华为选人用人的原则(终审稿)

华为灰度管理法用人法则对于华为灰度管理法，公司制定了一系列用人法则，以确保公司中每一位员工都能充分理解和遵守这一法则，保持组织的稳定和运营的高效。

以下是华为公司灰度管理法用人法则的详细内容：一、择优录用1. 华为公司注重人才选拔，坚持择优录用，以确保每一位员工都具备适应岗位需求的能力和素质。

在招聘和录用过程中，以能力为首要考量，注重人的全面发展和多元化。

二、公平评价1. 在员工的晋升、奖励和激励过程中，始终保持公平、公正的原则，根据员工的工作业绩和能力进行评价和决定，不偏袒任何一方，确保员工的努力和付出得到公正的回报。

三、以人为本1. 公司尊重每一位员工的人格和价值，注重员工的工作和生活平衡，提倡关心员工，关爱员工。

通过建立健全的员工福利制度和加强员工教育培训，帮助员工全面成长和提升。

四、公正处理1. 在公司内部不论是员工之间的关系，还是员工与领导之间的关系，都必须以公正公平的原则对待。

任何利益冲突和问题都要公正处理，不得出现搞权力、搞关系的情况。

五、人尽其才1. 公司鼓励员工展现自己的特长和优势，充分发挥自己的潜力。

公司将最合适的人安排到最适合的岗位，使每个员工都能在自己擅长的领域发光发热。

六、激励鼓励1. 公司重视激励员工，提倡员工间的竞争和合作。

通过各种奖励机制和晋升体系，鼓励员工积极进取、勇于拼搏，实现个人和企业的共同发展。

在华为公司，灰度管理法用人法则被视为公司用人的基本准则，全公司上下认真遵守和执行。

这一法则的制定和贯彻，不仅有利于公司内部人才的选用和培养，更有利于公司的稳定发展和核心竞争力的提升。

通过这一系列用人法则的制定和执行，华为公司将进一步加强人才引入与应用，为公司的高效运营和长期发展打下更加坚实的基础。

任正非用人原则
任正非是华为公司的创始人和董事长，他的领导风格和用人原则备受关注。

任正非认为，一名优秀的员工必须具备三个非常重要的素质：专业能力、团队合作和责任心。

首先，专业能力是一个员工最基本的素质。

在华为公司，任正非注重员工的专业技能和知识水平，重视培养和提高员工的专业能力。

他认为，只有拥有足够的专业能力，才能在公司中发挥更大的价值。

其次，团队合作也是任正非重视的一个方面。

他认为，团队合作是实现公司目标的关键。

在华为的企业文化中，团队合作是非常重要的价值观。

任正非鼓励员工之间相互支持、相互合作，以实现共同的目标。

最后，责任心也是任正非看重的一个素质。

他认为，一个员工必须对自己的工作和行为负责，才能成为优秀的员工。

在华为公司，任正非注重员工的自我管理能力和责任心，鼓励员工在工作中积极承担责任，不断追求卓越。

总之，任正非的用人原则体现了他对员工的要求和期望。

他希望公司里的每一个员工都能够拥有足够的专业能力、优秀的团队合作精神和高度的责任心，为公司的发展贡献自己的力量。

- 1 -。

摘要：华为公司如何识别人才、选拔人才、培养人才、使用人才、考评人才？主要来源：图书《以奋斗者为本（华为公司人力资源管理纲要）》，阅览室可借阅目录（已设超链接）1.员工存在什么问题一票否决？（P2）2.开放、妥协、灰度是华为文化的精髓，也是一个领导者的风范，如何理解其含义和重要性？(P2)3.优秀高层管理人员应该是怎样的？(P2)4.优秀的管理人员应该是怎样的？(P3)5.如何正确实施改革、变革、优化、创新？(P3)6.抓做实：要研究你哪个岗位的工作如何是全世界最优的？(P4)7.管理人员要避免出现的错误有哪些？(P4)8.站在“为民请命”的角度来处理问题的主管是好主管吗？(P4)9.善于观察上级态度、非常崇尚领导意见的员工是好员工吗？(P5)10. 实行对事负责制，还是对人负责制？对事负责制与对人负责制的根本区别是什么？(P5)11.华为干部管理采取什么制度？中层、高层，什么因素是第一位的？对干部如何进行评价？(P5)12.没有基层业务经验的人不能提拔为管理人员(P5)13．提拔干部时品德的重要性如何？如何评价一名干部的品德是符合要求的？(P6)14．华为干部“四力”是指哪四个方面的能力？对顺络的人才选拔和考核有何借鉴意义？(P6)15.华为选拔干部的“三优先”原则是什么？对我们选拔干部有哪些值得借鉴的地方？(P6)16．对什么人才应该敢于破格晋升？(P6)17.如何使公司有充足的优秀人才可用？(P6)18.使用人才应遵循的原则是什么？如何评价和使用有缺点的员工（包括缺点很突出的员工）？(P7)19.如何评价历史功臣的问题？ (P7)20.华为给予员工报酬多少的主要依据是什么？这对顺络薪酬制度的完善有哪些借鉴意义？(P7)21.华为是如何做绩效考核的？对顺络做好绩效考核有哪些值得借鉴的地方？(P7)22.对末位淘汰重新竞聘上岗的员工、对绩效考核不及格给予降级降薪的员工，我们应该给予这些员工怎样的期待和希望？(P8)23.对有问题的管理人员，弹劾与处理的原则是什么？(P9)24. 华为公司如何培训人才(P9)以下内容为摘要中的摘要，深度、广度、全面性、比直接看《以奋斗者为本》图书可能有偏差或失真，所以希望看了摘要后，对某一部份感兴趣的，请细读图书《以奋斗者为本》，并结合实际工作思考和实践。

华为用人的六条标准第一条，全力以赴的奋斗激情华为的文化是“狼性”文化，要想建设狼性团队，就一定不能找绵羊；从人才入口出发，在招聘时，就是要找全力以赴、有奋斗激情的人。

第二条，以客户为中心的服务意识华为的核心价值股中就有成就客户。

创始人任正非多次在会议上强调，客户是华为的衣食父母，是华为存在的唯一理由。

以客户为中心不是喊出来的，是做出来的，是客户感受到的“以客户为中心”，不是员工自己认为的以客户为中心。

所以在选择员工时就要强调服务意识，在新员工培训时，也要强调服务意识，让服务意识深入人心，形成习惯。

第三条，至诚守信的优秀品格为什么诚信如此重要？因为一个企业内部沟通的成本是很高的，只有大家诚信、信息透明，企业内部的运营成本才能降低，管理的难度也会小一些。

如果一个团队欺诈成风，那是无法想象的，一个信息要核实多遍，大家别工作了，都放在信息核实上了。

至诚守信其实没想象的那么难，大家承诺要做的事，到规定时间一定都会很自觉地交出成绩单，这就是诚信。

第四条，积极进取的开放心态对于新事物永远保持一个积极开放的态度，才能不断创新，不断进步。

尤其是当一个企业做到很大规模，在行业中地位很高时，更应保持积极进取的开发心态。

因为人在高处、在顺风时很容易犯骄傲自大的毛病，觉得自己挺厉害了，老子天下第一，别人都不如我，这样就很难听取别人意见了。

始终保持开放的心态，积极主动，这样才能接纳更多好的东西，并为己所用，不断攀登更高的新高地。

第五条，携手共进的合作精神在华为内部流行一句话：胜则举杯相庆，败则拼死相救。

这不是“有福同享，有难同当”但是在现代更难得，因为在团队内也存在竞争关系，人性暗的一面就是看不得别人好，尤其是身边人的好。

为同事胜利其举杯，是一种大度；对落败的同事拼死相救，是一种大义。

很多企业都强调合作精神，但是打造合作团队是很困难的，不是搞搞团建就能完成的，而是从选择人才的时候，就选择善于合作的人。

第六条，扎实的专业知识与技能将专业技能放在最后，因为人的能力是可变的，知识技能也是可学习的，但是人的素质是早已形成的，不是说变就能变。

华为人才管理基本原则华为作为一家全球知名的科技公司，一直以来非常重视人才的培养和管理。

在华为的人才管理中，有几个基本原则被视为至关重要的准则。

华为坚持以人为本的原则。

华为认为，员工是公司最重要的资产，只有激发员工的潜力和创造力，才能实现公司的长期发展目标。

因此，华为致力于提供良好的工作环境和发展机会，让员工能够充分发挥自己的才能和创造力。

华为注重选拔和培养人才。

华为坚信，优秀的人才是公司成功的关键。

因此，在招聘过程中，华为非常注重选拔具有专业知识和技能的人才，同时也注重选拔具有团队合作能力和领导才能的人才。

在培养方面，华为提供了丰富多样的培训和发展机会，帮助员工不断提升自己的专业能力和管理能力。

第三，华为倡导公平和公正的原则。

华为坚持公平竞争的原则，通过公正的奖励机制和晋升机制，激励员工的积极性和创造力。

华为鼓励员工勇于创新和表现出色，并提供广阔的发展平台，让员工有机会实现自己的职业目标。

第四，华为强调团队合作和沟通的重要性。

华为认为，团队合作和良好的沟通是实现共同目标的关键。

因此，华为鼓励员工之间的合作和交流，提供了多种多样的沟通渠道和平台，以促进团队之间的良好合作和信息共享。

华为注重员工的成长和发展。

华为提供了广阔的晋升和发展通道，让员工有机会不断提升自己的职业水平和地位。

华为鼓励员工积极参与各种培训和学习活动，并提供了丰富的资源和支持，帮助员工实现自己的职业目标。

华为人才管理的基本原则是以人为本、选拔和培养人才、公平和公正、团队合作和沟通、员工的成长和发展。

这些原则是华为成功的重要因素，也是华为在竞争激烈的市场环境中不断发展壮大的关键所在。

华为将继续秉持这些原则，为员工提供更好的发展机会和平台，以实现公司的长期发展目标。

华为用人之道华为公司成功基因之一，就是其先进的人力资源管理模式，而这种成功，包括选才、育才、激才、留才四个方面。

一、选才华为认为，最合适的，就是最好的。

企业招聘人才，不应该只是选择最优秀的人才，而是要寻找到最合适的，这样才是“最好的”。

因为最优秀的人才，只是拥有了最优秀的能力，但如果无法融入到企业工作和企业文化中，也会让企业浪费人才资源，以及人才没有失去职业机会。

在华为公司里，“合适”的标准是：企业目前需要什么样的人和岗位需要什么样的人，前者更看重于人才的兴趣、态度和个性，后者偏向于人才的能力和素质。

企业与人才的双向合适，才有可能实现双方共同发展。

二、育才首先，要进行入职培训。

华为为了让招来的众多大学生能够快速适应工作，在入职前重点进行培训。

其次，实行全员导师制。

华为的“全员导师制”，不仅可以让新员工在华为顺利开展工作，而且还可以帮助导师实现自身的发展。

再次，进行企业文化培训。

华为的企业文化，是一种“狼性”的文化价值观，但就是这种文化，才让华为实现了快速发展。

而华为为了让新进的员工融入到华为的企业氛围、工作环境，都会重点做好企业方面的培训，真正成为“华为人”。

三、激才首先，高薪激励。

华为能够吸引到如此多的高素质人才加入，与华为的高薪激励密不可分。

华为支付给大学生的薪酬，远远高于行业的平均水平，使得众多高素质的人才纷纷流向华为。

其次，股权激励。

在中国企业里，华为是极少有实行持股的企业，而股权激励，更是实现了华为的不断发展。

实行股权激励，一方面可以吸引人才的引进，另一方面可以激励人才的发展，从而创造更大的价值。

其三，激励内部创业。

华为的内部创业模式，在中国企业里也同样是稀少的。

在华为，实行一种内部的创业机制。

允许和鼓励有志向创业的员工，申请作为华为的代理商，并可以获得华为提供的设备使用期等，让离开的员工可以与华为一起共同取得发展。

四、留才实行轮岗制。

在华为，不会由于员工绩效差就轻易解雇，而是会采取轮岗制的形式，让员工在不同的岗位上获得改进的空间。

在公司中，因为高层管理者之间存在着教背景的差别，并所以影响了他们用人的理念，常常是人事主任介绍的候选人被用人经理反对，而用人经理看重的人又得不到人事经理的赞成。

所以要想提升招聘效率，一定成立一个大家公认的招聘原那么。

华为以为，看一个公司的招聘能否有效，主要表达在以下四方面：一是能否能实时招到所需人员以知足公司需要；二是能否能以最少的投入招到适合人材；三是把所录取的人员放在真正的岗位上能否与预料的一致、合适公司和岗位的要求；四是“危险期〞〔一般指进公司后的六个月〕内的辞职率能否为最低。

依据以上四个重点，联合公司的详细实质，华为拟订了一套详尽的招聘原那么，力争实现招聘效益的最大化。

原那么 1：最适合的，就是最好的标准要求是详细的、可权衡的，以作为招聘部门观察人、面试人、挑选人、录取人的标杆。

因为人材不是越优异越好，只有适合的才是最好的。

在华为，所谓“适合〞，其标准以下：〔1〕公司当前需要什么样的人这是“软〞的素质，这由公司文化决定。

即选人是品学兼优、以德为先仍是以才为先是重申个性突出仍是团队合作是开辟型仍是稳重型等等，这主要重视于观察应聘者的兴趣、态度、个性等。

（2〕岗位需要什么样的人这就是“硬〞的条件，人力资源部门经过职务剖析明确该岗位的人需要具备的学历、年纪、技术、体能等。

这重视于观察应聘者的能力、素质等。

只有掌握了标准，招聘人员才能做到成竹在胸，才能专心中的这把“尺〞去权衡每一位应聘者。

否那么莫名其妙，根本没有方法从众多的应聘者中挑出公司所需要的人，更严重的是假定是经过“层层挑选〞出来的优异的人材在试用一段时间后发现本来其实不合适本公司，那么将造成公司财力和精力的极大浪费。

原那么 2：重申“双向选择〞即建立“双向选择〞的现代人材流动观点，与应聘者特别是重点应聘者〔潜伏的未来雇员〕同等地、客观地沟通，双向观察，看相互能否真实合适。

华为在进行招聘的时候，会特别向招聘人员重申“双向选择〞这一条，绝不可以像一些公司一样，为吸引应聘者，故意美化、夸张公司，对公司存在的问题避而不谈，致使应聘者过分相信招聘公司的宣传而对公司满怀希望。

华为选⼈才的5⼤标准任正⾮华为公司，本就是站在⼭顶上看世界，同样也就找不到任何的模板可以借鉴。

站在⼭顶上看风景的，⾃然想保持公司飞速发展，要求⾃然会⾮常的⾼，那么在选择⼈才⽅⾯⾃然要求会达到⽆⼈企及的地步。

华为看⼈才需要具备的五个素质：主动性、概念思维、影响⼒、成就导向和坚韧性。

第⼀个、主动性我们⼀般认为的主动性，就像那些在管理层的中层领导，就是⼲⼯作⽆需督促，遇到问题⽆需犹豫，解决问题刻不容缓。

⽽在华为把主动性⼜分为四个等级；0等级：⽆规划、不⾃觉、不积极、需要督促；1等级：⼯作范围内，⾃觉、积极、不需要督促；2等级：带着思考⼯作，由于预判能⼒，结果导向；3等级未⾬绸缪，提前规划。

华为对优秀⼈才的基本要求是第⼆个等级，在⼯作中主动思考，快速⾏动。

华为第⼆个、概念思维在⾯对不确定的事情时，能够根据有限的信息做出全⾯的判断，从乱想中找到关键点。

概念思维的强者通常掌握了事情的底层逻辑。

华为把概念思维分成四个等级;0等级：不能准确周密地思考问题；1等级：只能根据过去的经验，简单类⽐、复制；2等级：掌握事物发展的底层逻辑，可以触类旁通；3等级能够深⼊浅出，游刃有余的处理各种情况、华为的及格线也是第⼆的等级，触类旁通的能⼒，在⼯作中能够提炼出底层逻辑，在不同的岗位间完成技能切换。

任正⾮第三个、影响⼒影响⼒是个⼈发展的必由之路，能够影响更多的⼈，才能达到更⾼的层⾯。

华为把影响⼒分成四个等级；0等级：不能清晰表达⾃⼰想法，说服不了他⼈；1等级通过事实、证据等直接说服；2等级;联系他⼈兴趣点和利益诉求，说服影响他⼈；3等级：⽤复杂策略影响和说服他⼈；华为及格线也是第⼆等级，意味着可以易地⽽处，不但可以通过兴趣点和利益诉求舒服对⽅，同样也可以通过多种⽅式影响他⼈。

第四个、成就导向对⾃⾝定位判断，来决定是安于现状，还是愿意从事具有挑战性的事情或者任务。

同样四个等级：0等级：安于现状，不追求个⼈技术、能⼒进步；1等级：追求更好，努⼒达到优秀标准；2等级;⾃⼰设⽴挑战性⽬标，并努⼒达成；3等级：在权衡利弊之后，能做出决策，并且敢于冒险；同样及格线是2等级，⼈要有⾃驱⼒，善于设⽴⽬标，并能够为⽬标⽽努⼒。

华为是如何选人的，值得借鉴的选人用人之道“求木之长者，必固其根本；欲流之远者，必浚其泉源。

”以什么样的标准、导向、方式选人用人，始终是影响企业发展的关键性问题。

华为的用人文化众人皆知，与其说是狼性文化不如说是海盗文化，也就是干活舍得拼命，分钱也绝不吝惜。

如何保证真正优秀的员工获得应得的褒奖，也是很大的问题。

华为就曾经花费数亿元的巨资打造了相对客观的人才评价体系——华为选人的五个标准。

从2006年起，华为就开始采用“五项素质”来评估选拔人才。

我们可以把这五个标准当成一把尺子，用这五个素质打分，来参考评估自己的能力，来衡量自己的不足，借机对自己有个清醒的认识。

在这个过程中，你一定会得出很多有意思的结论。

华为是如何选人的——选人的五个标准这五项素质分别是主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性。

这五项素质就是人才的基因密码。

1.主动性：即在工作当中不惜投入更多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预测事情发生的可能性，采取行动从而提高工作成果，避免问题的发生，创造新的机遇。

这种主动不仅仅是简单的积极行动，而是强调要有结果，还要求有预见性，而且这种预期也要产生好的结果。

我个人认为总结起来就是要在工作中主动作为，不满足于完成眼下的任务，还要主动承担更多，同时还不能徒劳无功，你的额外努力必须带来额外的成果。

这种主动性被分为四级：（1）主动性零级：这类人不会自觉完成工作，需要他人的监督，不能提前计划和思考问题，直到问题产生才意识到事情的严重性。

（2）主动性一级：在工作中，这类人相对可以主动行动，自觉地投入更多的努力。

他们往往不需要外界的监督，只要分配的工作在他们的职责范围之内，他们就会自觉地投入时间去做。

（3）主动性二级：这类人往往可以主动思考，快速行动，发现某种问题和机会时都能快速响应。

主动性二级的人比一级的人强的就是不光可以自觉工作，还能主动思考，预判某种情况。

（4）主动性最高的是三级，这类人不会等着问题的发生，会未雨绸缪，提前行动，规避问题或者创造机会。