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精心整理哈佛案例吉列公司在新产品开发上的失误有些公司，尽管它昔日的行为无可挑剔，它所获得的利润整个美国工业界都垂涎三尺，但也能败于一时的失误，经不起对手的竞争。
６0年代早期，历史悠久的吉列公司错误地估计了本行业中的新产品（不锈钢刀片）对它的影响，它不愿与同行的重"市场专家"身上呢？数年来，--利润率达1６00家最大工业公司的利润率中，吉列0％--美国其1９６２年７５亿美元，而1９４６年的市场占有率只有４0％，零售额８６00万美元。
高级蓝色刀片是吉列刀片的核心和最高级的产品，也是创利最大的产品，最受消费者青睐。
一些比较有经济头脑的消费者乐于使用"薄刀片"或"蓝色刀片"，这两种刀片在市场上销售的历史比其他刀片要长得多。
高级蓝色刀片是在经过５年的试验和研究的基础上，1９６0年正式引入市场的。
这种刀片表面覆盖有一层硅，防止因头发屑粘附刀片而妨碍剃须。
高级蓝色刀片剃须极为方便，使它立即获得了成功。
高级蓝色刀片的价格要比老式的蓝色刀片高出４0％，尽管它有硅层覆盖并经过一些很有必要的热处理，但它的生产成本同其他刀片比较起来并不是想象的那么高，因此高级蓝色刀片马上就成了公司利润的主要来源。
1９?６２年，这种刀片创造的利润大约有1５1.威尔金森：小菜一盘，但是一把整枝剪刀零售价1２. ７５美元，而一般的碳素刀片平均只能使用３.５次左右。
当然，不锈钢刀片成本更高。
大多数双刃刀片用碳素钢片做成，这种钢片每吨成本约1９00美元，而制作不锈钢刀片用的不锈钢每吨成本约３７00美元。
就制造过程本身来讲，它的费用也更高。
磨薄、磨光、特殊的热处理及质量控制管理工序的费用较高，并且复杂的工艺限制了产量。
结果是威尔金森刀片每只售价1５美元，而吉列的高级蓝色刀片只卖约６.９美元，蓝色刀片卖５美元，薄刀片卖３.５美元。
1９６1年夏天，威尔金森开始在美国出售刀片。
然而这样一种还没有打开销路的刀片，其售价又是美国刀片价格的２-３倍，要打进市场是相当困难的。
全球化品牌扩张策略及失败个案全球化品牌扩张策略及失败个案进入发展中市场需要特殊技巧世界市场最主要的划分在于发达市场和发展中市场（也称欠成熟市场），后者包括巴西、俄罗斯、印度、中国及南非等。
这些新兴市场有许多未满足的需要，在食品、衣物、房屋、消费类电器、家电等许多产品上显示出巨大潜力。
市场领导者常依赖发展中市场来支持企业的成长。
联合利华和高露洁在发展中市场的业务占其业务总量的40%。
世界人口的20%生活在发达国家和发展中国家的经济发达地区。
剩下80%的人口购买力较弱，生活条件从清苦到贫困不一而同。
市场营销人员能不能很好地为他们服务呢？未来人口增长的90%都发生在欠发达国家，这将使得不平衡的情况日益加剧。
要想成功地进入发展中市场，企业需要一套特殊的技巧和计划。
让我们来看看以下公司是怎么开创先河，为这些难办的消费者提供服务的：●格拉明手机在孟加拉的35000个村庄中雇用农村妇女作为代理，向其他村民按时间收费出租电话。
●高露洁在大棚车上放映影片，来向印度村民们展示刷牙的好处。
●菲亚特（Fiat）为“第三世界”量身定做了一款车型：派力奥（Palio）。
这款车型在巴西、印度、土耳其、南非、中国等国家生产。
● GEO集团在墨西哥建造廉价房。
这些双卧室的标准化住户还可以进行扩建。
公司现在正在向智利进军。
通过改变传统的营销做法，这些公司的营销人员实现了发展中市场的潜力。
在发展中地区做销售不会是普通业务。
在这些市场上，存在大量经济和文化上的差异，营销体系可能几乎不存在，当地的竞争可能十分激烈。
在中国，个人电脑制造商联想、手机制造商TCL、以及家电制造商海尔都在与强大的国外厂家竞争中幸存了下来。
他们不仅对于中国消费者的偏好有敏锐的把握，还在广大地区（尤其是农村地区）拥有销售网络。
竞争也可能来自其他发展中市场。
中国正在向非洲、南亚和中东地区出口汽车。
印度的塔塔（Tata）、墨西哥的西梅克斯（Cemex）、马来西亚的Petronas都从发展中市场中崛起而成为强大的跨国公司，并在多个国家销售产品。
今年,英国石油公司,Facebook公司和丰田公司令大众失望。
英国石油:这家英国石油巨头耗费数年时间才建立起来的环保形象,在2010年4月20日化为乌有。
当时,“深水地平线”钻井平台发生爆炸,导致11名工人丧生,大量原油流入墨西哥湾。
对于这次事故,英国石油公司有时似乎更多的是愤怒,而非抱歉。
在辞职之前,时任公司CEO的托尼-海沃德曾发表了令公众觉得他麻木不仁的言论,包括:“我希望回到以前的生活。
”丰田:在安全和质量方面,这家日本汽车厂商在美国市场上赢得了声誉。
但今年早些时候,由于油门踏板和脚垫的问题,丰田汽车被大量召回,公司声誉严重受损。
今年10月,丰田公司又宣布,因制动系统存在缺陷,将再次召回74万辆丰田汽车。
强生:今年4月,因儿童用泰诺(Tylenol)药剂所含微量金属元素和活性成分超标,强生公司旗下的麦克尼尔消费者医疗保健公司(McNeil Consumer Healthcare)将1.36亿瓶儿童瓶装药剂下架。
强生公司还因为雇佣承包商假扮顾客购回有缺陷的瓶装布洛芬制剂(Motrin)而遭到炮轰。
面对政府的调查和消费者信任的下滑,强生公司资深员工、消费者部门主管科琳·戈金斯(Colleen Goggins)宣布她将在明年退休。
高盛:在金融危机期间,广大消费者挣扎求生,这家投资银行却为了私利,向员工发放高额奖金,从事于“卖空”这种逆向交易。
这种做法令这个金融业巨头至今头痛不已。
而公司CEO劳埃德·布兰克费恩(Lloyd Blankfein)在一次新闻采访中竟然说高盛“在做上帝的工作”,这令公司更加难堪。
惠普:惠普董事会真的知道如今自己在干什么吗?首先,惠普罢黜了马克-赫德这位能力出众、曾拯救这家大型公司于水火的CEO。
在一位前惠普承包商指控赫德性骚扰之后,惠普公司宣布赫德违反了“商业行为标准”。
而新闻报道称,赫德实际上是因为贸然将并购计划泄露给这位承包商而遭到解职。
惠普的新任CEO又如何呢?李艾科(Lo Apotheker)正因为涉嫌窃取甲骨文软件而饱受争议。
成功与失败的品牌延伸案例分析1.品牌延伸概念与策略1.1 品牌延伸的概念品牌延伸（Brand Extensions）是指企业将某一知名品牌或某一具有市场影响力的成功品牌扩展到与成名产品或原产品不近相同的产品上，以凭借现有成功品牌推出新产品的过程。
品牌延伸并非只简单借用表面上已经存在的品牌名称，而是对整个品牌资产的策略性使用。
品牌延伸策略可以使新产品借助成功品牌的市场信誉在节省促销费用的情况下顺利地进占市场。
1.2 品牌延伸的策略1.2.1 在产业上延伸从产业相关性分析，可向上、向下或同时向上向下延伸；采取这种品牌延伸相关书籍延伸方式，为材料来源、产品销路提供了很好的延伸方式。
另一种是产业平行延伸，一般适应于具有相同（或相近）的目标市场和销售渠道，相同的储运方式，相近的形象特征的产品领域；这样一方面有利于新产品的行销，另一方面有利于品牌形象的巩固。
1.2.2 在产品质量档次上延伸包括以下三种延伸方法（1）向上延伸，即在产品线上增加高档次产品生产线，使商品进入高档市场。
（2）向下延伸，即在产品线中增加较低档次的产品。
利用高档名牌产品的声誉，吸引购买力水平较低的顾客慕名购买这一品牌中的低档廉价产品。
如果原品牌是知名度很高的名牌，这种延伸极易损害名牌的声誉，风险很大。
（3）双向延伸，即原定位于中档产品市场的企业掌握了市场优势以后，决定向产品线的上下两个方向延伸，一方面增加高档产品，另一方面增加低档产品，扩大市场阵容。
1.2.3 其它相关延伸其它相关延伸，也叫扩散法延伸。
这对于刚成长起来的名牌非常有意义。
它有四层含义：一是单一品牌可以扩散延伸到多种产品上去，成为系列品牌；二是一国一地的品牌可扩散到世界，成为国际品牌；三是一个品牌再扩散衍生出另一个品牌；四是名牌产品可扩散延伸到企业上去，使企业成为名牌企业。
2. 品牌延伸的成功案例之一——娃哈哈的品牌延伸2.1 背景简介1990 年娃哈哈集团从儿童营养口服液开始，凭借“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告语，产品一炮打响，使“娃哈哈”享誉大江南北。
案例2 伟达公司：定价失误伟达公司是隶属北京市某局的一个中型企业。
改革开放以来，在大力发展其他产业，开展多种产品经营的战略思想指导下，从1985年起，依靠自身有利的地理位置和资源优势与南方一家企业联营开发矿泉水等饮料产品。
经过几年的发展，到1993年已逐步形成了两个饮料厂、三条生产线、十几个产品的格局。
伟达公司产品主要以中低档为主，销售方式主要是以人员推销为主，并初步建立起以北京地区为主的稳定的销售渠道。
但是由于资金、市场、机制等各种因素的影响，企业的生产规模始终没有大幅度的变化，基本维持在2 500吨／年的生产能力和销售水平上。
1994年，伟达公司经过市场调研发现，本公司产品中最有开发优势的是矿泉水系列产品，而此时北京地区生产矿泉水饮料的企业有100多家，其中规模在1 000吨／年以上的有30多家，但没有年产5 000吨以上的大规模生产线。
同时北京地区不断有国外以及外埠品牌的矿泉水产品涌人，大都在市场上站稳了脚跟，如百事、EVION等。
矿泉水的替代产品也不断涌现并形成规模(如太空水、纯净水)。
北京地区饮料产品特别是矿泉水饮料市场竞争非常激烈。
矿泉水价格基本维持在1．5元／瓶(以500ml一瓶计)上下。
经过市场调研他们还认识到，因北京是政治、经济、文化中心，同时又是旅游胜地，每年吸引着国内外众多游客，每年夏季来京购物、旅游、经商的流动人口形成了矿泉水饮料消费一大市场；另一方面，随着经济的不断发展，人们生活水平逐年提高，对天然矿泉水饮料的需求形成了另一个大市场。
据专家预测，几年内北京地区矿泉水需求量会进一步大幅度提高，预计市场缺口每年在4—8万吨左右。
基于以上调研结果，伟达公司决定贷款5 000万元，全套引进国外一流生产技术与设备，建一条从制瓶、制盖、灌装至装箱的生产线，使年产量增至1．2万吨，从而形成华北地区生产规模最大的矿泉水饮料生产基地，以规模优势占领现在和未来的市场。
经过两年的努力，伟达公司于1996年底建成了一条国内技术水平最先进、生产能力居全国前列的现代化矿泉水生产线，固定资产投入4 500多万元，年产量1．2万吨，产品以中档为主兼营高档产品，与原生产线中低档产品形成了公司产品优势。
企业战略管理结课论文浅析巨人集团早期扩张的战略失误姓名：梁云专业：产业经济学学号：2006164119浅析巨人集团早期扩张的战略失误一、巨人集团发展历程1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。
8月，史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M—6401汉卡上市。
11月，公司员工增加到30人，M—6401汉卡销量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海。
9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元，史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。
12月底，巨人集团主推的M—6401汉卡年销量2.8万套，销售产量共1.6亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%. 1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。
8月，巨人集团开发出M—6401排版系统、巨人财务软件等13个新产品，其中包括巨人中文手写电脑、巨人中文笔记本电脑。
12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。
集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。
同年，巨人实现销售额3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
1993年随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界知名电脑公司开始“围剿”中国市场。
伴随国内电脑业步入低谷，巨人集团迫切需要寻找新的产业支柱从而踏进房地产业。
其实，早在1992年巨人集团或者说史玉柱便已决定建造巨人大厦，但当时的概念只是一幢18层的自用办公楼。
此时在房地产业中大厦宏图的欲望使他一改初衷，设计一变再变，楼层节节拔高，一直涨到70层，投资从2亿涨到12亿，气魄越来越大。
企业扩张战略失败的检讨书尊敬的董事会成员：首先，我要向各位表示诚挚的歉意。
我深感自己在制定和执行企业扩张战略方面的失误，导致了我们的战略失败。
在这封检讨书中，我将回顾我们的决策过程以及失败的原因，并提出改进的建议，以期能够从中吸取教训，重振我们的事业。
首先，我要反思我们在扩张战略制定过程中的错误。
在制定战略时，我们过于追求规模扩大和市场份额的增加，而忽视了市场研究和竞争分析的重要性。
我们没有充分了解目标市场的需求和竞争对手的实力，导致我们的产品定位和市场营销策略不准确。
这种盲目扩张的战略选择，使得我们的产品无法满足消费者的需求，竞争力也受到了严重的挑战。
其次，我要反思我们在执行扩张战略过程中的错误。
我们缺乏有效的项目管理和资源调配，导致了资源的浪费和效率的低下。
我们没有建立起一个强大的团队来支持我们的扩张计划，也没有提供足够的培训和发展机会，使得员工的能力和动力无法得到充分发挥。
此外，我们在市场推广方面的投入不足，导致我们的品牌知名度不高，销售业绩也无法达到预期。
最后，我要反思我们在战略调整和危机处理方面的错误。
当我们意识到扩张战略失败时，我们没有及时采取行动进行调整。
我们没有审时度势，没有及时调整产品定位和市场策略，也没有积极寻找合作伙伴来共同应对市场挑战。
我们对危机的应对过于被动，没有及时采取措施来减少损失和恢复市场信心。
为了改进我们的扩张战略，我提出以下建议：首先，我们应该加强市场研究和竞争分析，充分了解目标市场的需求和竞争对手的实力。
只有通过深入了解市场，我们才能制定准确的产品定位和市场营销策略，提高我们的竞争力。
其次，我们应该加强项目管理和资源调配，确保资源的有效利用和工作的高效执行。
我们需要建立一个强大的团队，提供足够的培训和发展机会，激发员工的能力和动力。
最后，我们应该建立一个灵活的战略调整和危机处理机制，及时调整战略，积极寻找合作伙伴，共同应对市场挑战。
我们需要审时度势，主动应对危机，减少损失和恢复市场信心。
