从bug当中寻找出新的测试思路从而能产生出新的测试case5、由于增加了新的工具或者新的场景等条件而发现的bug6、现在发现bug的思路或者方法可以推荐给组内其他成员7、bug的描述非产清晰，可以直接帮开发把原因定位出来，免得开发频繁过来让测试帮忙复现和定位，影响工作效率case方面：目的：case的增加是有源头的，我们希望把这些源头汇总起来，共享给团队其他成员，共同提高case的覆盖度和针对性原则：1、增加case是来源于测试角度或者测试类型的增加，因为增加一个测试角度或者测试类型会带来一系列的case的增加，如你之前没有考虑状态测试这个角度，一旦有了这个角度，就会产生不止一个的case2、增加case是来源于某种测试工具的引入，有很多好的idea由于没有工具而无法实现，为了鼓励大家多引入新的工具或者使用挖掘好现有的工具，我们需要关注来源于工具方面的case的增加3、增加case是来源于某个应用场景的增加，因为一个应用场景的增加也会带来不止一个case 的增加，应用场景考虑的是不是周全，是不是覆盖了我们的主流客户，为了突出应用场景的重要性，需要关注来源于应用场景方面case4、增加case来源于对产品实现流程或者所采用的技术方面学习成果5、增加case来源于有用外部故障6、增加case来源于团队协作，这些case是因为其他人的指导启发、其他case的启发、其他bug的启发等等综合工作亮点：目的：按时按质保证我们的测试质量，并不完全依靠技术，甚至于技术的提高也是需要一定的条件或者平台，我们需要构建一个平台，能凝聚所有人的智慧和经验去保证我们的工作质量，我们需要关注这个搭建这个平台需要关注那些内容原则：1、有关自己犯的错误并且找到了错误原因和解决方法2、工作过程当中方法和处理技巧方面的积累如任务的分解能力、执行能力、任务的并发处理能力、任务的控制能力、协调资源的能力、吸取别人经验的能力3、技术培训工作方面的亮点（相比之前的培训，做了那些改进，有什么地方做的比以前好，培训目的可达，培训成果应用在后续工作的成果）4、技术评审工作方面的亮点（相比之前的评审，做了那些改进，有什么地方做的比以前好，评审目的可达、评审结果能应用到后期工作的成果）5、会议工作的亮点（相比之前的会议，做了那些改进，有什么地方做的比以前好，会议可控、目的可达，会议内容服务于后续工作的成果）6、流程规范方面的亮点（对团队工作流程规范提出合理、可执行的建议）7、行为习惯方面的亮点（自己行为习惯规范方面的经验教训，并能共享给团队其他成员如工作执行效率、测试控制方法、并行任务处理能力等）8、产品文档方面的亮点（工作文档、技术文档：条理清晰，易于理解，在工作当中有应用实例，便于推广）9、团队合作方面的亮点（测试项目组内部的合作，和开发团队、产品团队、客服团队之间的合作：灵活性与坚持原则关系的处理、与其他团队合作的融洽性等，对工作起到润滑剂的作用）10、对外技术支持工作的亮点（包括对客服、售前进行技术培训、给客户做售前技术培训、跟踪定位线上故障问题，功能测试组的同事也应该有复现、分析故障的能力）11、自动化脚本普及率和工具应用情况（自动化脚本覆盖率（包括自己编写和自动化组同事编写）和实际执行过程当中使用工具的数量和工具的使用深度）12、导师辅导新员工工作或者指导帮助其他员工工作的亮点（每个人都有自己擅长的技术特长，对其他同事（特别是新员工）的指导可以缩短同事的学习时间，提高学习效率，对新员工制定的学习工作计划的质量和跟踪新员工对学习工作计划的实施情况，可以让新员工尽快成长起来，尽早投入测试工作当中）13、各种技术（包括工具、产品实现技术）的应用和推广14、测试工作任务红黑牌和考核的关系每个月出会从考核维度库里面抽取出4-6个维度作为本月的考核重点，在具体实施过程当中可以根据工作实际情况及时调整维度（增加或者删除）在月、季度和年度的考核里面会主要根据红黑牌的事件性质和数量来参考，会考虑红牌事件对项目、对团队、对个人的贡献大小去评估个人的考核成绩红黑牌的事件性质和数量是一种对比行为，基本是在项目组内部对比，在项目组内部排出名次，一般不在项目组间进行横向的对比，但是项目组的整体表现会决定项目组优秀员工的比例，举个例子说：有1、2、3三个项目组，虽然甲在1组内排名第一，有可能其综合表现很突出，能力也超强但是由于1组的表现在3个组当中排名垫底，而公司给定qa部门优秀级别的名额是3个（可以是调薪、年终奖金的机会），1组只能有良好级别的名额，那么甲也就只能是良好了，因此团队的成绩决定了个人的成绩，团队里面的每个成员都应该团结起来，共同进步，共同提高团队的战斗力和工作成绩，让公司认可测试部的工作，使得例子里面的优秀级别名额由3变为4、5或者更多才是我们的最终目标组内的考核对比，比方说我们有A、B、C3个级别，A级别有3个名额，B级别有10个名额，C级别有20个名额，在评定A级别时，如果第三名和第四名的红黑牌数据相差较大，那么就不存在争议，如果第三、第四、第五名的红黑牌数据比较相近，那么需要考核leader去分析3、4、5名的红牌发放依据，考核既是为了表彰以往的成绩，也要考虑下一阶段的工作方向，要起到承上启下的作用，因此在红黑牌数量相仿，我们就具体分析具体红黑牌的发放维度，那些维度的红牌是我们最看重的（公司贡献/影响、团队贡献/影响、个人贡献/影响），从中做出抉择红黑牌和项目奖金的关系红黑牌的数量和发放维度（公司、团队、个人）决定了测试工程师的绩效级别（A、B、C、D）绩效级别直接和月度奖金挂钩其中A级的奖金是900元，B级的奖金是500元，C级不发放奖金；D级分为D+、D、D-三个级别，D+扣除全部绩效奖金（月工资的30%），D 扣除月工资的20%，D-扣除月工资的10%（备注：被评为D级的员工，如果是2009年新入职的员工按规定执行扣款，而2009年之前入职的老员工不执行扣款，2010年开始所有员工按规定执行扣款）奖金发放规范项目奖金既要考虑多劳多得、按时按质完成任务的原则，又要考虑公平分配、公司、团队整体利益的原则部门的考核级别定位A、B、C、D4个级别；D级分为D+、D、D-三个级别A级占部门总人数的15%，B级占部门总人数的35%；C级占部门总人数的40%；D级占部门总人数的10%连续3个月的D的员工会被末位淘汰季度奖金也会根据月考核成绩来评定在红黑牌发放的3个大维度公司、团队、个人相对应的红牌加权为2.5:2:1;黑牌加权为10：4：2FAQ提问问题1：有人提出红黑牌是否应该考虑工作量回答：这个问题要从两个角度去考虑：第一是工作主动性方面，如果在自己有精力有空余的前提下（自己原有工作能够按时按质的完成）主动承担了额外工作任务，并且完成的较好，这种行为也是可以考虑给红牌第二是在工作量巨大的情况下任务的完成情况，虽然你的工作量很大，但是完成情况离期望值有不少的偏差，这种情况不应该给红牌，反之工作量大，又能完成的很好，这样的行为可以给红牌提问问题2：鼓励多发放红牌，把红黑牌作为推动项目管理工作、团队建设工作的手段，红黑牌的发放标准、发放时间和发放数量不做严格的要求，把发放权力下放给发放人，发放人可以根据自己工作的需要掌握发放红牌，举些例子：如目前大家的bug描述都不符合要求，在指出问题后张三的bug描述质量有了明显的改善，达到了改进的目的，可以给张三发放红牌号召其他同事以张三的bug描述为参考以提高bug描述的质量（如果之前有比张三的bug描述质量更高的人，是不是应该以那个人的为参考）；又如测试经理针对张三在工作执行效率方面提出了改进意见，张三较好的达到了效果，测试经理可以给张三红牌鼓励这种改进的行为（不太明确工作效率如何体现，如果两个人都做同样的事，那本身对这件事熟悉人肯定工作效率会更高，如果一个人去做不熟悉的事，比如测试一个新产品，我觉得比较难把握工作效率）黑牌发放要慎重，需要跟测试部经理先行沟通后再做决定（担心谁要是拿了黑牌的话，对以后会造成很大的心理压力，基本不亚于给一个警告处分。
ERP操作绩效考核奖罚制度初稿ERP操作绩效考核是企业对ERP系统操作人员的绩效评价和奖惩制度。
该制度是为了提高ERP系统的运营效率和管理水平，确保企业的ERP系统能够有效地支持企业的业务运作，并且能够快速地应对市场变化。
下面是ERP操作绩效考核奖罚制度的初稿，供参考。
1.考核指标（1）操作准确度：对ERP系统操作过程中的准确性进行评估，包括数据录入的正确性、报表生成的准确性等。
（2）操作效率：对ERP系统操作过程中的速度和效率进行评估，包括数据录入的速度、订单处理的效率等。
（3）问题解决能力：评估员工在ERP系统操作中遇到问题时的解决能力，包括独立解决问题的能力、寻求帮助的能力等。
（4）团队合作：评估员工在ERP系统操作中与其他部门合作的能力，包括信息沟通的能力、协调合作的能力等。
2.奖励机制（1）考核分数达到优秀标准的员工，将获得相应的奖金和福利待遇。
（2）考核分数达到良好标准的员工，将获得一定的奖金和福利待遇。
（3）考核分数达到合格标准的员工，将获得一定程度的奖金和福利待遇。
（4）对在ERP操作中表现出色、创新优化的员工，将获得额外的奖励。
3.处罚机制（1）考核分数低于不及格标准的员工，将被扣除部分绩效工资。
（2）连续多次考核分数低于不及格标准的员工，将面临降职或者解雇的处理。
（3）对于操作过程中存在严重错误和疏漏导致公司经济损失的员工，将予以严厉处罚，包括辞退、取消绩效奖励等。
4.考核周期与频次（1）考核周期一般按季度进行，每个季度结束后进行绩效评估。
（2）考核频次按月进行，对员工的ERP操作绩效进行评估，并进行经常性的反馈与指导。
（3）根据公司运营情况和员工积极性，可以适当调整考核周期和频次。
5.考核程序（1）确定考核指标和权重，对不同岗位的操作人员进行个性化考核。
（2）收集ERP操作数据和表现反馈，包括系统记录的操作记录、报表数据等，并收集业务部门的评价和反馈。
（3）绩效评估小组对数据和反馈进行综合分析和评估，形成绩效报告。
绩效考核积分管理制度(总14页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除绩效考核积分管理制度(初稿)第一章总则第一条为提高公司管理水平，创造更大经济效益，形成事事有人管、人人争着干的工作氛围。
切实建设公平、分享、提升、创新的企业发展环境，创造尽职尽责，快速行动的企业工作作风，特制定《绩效考核积分管理制度》。
第二条为公司年、季、月奖金、福利发放，选人、用人、留人机制的建立，期权、股权长效激励的使用，以及薪酬、职务晋升、评优，绩效考核提供重要的参考依据和标准。
第三条成立绩效考核积分管理领导小组，由总经理任组长，总助和人事经理任常务副组长，各总监任副组长。
第四条总经理指导、监督积分制管理的运行，常务副组长负责积分制管理的运行制定方案，逐步规范和完善积分制管理的内容，仲裁积分制管理中遇到的各种方题，向总经理汇报。
副组长负责管辖人员的积分制具体评分工作。
第五条副组长的评分由常务副组长评审存档，供总经理稽核。
对评分有异议的可上报总经理裁定。
第二章积分定义第一条积分是为员工在职期间的累计绩效分，实行逐月逐年累加，员工离职后即归零；积分是员工在职期间综合贡献业绩的考核成果的分值体现，是主客观因素导致的结果；第二条积分是评定先进、晋级、加薪、公司期权、股权分配的重要参考依据，与员工的福利待遇和荣誉表彰挂钩。
第三条用积分（奖分和扣分）的办法对员工的行为（能力和态度）进行全方位量化考核，积分考核的评分：由固定加分项（如工龄、专业资质等）和绩效考核加/扣分项及奖惩积分组成。
第四条积分制管理中以A、B分体现，A分为物质分，侧重于物质激励，A分主要用来激励员工的超值付出和惩罚员工的违纪，以及给公司造成的损失赔偿（赔偿扣分标准以每分2元人民币计，情节严重按员工手册处理），A分为月度积分。
A分在次月清零，但会折算成B分累计。
奖惩制度中的奖惩均以A分体现，责任追究制度中的经济赔偿均以A分体现，情节严重按员工手册处理。
绩效考核积分管理制度(初稿)第一章总则第一条为提高公司管理水平，创造更大经济效益，形成事事有人管、人人争着干的工作氛围。
切实建设公平、分享、提升、创新的企业发展环境，创造尽职尽责，快速行动的企业工作作风，特制定《绩效考核积分管理制度》。
第二条为公司年、季、月奖金、福利发放，选人、用人、留人机制的建立，期权、股权长效激励的使用，以及薪酬、职务晋升、评优，绩效考核提供重要的参考依据和标准。
第三条成立绩效考核积分管理领导小组，由总经理任组长，总助和人事经理任常务副组长，各总监任副组长。
第四条总经理指导、监督积分制管理的运行，常务副组长负责积分制管理的运行制定方案，逐步规范和完善积分制管理的内容，仲裁积分制管理中遇到的各种方题，向总经理汇报。
副组长负责管辖人员的积分制具体评分工作。
第五条副组长的评分由常务副组长评审存档，供总经理稽核。
对评分有异议的可上报总经理裁定。
第二章积分定义第一条积分是为员工在职期间的累计绩效分，实行逐月逐年累加，员工离职后即归零；积分是员工在职期间综合贡献业绩的考核成果的分值体现，是主客观因素导致的结果；第二条积分是评定先进、晋级、加薪、公司期权、股权分配的重要参考依据，与员工的福利待遇和荣誉表彰挂钩。
第三条用积分（奖分和扣分）的办法对员工的行为（能力和态度）进行全方位量化考核，积分考核的评分：由固定加分项（如工龄、专业资质等）和绩效考核加/扣分项及奖惩积分组成。
第四条积分制管理中以A、B分体现，A分为物质分，侧重于物质激励，A分主要用来激励员工的超值付出和惩罚员工的违纪，以及给公司造成的损失赔偿（赔偿扣分标准以每分2元人民币计，情节严重按员工手册处理），A分为月度积分。
A分在次月清零，但会折算成B分累计。
奖惩制度中的奖惩均以A分体现，责任追究制度中的经济赔偿均以A分体现，情节严重按员工手册处理。
第五条B分为精神分，是对员工工作态度和工作能力的一种价值体现。
不与工资直接挂钩，同时积分制的核心内容就是指B分。
此文档下载后即可编辑热工班组绩效考核奖励管理制度（初稿）1主题内容与适用范围1.1 本制度主要对热工专业班组人员绩效考核奖励做出规定。
1.2 本制度适用于热工所有班组人员的绩效考核奖励。
2总则2.1为建立和完善绩效考核体系和激励与约束机制，对热工班组人员进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进班组安全生产。
结合班组实际情况，特制定本绩效考核管理办法。
2.2 本制度的解释权属设备维护部热工室。
3绩效考核奖励权限3.1设备维护部部长有权直接对热工班组及个人提出考核、奖励建议。
3.2设备维护部分管热工专业的副部长有权直接对热工班组及个人提出考核、奖励建议。
3.3热工室主任有权对热工班组及个人提出考核、奖励建议。
3.4热工室专工有权对班组及个人提出考核、奖励建议，经热工室主任同意后由热工室主任统一上报。
3.5班组长负责对各自班组人员的绩效进行考核、奖励，经热工室主任同意后由热工室主任统一上报。
4绩效考核奖励内容本考核制度实行百分制考核，基础分值100分。
技术员考核奖励系数：1.125二级专责工考核奖励系数：1.0三级专责工考核奖励系数：0.875检修工考核奖励系数：0.8综合考核得分=（劳动纪律×10%+培训学习×20%+安全生产×30%+设备管理×30%+班组管理×10%）÷100×岗位系数4.1劳动纪律4.1.1员工应严格遵守公司作息时间，做到不迟到、不早退、不旷工。
无故迟到、早退超10分钟至30分钟以内考核1分/次，超30分钟考核2分/次。
旷工考核10分/次，另加计考核100元/次。
4.1.2严格执行请、销假制度，未经请假审批手续（班组成员经班组长、室主任、专业分管副部长、部长同意，班组长、专工经室主任、专业分管副部长、部长室主任同意）而擅自离岗考核5分/次，另加计考核50元/次，因擅自离岗造成严重后果考核10分/次，另加计考核100元/次。
企业部门绩效考核管理制度5篇为了更好的激发员工的工作积极性和工作热情,为了推动公司管理规范化,所以我们要尽快完善好效绩考核机制,下面是由我给大家带来的企业部门绩效考核管理制度5篇，让我们一起来看看!企业部门绩效考核管理制度篇1一、考核原则1、业绩考核(定量)+行为考核(定性)。
2、定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。
3、考核结果与员工收入挂钩。
二、考核标准1、销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。
2、销售人员行为考核标准。
(1)执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。
(2)履行本部门工作的行为表现。
(3)完成工作任务的行为表现。
(4)遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。
(5)其他。
其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。
如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。
如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。
三、考核内容与指标1、考核项目考核指标权重评价标准评分工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额÷计划完成销售额×100%。
考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分。
销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分。
新客户开发15%每新增一个客户，加2分。
定性指标市场信息收集5%1。
在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分。
2、每月收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣1分报告提交5%。
在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分。
3、报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分销售制度执行5%，每违规一次，该项扣1分。
工作能力分析判断能力5%1分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断。
2分：一般，能对问题进行简单的分析和判断。
绩效考核管理制度绩效考核管理制度是一种对员工工作绩效进行评估和管理的制度，旨在提高员工的工作效率和质量，激发员工的工作积极性和创新能力。
这种制度通常包括以下几个方面：1. 目标设定：根据公司的战略目标和部门的工作计划，为员工设定具体、可衡量的工作任务和绩效目标。
目标应具有挑战性，但同时也要确保员工能够实现。
2. 考核周期：绩效考核周期可以是季度、半年或一年，根据公司的实际情况和员工的工作性质来确定。
考核周期内，员工需要完成设定的工作任务和绩效目标。
3. 考核内容：绩效考核的内容通常包括员工的工作成果、工作态度、团队协作、创新能力等方面。
具体的考核指标应根据公司的战略需求和员工的工作职责来制定。
4. 考核方法：绩效考核的方法可以包括自我评价、上级评价、同事评价、下级评价等多种方式。
为了确保考核结果的客观性和公正性，可以采用360度评价法或关键绩效指标（KPI）法等科学的评价方法。
5. 考核结果：根据员工的绩效考核结果，可以将员工分为优秀、良好、合格、不合格等不同等级。
对于表现优秀的员工，公司可以给予相应的奖励和晋升机会；对于表现不佳的员工，公司可以提供培训和辅导，帮助其提升工作能力。
6. 反馈与沟通：绩效考核结果应及时向员工反馈，让员工了解自己的工作表现和存在的问题。
同时，公司应与员工进行沟通，了解员工的需求和期望，为员工提供成长和发展的机会。
7. 制度改进：绩效考核管理制度应根据公司的发展需要和员工的反馈意见进行不断改进和优化，以提高制度的有效性和适应性。
绩效考核管理制度是一种科学的管理工具，可以帮助公司提高员工的工作效率和质量，激发员工的工作积极性和创新能力。
通过实施有效的绩效考核管理制度，公司可以实现人力资源的优化配置，提高整体竞争力。
绩效考核管理制度范本一、考核范围各科工作岗位的科级及科级以下工作人员，驾驶员考核另行规定。
二、考核内容(一)业务工作主要考核岗位职责的履行情况和所承担年度工作任务的完成情况。
(二)共性工作主要包括参加政治业务学习、集体活动、规范化制度化建设情况;机要保密、计划生育、安全生产、卫生、社会治安综合治理、内保值班情况;精神文明建设、遵纪守法、廉洁自律、工作作风情况。
三、考核方式考核工作在考核工作领导小组的组织下，采取定量考核与定性考核相结合，日常考核与年终民主测评相结合的方式进行。
(一)日常考核日常考核按百分计算，其中业务工作占____%，共性工作占____%。
1、业务工作。
考核工作领导小组根据日常考核评分标准，对工作人员的业务工作情况进行定期考核，考核情况记入<日常考核记录表>。
2、共性工作。
考核工作领导小组根据日常考核评分标准，对工作人员的共性工作情况进行定期汇总，汇总情况记入<日常考核记录表>。
<日常考核记录表>由考核工作领导小组办公室统一保管，年终由考核工作领导小组进行汇总。
(二)民主测评民主测评成绩按百分计算。
考核工作领导小组根据市委组织部和市政府公务员管理部门的安排部署，组织进行。
具体程序如下:1、被考核人员总结年度工作情况，填写<年度考核表>;2、召开全体工作人员会议，被考核人员进行述职，述职内容主要包括工作业绩和存在的不足;3、组织民主测评，以填写民主测评票的形式对被考核人员进行测评。
民主测评按县级干部(a票)占____%、中层正职(b票)占____%、其他人员(c票)占____%的比例计算得分。
四、考核结果的计算及运用考核结果实行百分制，分数保留到小数点后两位。
被考核人员总分数____日常考核得分____%+民主测评得分____%。
考核结果作为提出优秀、称职(合格)及其他考核等次人员和优秀共产党员名单的主要依据。
五、组织领导成立由主任任组长，各分管领导任副组长，有关科负责人和工作人员为成员的市政府法制办考核工作领导小组，负责机关工作人员考核的组织领导;领导小组办公室设在综合科，具体负责考核工作的日常事务。
组织绩效考核管理制度（草案）第一章总则第一条为逐步建立公司组织绩效考核体系，落实公司经营发展目标，完善工作计划的量化、执行、跟踪、总结和反馈机制，改进管理方式，促进沟通和协作，提升公司整体工作效率，特制订本制度。
第二条公司组织绩效考核坚持公平、公正、公开的原则，以提高各部门的组织绩效为导向，严格依据实际工作业绩和管理成效，进行定量、定性相结合的多角度考核。
第三条本制度适用于各部门（以下统称“被考核单位”）组织绩效考核工作。
第二章管理职责与权限第四条公司设立组织绩效考核管理委员会（以下简称考核委员会）作为组织绩效考核的最高管理机构。
董事长任命考核委员会主任、副主任，成员由主任和副主任提名，董事长批准。
考核委员会主要职责是：（一）审议、批准公司组织绩效考核管理制度、方案、流程；（二）审议、评价被考核单位的工作绩效，对考核结果提出质询，批准考核结果应用；（三）受理考核调查，对考核申诉进行终裁；（四）在考核周期内全程组织和参与目标值的商定、变更和管理；（五）规范考核过程，对各项考核工作进行培训与指导；（六）实施组织绩效考核，落实考核奖惩；（七）根据数据提供部门所提供的数据，对被考核单位的定性指标进行打分；（八）收集与考核指标相关的资料信息，汇总统计考核评分结果；第六条人事行政部主要职责是：（一）建立健全公司组织绩效考核体系，拟定组织绩效考核相关规章制度和考核方案、流程；（二）落实考核程序，统计汇总考核评分结果，召开考核会议，并严格保密；（三）对被考核单位季度的组织绩效考核工作情况进行汇报；（四）监督、检查、指导被考核单位组织绩效考核工作；（五）发布考核结果，建立考核档案。
第七条被考核单位负责人的主要职责是配合完成组织绩效考核工作，定期提交考核信息与数据，严格把关，保证提交的考核信息与数据的及时性、真实性、准确性。
第三章组织绩效考核管理第九条组织绩效考核的内容与指标公司组织绩效考核的内容由年度经营目标考核、专项工作考核、月度工作任务考核三部分组成。
其中：（一）年度经营考核主要是以公司年度销售、管理任务为目标，围绕着各战区内销售任务目标（计划）为蓝本，涉及到仓储物流部、生产部、技术部、销售内勤、财务部、人事行政部等配合支持相关工作的考核。
（二）专项考核主要以专项工作为主题，对专项工作负责人及团队进行工作任务完成情况考核，此项考核为不定期考核，一般是只公司董事长、总经理等高级管理团队指派的由专人负责，由特定人员组成的专职项目组完成的项目考核，考核方法一般为专项工作立项之日起，以工作计划和任务目标为基础，由项目负责人及绩效考核委员会对具体工作内容进行量化及标准评定，在工作节点由项目部提供相应的数据及信息，由绩效考核委员会进行评定。
（三）月度工作计划考核每月由绩效考核委员会与各部门负责人确定月度工作计划及关键考核指标，各部门负责人组织本部门的人员以月度工作计划为目标，安排当月工作内容，以部门为单位，定期向绩效考核委员会提供数据和信息，绩效考核委员会对其部门的工作完成进度、完成质量进行评定。
第十条组织绩效考核指标设立的原则（一）可控性：指标能够定量测评或具有明确的评价标准，信息和数据来源准确；（二）可衡量性：指标能够定量测评的最短周期应尽量与考核周期相一致；（三）重要性：注重提取对公司业绩有直接影响的关键指标，不宜选择过多指标；（四）一致性：公司与各部门各层次考核指标应保持一致，下一级指标要以分解、完成上一级指标为基准；（五）挑战性：指标值应综合考虑公司的整体发展目标以及各部门目前的资源配备，不宜过高或过低，应使被考核单位经过努力达到。
第十一条组织绩效考核指标的权重设计（一）工作计划考核中涉及的定量指标，按照被考核单位的实际情况进行设计，直接影响公司经营发展的定量指标权重不得低于10%；（二）专项经营管理活动的考核指标，由绩效考核委员会根据工作计划和方案进行指标和权重的设计，一事一议。
第十二条组织绩效考核的评分：（一）考核工作小组与被考核单位在充分沟通的基础上，共同制定定量、定性的考核评分标准，对被考核单位考核周期内工作计划完成情况、经营管理等各方面给予考核评价。
（二）定量指标与定性指标均按照指标值、完成值、完成率、权重四项计算考核得分。
其中：1、定性指标的完成值参考工作计划进度、完成情况、执行效果、改善措施等方面综合评分，由绩效考核委员会成员各自进行评分后，取平均值计算定性指标的考核得分。
2、定量指标与定性指标的考核得分相加，成为被考核单位的最后考核得分。
（三）考核等级分为优秀、良好、称职、基本称职、不称职，共5个等级，按百分制进行评分，等级和分数的划分见附表。
（四）专项考核由绩效考核委员会对被考核单位提交的专项管理活动考核材料和被考核单位第一负责人的述职报告内容进行考核评分。
第十三条组织绩效考核的周期（一）常规考核的周期按照季度进行，每年4次，季度考核于下季度首月的20日前完成考核评分。
（二）专项考核的考核周期按照被考核单位第一负责人定期述职报告和专项经营管理活动的时间进行。
考核时间与频率由绩效考核委员会确定。
专项考核应当于述职报告和专项经营管理活动结束后15日内完成考核评分。
第十四条组织绩效考核的流程（一）被考核单位应当每月按照组织绩效考核的相关内容及时填报各项信息和数据，并于每季度首月的10日前，向考核工作小组上报前一季度的全部考核材料。
超过规定期限未提交考核材料的被考核单位，考核等级直接列为第五等；（二）每季度首月的15日前，绩效考核委员会负责审核汇总考核情况，并于20日前组织召开绩效考核沟通会，通报被考核单位的考核意见，讨论、审定考核结果并提交董事长/总经理审核；（三）董事长或总经理审核被考核单位的考核结果，确认无误后经绩效考核委员会批准发布；（四）每季度首月的20日前，绩效考核委员会向被考核单位公布绩效考核结果；（五）为保证组织绩效考核的严肃性，被考核单位的第一负责人要对上报的考核结果严格把关，保证上报的数据和信息及时、准确。
如果出现上报的数据和信息有异议的，被考核单位第一责任人将承担相关责任处罚。
第十五条组织绩效考核记录的管理（一）人事行政部应当建立考核记录，按月跟踪、督促、检查，作为考核依据，在被考核单位有异议时作为原始材料，以便绩效考核委员会进行最终处理。
（二）考核记录按照公司《档案管理制度》进行编号整理，由人事行政部统一归档保存。
第四章组织绩效考核结果的应用第十六条组织绩效考核的结果直接应用于被考核单位和其第一负责人的奖惩。
分类如下：（一）调整被考核单位第一责任人工作岗位；（二）调整被考核单位下年度的工资总额和奖金增减比例；（三）调整被考核单位的人员编制；（四）调整被考核单位成本费用预算；（五）调整被考核单位第一负责人的薪酬；（六）对被考核单位超额完成考核标准的进行奖励，包括：总经理特别奖和年终分红。
第十七条被考核单位第一责任人岗位调整（一）岗位调整：考核结果是绩效考核委员会决定被考核单位第一责任人岗位调整的主要依据。
1、晋升：绩效考核委员会根据公司高级管理职位的空缺情况以及公司发展状况，对年度考核评分为优秀的被考核单位第一责任人予以晋升；2、调岗：对连续2个考核周期考核结果均为基本称职的被考核单位第一责任人予以调整工作岗位；3、降职：对连续3个考核周期考核结果均为基本称职的被考核单位第一责任人予以降职。
4、辞退：对年度考核评分为不称职的被考核单位第一责任人，公司终止与其的劳动合同关系，做辞退处理。
第十八条调整被考核单位下年度的工资总额和奖金增减比例。
（一）对于年度考核评分达到良好等级以上的被考核单位，上调其下年度工资总额，增加奖金上涨比例。
工资总额上调幅度不低于10%，奖金增加的比例由董事长、总经理共同研究确定。
（二）对于年度考核评分在称职等级区间的被考核单位，下年度工资总额与奖金比例均不做任何调整。
（三）对于年度考核评分在基本称职等级以下的被考核单位，下调其下年度工资总额，削减奖金比例。
工资总额下调幅度不低于10%，奖金削减的比例由董事长、总经理共同研究确定。
第十九条调整被考核单位的人员编制。
（一）对于考核评分连续2次达到称职等级以上的被考核单位，根据实际工作情况和业务量，可以申请增加人员编制。
（二）对于考核评分连续2次在基本称职等级以下的被考核单位，可按照具体情况削减其人员编制。
第十九条调整被考核单位成本费用预算。
（一）对于考核评分连续2次达到良好等级以上的被考核单位，根据实际工作情况和业务量，可以申请追加成本费用预算；（二）对于考核评分连续2次在称职等级以下的被考核单位，可按照具体情况削减其成本费用预算。
第二十条调整被考核单位第一负责人的薪酬。
（一）对于考核评分连续2次达到良好等级以上的被考核单位第一负责人，依据相关规定，上调其个人薪酬中基本工资与岗位工资部分；（二）对于考核评分连续2次在称职等级区间的被考核单位第一负责人，其个人薪酬不做任何调整；（三）对于考核评分连续2次在称职等级以下的被考核单位第一负责人，依据相关规定，下调其个人薪酬中基本工资与岗位工资部分。
第二十一条年度考核评分结束时，被考核单位达到良好以上等级的，依据相关规定，被考核单位第一负责人给予总经理特别奖，经营管理团队成员给予年终分红奖励。
额度由董事长、总经理共同研究确定。
第二十二条考核结果的应用可以综合操作。
季度考核结果在下季度首月30日前应用；年度考核结果在下年第一季度内应用。
第二十三条董事长或总经理委托专人对组织绩效考核实施过程监督，对存在的违反考核、申诉处理及结果应用程序向考核委员会提出质询，对相关责任人提出处理意见或建议。
第二十四条对于在组织绩效考核中违反程序、弄虚作假者除取消当事人考核成员资格外，将给予警告、处分、调离工作岗位等处罚。
第五章组织绩效考核的申诉与复议第二十五条申诉条件：在组织绩效考核过程中，被考核单位第一负责人如认为受到不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或得知考核结果10日内直接向绩效考核委员会申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。
第二十六条申诉形式：被考核单位第一负责人向绩效考核委员会申诉时需要以书面形式（见附表）提交申诉报告，绩效考核委员会负责将申诉统一记录备案，并负责组织相关人员开会讨论。
第二十七条申诉处理：（一）绩效考核委员会在接到申诉后10日内必须向申诉单位确认，并对其申诉报告进行审核、讨论和反馈。
若逾期未受理，申诉单位可直接向董事长、总经理再次提起申诉，由董事长或总经理责成绩效考核委员会处理，并对绩效考核委员会的逾期行为进行处罚。
（二）绩效考核委员会根据提交的资料，决定是否需要召开由申诉单位、绩效考核委员会组成的申诉评审会；如不需召开申诉评审会，则由绩效考核委员会将结果直接反馈给申诉单位。
（三）如果申诉内容属实，绩效考核委员会需要按考核流程对申诉单位重新进行考核评分，此次考核评分结果即为申诉单位考核结果。
