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③区、柜、箱、台、架的整顿实施案例④车间茶具整顿实施案例分享（三）清扫（3S）推进重点及案例1、清扫推进的目的、误区及方法2、清扫不是“大扫除”3、如何寻找与消除“六大源”4、车间清扫实施现场案例5、车间、工厂、办公室的清扫责任界定6、实施工具及案例分享①如何消除车间及厂区的“四漏”现象②设备点检维护与清扫活动③ TPM与清扫实战（四）清洁（4S）推进重点及案例1、清洁推进的目的、误区及方法2、清洁实施的关键步骤3、清洁实施的现场案例4、实施工具及案例分享①为何有些“标准化”改善活动难以持久②成功5S实施企业的“清洁检查标准”的特点分析与借鉴③如何让规定更好地贯彻与执行？（五）素养（5S）推进重点及案例1、素养推进中的误区2、案例：丰田汽车公司的素养推进“三阶段法”3、为何说素养是一种习惯？4、如何建立传、帮、带的企业文化？5、清洁实施典型案例现场分享6、实施工具及案例分享①上汽集团的高效班组团队建设②宝钢集团6S活动中的班前早会文化③天津丰田公司的OJT训练第四部分：工厂安全管理实战1、安全管理的重要意义2、国家安全生产法规中的关键内容3、日常安全管理中的“三勤”与“六到”4、“三级安全管理”实施重点5、如何做安全教育工作？6、危险源及安全隐患的辨析方法7、安全事故应急处理的“三大原则”与“四不放过”8、案例：上汽集团的八大安全管理准则第五部分：工厂5S/6S推行工具及实战案例（一）如何实施工厂定置管理？1、定置管理方法2、定置管理实施的五个原则3、定置管理实施现场案例①车间物料定置案例②车间的消防设施、物品、工具、图纸架、工艺文件、量具的定置案例③厂区、车间、仓库的通道的定置实施案例④引线作战实施标准（二）如何实施目视化管理1、颜色管理及实施案例2、可视化管理及实施案例3、看板管理及实施案例4、形迹管理及实施案例5、标示管理及实施案例（三）如何实施定点拍摄法？1、定点拍摄法实施案例2、红牌作战法实施案例3、透明化管理实施案例第六部分：如何系统实施5S/6S管理体系1、5S/6S推进的组织形式2、5S管理推进中的职责分工3、成功实施5S的五大关键因素4、讨论：5S推进中，如何变被动为主动？如何化阻力为动力？5、5S/6S推进工作中的“样板区”实战案例分享6、5S/6S整体推进位移图7、实战案例经验分享①苏州新协力集团的6S推进经验分享②某著名德资企业5S推进经验分享③上汽集团精益6S推进实战经验分享第七部分：5S/6S检查体系实施1、如何建立厂区、车间、办公室的5S/6S检查标准？2、如何建立5S/6S的检查小组？3、如何有效组织巡查及打分活动？4、如何处理巡查与打分过程中的争议问题？5、如何使巡查结果公开化与透明化？6、巡查结果与公司绩效考核7、如何有效组织5S/6S成果发布会议？第八部分：5S/6S管理的“问”与“答”1、5S/6S推进实战案例录像观看2、中国式5S管理与日本式5S管理3、疑难解答与经验分享【适用对象】总经理、生产副总、厂长、生产经理、车间主任、班组长、仓库主管、6S推行干事、现场管理干部【授课方式】讲解 + 案例 + 互动研讨 + 问题答疑【课长时间】2天【培训费用】2600元/人 (含：资料费、两天午餐费、证书费)【讲师简介】马老师：专职讲师，资深顾问；兰州大学工商管理硕士；电子工业，电器制造业14年生产管理经验，致力于现场管理人员管理、效率提升、品质管理、精益生产管理等多维度的生产制造改善研究。
周士量班组建设与班组管理实战文档近几年来，〝执行力〞是一个传播频率专门高的词汇。
那么什么是执行力呢？企业职员要有执行力，该如何来建设呢？本讲从企业最小的单位——班组来探讨班组文化和班组建设。
班组文化的内容1.班组文化的重要组成班组文化要紧由执行力和职员敬业精神组成。
执行力执行力是指连续的工作能力和连续的执行能力。
职员敬业精神在企业中，假如期望职员有执行力，那么职员必须要具备敬业精神。
2.班组文化的升级之路为老总打工的文化职员不具备敬业精神，是因为在企业中存在着为老总打工的文化。
【案例】〔老总监视器〕在许多企业，董事长办公室里会有一台设备，那确实是监视器，是专门用来监视职员的。
老总在办公室，职员就舍命干；老总不在，职员就谈天、看报纸和上网。
事实上，老总就像监工一样强迫职员去工作。
这确实是给老总打工的文化。
这种文化长期埋伏在企业里，对企业是一种致命的损害。
为自己工作的文化要建立班组文化，必须要找到一种敬业精神和连续的执行能力，要达到那个目的，企业就要转变职员的观念，即把为老总打工转变为给自己工作。
【案例】〔看板治理〕国内某闻名企业在车间的出口处有一个通道，在通道里摆放了专门多看板，比如产量看板、质量看板、消耗看板、成本看板、班组建设以及每日一新。
中午12点职员下班路过通道的时候，能够在看板上了解到今天上午我赚了多少钱，李四、张三赚了多少钱，我是A 类职员，他们是B类职员，然而什么缘故他们拿得比我高呢？通过看板能够看出，原先他们的消耗比我低，成本比我低，质量比我好，拿的钱因此就比我高。
我争取下午做得比他们更好。
这确实是给自己打工的文化，这种文化能够促使职员有连续的执行力，然而这并不是企业想要的文化。
因为这种文化的连续，在企业中会形成英雄主义，搞个人崇拜。
为企业和团队做事的文化企业要转变职员为自己工作的观念，使其转变到为企业和团队做事上来。
为信仰而战的文化给企业和团队工作的文化要上升到为信仰而战的文化。
“五型班组管理”之精益管理案例第一篇：“五型班组管理”之精益管理案例“五型管理”基层实践案例-精益管理案例搭建“12345”管理框架实现精益化班组管理一、背景和目的：班组是企业最基层的行政组织，也是企业生产经营的落脚点，如何坚持在班组内实施以人为本，关心员工，激发工作热情，如何以创新转型活动为契机，进一步夯实班组建设，增强员工荣誉感与责任感，本班组通过启用“12345”管理模式，积极探索班组建设新思路。
二、实践过程：在公司创先转型思想的指引下，班组通过“一目标，两步进，三要求，四转变，五制度”，在班组内掀起一片热情高涨地“讲创新、创精益”的班组管理之气。
一个目标：我们把“切实解决客户问题”作为班组目标，在展板醒目位置公示，让员工时刻感受到自己的责任与信念，班组内按员工特性，突破常规，采取分组化管理，将处理员个性与投诉处理有效结合，极大提升了班组处理效能。
两步走：为了有效落实员工技能提升，班组积极实施“两步走”策略，完善培训学习机制，采用“走进来”的方式，邀请律师、网络部专家，向我们传授消费者权益保护法、电信条例、以及专业的基站原理；通过全区开展案例PK大赛，引导资深投诉处理员“走出去”，将典型案例通过活跃的情景再现、精彩的专家点评，一一呈现在营业前台面前，此不仅提升了营业前台客诉预处理能力，同时也提高了用户一次解决率，大大提高了用户满意感知。
三要求：班组内发扬积思广益效应，采取头脑风暴法，将基本服务标准化，提炼出“333”话术精髓，即回访口径“3”统一：外呼基本话术统一、主动关怀话术统一、致歉（歉）话术统一；处理过程“3”有3不：有理、有据、有热情；不反问、不打断、不趾高气扬。
贯穿全程“3”颗心：用心、细心、耐心。
通过温馨提示牌、“三心”服务标杆案例等形式一一落地，在班组内形成“优质服务、满意100”服务之风。
四个转变：一是建立“滚动式”知识查询体系：依据晨会培训内容，建立投诉类型索引目录，标注出重点要点，每日“温故而知新”，提升投诉处理基础技能。
班组建设与班组长管理实战培训资料一、班组建设1. 班组定位与使命- 挑战：明确班组的定位和使命，使每个成员都清楚自己在班组中的角色和责任，达到统一目标的目的。
- 实战培训方法：通过讨论和小组活动，让每个成员提出对班组定位和使命的理解，并形成共识。
2. 班组规章制度- 挑战：建立班组规章制度是保障班组运作有效性的基础，需要针对实际情况进行制定和落实。
- 实战培训方法：采取案例分析和角色扮演的形式，让班组成员参与规章制度的制定和讨论，并提出改进建议。
3. 班组沟通与协作- 挑战：有效沟通和良好的协作是班组成功的关键，需要建立相互信任和合作的氛围。
- 实战培训方法：利用团队建设活动和沟通技巧培训，提高班组成员之间的沟通和协作能力。
二、班组长管理1. 班组长的领导力- 挑战：班组长需要具备良好的领导能力，能够激励和引导班组成员，达到班组的运作目标。
- 实战培训方法：通过领导力测试和案例分析，评估班组长的领导能力，并提供相关的培训和辅导。
2. 班组长的沟通与决策- 挑战：班组长需要拥有良好的沟通能力和决策能力，能够有效地与班组成员沟通，做出正确的决策。
- 实战培训方法：通过角色扮演和情境模拟，训练班组长的沟通和决策能力，提高应对各种情况的能力。
3. 班组长的团队建设- 挑战：班组长需要带领班组成员形成团队，建立团队凝聚力，共同实现班组目标。
- 实战培训方法：组织团队建设活动和团队合作训练，培养班组长带领团队的能力。
以上是班组建设与班组长管理实战培训资料的部分内容，希望能对班组建设和班组长管理提供一定的指导和帮助。
班组建设与班组长管理实战培训资料四、班组建设的持续改善1. 持续改进的理念- 挑战：班组建设不是一成不变的，随着环境和需求的变化，班组建设也需要不断地进行改进和调整。
- 实战培训方法：引导班组成员建立持续改进的意识，鼓励他们提出建设性的意见和建议，促进班组建设的不断优化。
2. 问题解决与改进- 挑战：面对班组运作中的问题和挑战，班组成员需要具备解决问题和持续改进的能力。
班组管理实战手册场景版一、引言班组是企业管理中最基本、最核心的单元，班组的执行力、凝聚力和创新能力直接影响到企业的整体竞争力。
为了提高班组管理水平，提升班组整体素质，本手册从实战角度出发，结合具体场景，对班组管理进行全面、系统的阐述，旨在为广大班组长提供一套科学、实用、高效的管理方法。
二、班组团队建设1.确立共同目标：班组长要带领全体班组成员共同制定明确、具体、可量化的团队目标，确保每个人都明确自己的工作职责和努力方向。
2.培养团队精神：通过开展团队活动、培训等形式，强化班组成员的团队意识，形成积极向上、团结协作的良好氛围。
3.优化团队结构：根据班组工作特点，合理配置人员，发挥每个人的特长，形成优势互补的团队结构。
4.激发团队活力：建立健全激励机制，鼓励班组成员积极创新、主动作为，不断提升团队活力。
三、班组任务管理1.任务分配：班组长要根据每个人的能力和特点，合理分配工作任务，确保任务明确、责任到人。
2.进度控制：班组长要密切关注任务进度，及时发现和解决问题，确保任务按时完成。
3.质量管理：班组长要加强对工作质量的检查和评估，确保各项工作符合规定标准。
4.风险防范：班组长要提前识别和防范可能出现的问题和风险，制定应对措施，确保班组工作稳定有序。
四、班组沟通协作1.建立沟通机制：班组长要建立健全班组内部沟通机制，确保信息畅通、意见交流。
2.跨部门协作：班组长要主动与其他部门沟通协作，形成工作合力，提高班组工作效率。
3.矛盾化解：班组长要善于发现和解决班组内部矛盾，维护团队和谐稳定。
4.建立良好人际关系：班组长要关注班组成员的人际关系，营造和谐、融洽的工作氛围。
五、班组培训与成长1.制定培训计划：班组长要根据班组工作需求，制定切实可行的培训计划，提升班组成员的业务能力。
2.开展多样化培训：班组长要运用多种培训方式，如内部培训、外部培训、实操演练等，提高培训效果。
3.关注个人成长：班组长要关注班组成员的个人成长，为他们的职业发展提供支持和帮助。
