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人力资源管理师二级案例分析题：T君该不该采纳A君的末位淘汰法T君该不该采纳A君的末位淘汰法呢?某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。
公司最近从一家美国的电气公司挖来一个人力资源副总监A 君，担任本公司的人力资源总监。
A君来公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的10%解雇。
对此办法，公司老板T君拿不定主意，不知道该不该采用。
T君觉得公司的员工普遍表现都很努力了，实在很难从中评出最差的10%出来。
如果强制划分10%出来，T 君也觉得他们不应该给淘汰。
但是，A君的人力资源管理方案中，末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在A君原来所在公司被运用得非常有效。
T君不知如何是好?【案例剖析】绩效考评是一种手段，其目的是提高企业的竞争力，实现企业的战略。
A君之所以建议采用是因为，他认为这种方法在原来的企业已经被证实实施得很成功，所以，他认为在本企业也应该能成功，但是，情况并非如此简单。
管理上的任何技术都不会是解决所有企业问题得灵丹妙药。
那怕是人尊重的管理奇才用过的成功方法，在运用时，都必须考虑到企业的具体情况，不可以照搬，所以，我们是否选用该方法，一定要先做一些分析工作。
首先，在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。
这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的，但是，对一个只有200多人的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布。
可能大多数表现很好，或者相反。
正如T君所说，该公司员工的表现已经是很好了，并不存在所谓的表现很差的10%。
既然这样，就不应该人为地硬性找出10%的“最差的”，把他们淘汰。
其次，末位淘汰法中，所谓的末位，是对本组织来说的，当我们淘汰这批人以后，还要从外面招聘到同等数量的员工(为了简化讨论，假设如此)。
通常，我们很难保证新招进来的人更合适。
组织结构设计的程序(5步)1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
2．根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置.4．将各个部门组合起来,形成特定的组织结构.5．根据环境的变化不断调整组织结构。
企业组织结构变革的程序（3步)1、组织结构诊断2、实施结构变革3、企业组织结构评价企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来:1、各部门问经常出现冲突.2、存在过多的委员会3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。
4、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调.制定企业人力资源规划的基本程序(简答 5步)1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息.2．了解企业人力资源状况,为供求预测做好准备。
3．采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学方法对企业未来人力资源供求进行预测.4．提出调整供大于求或供小于求的措施，综合平衡人力资源供需。
5．人员规划的评价与修正。
人力资源需求预测的步骤（简答 4步）1、准备阶段2、预测阶段3、编制人员需求计划企业进行需求预测的步骤（简答6步）1．根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2．进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求;3．将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果4．(—）对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员（可以根据历史数据得到)进行统计，得出统计结果（为未来的人员流失状况)；5．（+)根据企业发展战略规划,以及工作量的增长情况,确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果（为未来人力资源需求量）;6．将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算,得出企业整体的人力资源需求预测。
企业人员供给预测的步骤（6步）1．对企业现有的人力资源进行盘点,了解企业员工队伍的现状。
人力资源管理师二级案例分析题解析案例1：如何有效考核行政管理人员？一家私营股份制企业，现有员工50名，公司正在制订员工考核办法，要求尽量采用量化指标，每月进行评分，与绩效工资挂钩。
问题是：针对公司行政管理人员，如办公室秘书、总经理助理、人事负责人如何制订考核标准？工作质量和工作效率如何？参考答案1.按我们的理解，该公司的员工考核办法是与绩效工资挂钩的，也就是说，绩效考核的主要目的是为绩效工资提供依据。
如果是这样的话，一个核心主题是：行政管理人员与销售、生产等人员相比，其工作性质、产出特点、产出周期等均有很大差异，因而其绩效工资以及考核办法均需另类处理。
2.除主持全局工作的中高层领导外，行政管理人员的工作流程基本上属公司核心业务流程以外的辅助流程，其工作主要属支持、服务性质，其产出特点是：均匀性、稳定性、间接性。
每月工作内容很类似，按基本的作业程序操作，工作成果难以量化，对公司贡献的影响很间接。
3.通过以上分析，我们有几点建议：对小公司而言，业务是关键，业务人员是关键人才，如何考核与激励是公司的关键管理事宜。
至于行政管理，大的方面需老板们亲力亲为；处理一般事务的行政管理人员，不是这个阶段的关键人才，公司不必投入太多的精力去“科学管理”；管理是花成本的。
这是一个原则。
一般来说，行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一些，月度不做与绩效工资挂钩的正式考核，半年或一年做一次与奖金挂钩的考核。
既然贵公司想做月考月挂钩，一定有自身的理由和目的。
只要能有效服务于自身目的，考核形式、标准就不是主要问题了。
比如：许继集团的考核目的是淘汰5％的落后者，因此最后的考核结果可以拉开比例至关重要。
有的公司考核目的是明确责任，那么职位说明书最关键，对照说明书中的职责考核即可。
如果要每月量化考核行政管理人员，一定要小心跌入“量化陷阱”：大而全的量化、事后的量化、琐碎细节的量化。
要有目标导向、成果导向与计划导向，要建立起员工行为与公司目标的正相关关系。
人力资源管理师二级历年简答、综合汇总07.5简答题（本题共3题，每小题10分，共30分）1、在实施360度考评方法时，应密切关注哪些问题？（第四章）P267 （注意事项）2、请简要说明企业制定员工培训规划的基本步骤。
（第三章）P146 （能力要求）3、请简要说明劳动者派遣的成因和特点。
（第六章）P353-355（知识要求）07.11简答题1、简述培训评估报告的撰写步骤。
（第三章）P201（能力要求）2 、在企业人力资源管理师培训课程中，总共介绍了四大类 20 多种绩效考评方法，这些方法各具特点，各有各的使用范围。
请问：在选择时可以从那些方面对其进行分析比较（第四章） P225（能力要求）3、请简要说明劳动争议仲裁的基本原则。
（第六章） P381（知识要求）08.5简答题（本题共2题，第1小题12分，第2小题14分，共26分）1、简要说明可以采用哪些方法对薪酬调查的数据进行统计分析？（第五章）P283-288 （能力要求）2、简要说明工资集体协商包括哪些主要的内容？（第六章）P360-361（知识要求）08.11简答题(本题共3题，第1小题10分，第2小题12分，第3小题16分，共38分)1、简述制定企业各类人员规划的基本程序。
（第一章）P26（能力要求）2、简述绩效考评指标体系设计的程序以及绩效考评标准的设计原则。
（第四章）P238（能力要求） P239（知识要求）3、简述工作岗位分类以及采用点数法对生产性岗位进行纵向分级的主要步骤。
（第五章）P304-307（能力要求）09.5简答题(本题共3题，每小题15分，共45分)1、简述企业组织结构设计的基本程序。
（第一章）P8（能力要求）2、企业组织培训评估时，应依据哪些培训成果提出培训评估的标准和衡量方法?（第三章） P188（能力要求）3、企业劳动安全卫生技术环境的营造主要包含哪些内容?（第六章）P374（能力要求）09.11简答题（本题共3题，第1小题16分，第2小题15分，第3小题15分，共46分）1、简述企业实施员工素质测评的具体步骤和程序。
第一章人力资源规划1（程序）组织结构设计的程序有哪些？（重点）1、分析组织结构的影响因素(企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通)，选择最佳模式。
2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构调整。
4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5、根据环境的变化不断调整组织机构。
2（简答）设计部门结构时有哪些选择模式？各模式有哪些优缺点？1、以工作和任务为中心（直线制、直线职能制、矩阵结构）优点：具有明确性和高度稳定性。
缺点：每个人只了解自己的工作和任务，很难从整体看待组织。
(企业规模较小或外部环境变化不大)2、以成果为中心(事业部制、模拟分权制)优点：既了解自己的任务，又了解整个企业的任务,有高度的稳定性和适应性。
缺点：设置较多的分支机构，管理费用多，但结构明确性不强，实际工作难以做到以成果为中心。
(大型企业，且在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时)3、以关系为中心(多维立体、流程、网络)优点：适合特别巨大的企业或项目、跨国公司。
综合其他组织设计原则加以应用。
缺点：缺乏明确性和稳定性，实用性较差。
1．多维立体组织结构：（1）矩阵制和事业部制相结合（2）考虑三维因素：产品、地区、职能参谋（3）按地区将利润中心、成本中心统一起来2．模拟分权组织结构：（1）内部模拟独立核算（2）赋予更大的自主权（3）内部多个单位、管理特点不同、生产的连续性很强。
模拟分权制是事业部制的一种延续。
注：了解各组织结构的特点和适用范围，要能够画出组织结构图3（串简答）企业组织战略与组织结构的关系是？哪些主要组织战略？1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
钱德勒教授认为：组织结构服从战略。
2、当企业发展到一定阶段时，企业应该用适合的组织发展战略，调整组织结构。
主要战略有：增大数量战略（发展期）、扩大地区战略（进一步发展)、纵向整合战略(发展后期)、多种经营战略（成熟期）。
人力二级简答题（精简版）1、简述人员素质测评中人岗匹配原理包含哪些内容？P73答：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配；2、人员素质测评中选拔性测评的特点是什么？P74答：区分功能；测评标准刚性强；测评过程强调客观性；测评指标具有灵活性；结果体现为分数或等级；3、在员工素质测评的原则中静态测评与动态测评的优、缺点各是什么？P75答：（1）静态测评优点：便于横向比较；可看清被测评者之间的相互差异及是否达到了某种标准；（2）静态测评缺点：忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向；（3）动态测评优点：利于了解被测评者素质的实际水平，利于指导、激发被测评者的进取精神。
（4）动态测评缺点：不同的被测评者的测评结果，不便于相互比较。
4、一次量化与二次量化中的“一”与“二”做何种解释？P76答：当“一”与“二”为序数词时，一次量化指对素质测评的对象进行之间的定量刻画。
此时的“一次量化”也称为实质量化；二次量化指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后在定量刻画的量化形式，此时的“二次量化”也称为形式量化；当“一”与“二”为基数词时，一次量化指对素质测评的量化过程可以一次性完成；二次量化指对素质测评量化过程要分两次计量才能完成。
5、在素质测评标准体系要素中标准包含哪些内容？P79—80答：标准指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。
（1）从揭示内涵来看包括客观形式、主观评价、半客观半主观三种；（2）从表示形式来看包括评语短句式、设问提示式、方向指示式；（3）根据测评指标可分为测定式与评定式；6、测评标准体系设计横向结构包含哪些内容？P81—83答：测评标准体系横向结构包含结构性要素、行为环境要素和工作绩效要素三方面。
（1）结构性要素包含身体素质与心理素质两方面。
而身体素质主要表现在健康状况与体力状况，心理素质则包括智能素质、品德素质、文化素质三方面。
企业人力资源管理师（二级）案例题小结（答题思路精华版）注：完整版参见“企业人力资源管理师（二级）案例题（教材配套练习册第3版全覆盖）”规划案例1)根据企业发展战略，及时开展人力资源规划。
在分析企业内外部环境的基础上,盘点员工现状，做好供需的有效预测与分析。
2)制定人力资源管理制度。
如招聘制度、员工培训发展管理制度、薪酬管理制度等。
制定招聘计划、培训计划、晋升计划、核心人才保留计划等。
3)完善招聘管理。
开展工作分析和岗位评价，明确岗位要求、工作职责、甄选标准。
选择合适的招聘渠道，使用合适的甄选方法。
坚持人岗匹配原则,合理做好人员配置。
4)完善培训与发展体系。
丰富培训模式，提升培训效果。
设计员工职业发展通道，开展职业发展规划。
5)完善绩效管理体系。
设置科学合理的绩效考核指标，激励提升绩效。
6)完善薪酬管理体系。
确保薪酬的对内公平性、对外竞争性、对员工激励性。
7)构建企业文化，开展企业品牌建设，保障企业可持续发展。
人力资源规划的任务及制定步骤人力资源规划的任务：推动企业战略实现，预测企业发展中人力资源的供给与需求状况，并采取相应措施。
保障人力资源供给，确保企业在需要的时间和岗位获得合适的人选，实现人岗匹配，从一定程度上降低人力资源成本。
人力资源规划的制定步骤：1）人力资源战略内外部环境分析2）企业人力资源现状评价3）企业人力资源的供需预测。
如德尔菲法、马尔可夫分析法等，进行供需平衡4）制定全面覆盖的计划。
包括基础性管理制度和员工管理制度5）实施。
执行规划6）评估。
不断的进行监督、评估，及时调整，使规划更切合企业实际，更好促进企业战略目标的实现招聘流程案例招聘详细流程步骤：（一）准备阶段1)招聘需求分析。
结合公司发展战略及时进行人力资源规划，进行人力资源现状分析和预测，得出招聘需求。
2)进行岗位评价，充分运用观察法、访谈法、问卷调查法、关键事件法、工作日志法、书面档案法、头脑风暴等信息渠道。
确认所需员工的岗位胜任特征。
二级人力资源管理师案例分析在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理的重要性日益凸显。
二级人力资源管理师作为专业的人力资源从业者，需要具备扎实的理论知识和丰富的实践经验，以应对各种复杂的人力资源管理问题。
本文将通过一个实际案例，深入分析二级人力资源管理师在其中所发挥的作用和采取的策略。
案例背景某中型制造企业，员工人数约500 人，主要生产电子产品。
近年来，随着市场竞争的加剧，企业面临着一系列人力资源管理方面的挑战，如员工流失率高、绩效评估体系不完善、培训与发展计划缺乏针对性等。
为了解决这些问题，企业聘请了一位二级人力资源管理师。
问题分析二级人力资源管理师入驻企业后，首先对企业的人力资源状况进行了全面的调研和分析。
通过与各级管理人员和员工的访谈、发放调查问卷以及查阅相关资料，发现了以下主要问题：1、员工流失率高薪酬福利缺乏竞争力，与同行业相比处于较低水平。
工作压力大，加班频繁，员工工作与生活平衡失调。
职业发展通道狭窄，员工晋升机会有限。
2、绩效评估体系不完善评估指标不明确，过于主观，难以准确衡量员工的工作表现。
评估结果未能与薪酬调整、晋升等激励机制有效挂钩，导致员工对绩效评估缺乏重视。
3、培训与发展计划缺乏针对性培训需求分析不到位，培训课程与员工实际工作需求脱节。
缺乏对员工职业发展的规划和指导，员工对个人成长方向感到迷茫。
解决方案针对上述问题，二级人力资源管理师制定并实施了以下解决方案：1、降低员工流失率进行市场薪酬调研，调整薪酬结构，提高员工的薪酬福利待遇，使其具有一定的竞争力。
优化工作流程，合理安排工作任务，减少不必要的加班，关注员工的工作与生活平衡。
设计多元化的职业发展通道，如技术晋升通道、管理晋升通道等，为员工提供更多的晋升机会。
2、完善绩效评估体系与各部门主管共同制定明确、具体、可量化的绩效评估指标，确保评估的客观性和公正性。
将绩效评估结果与薪酬调整、奖金发放、晋升等激励机制紧密挂钩，充分发挥绩效评估的激励作用。
组织设计的基本原则（多选题、简答题）1．任务与目标原则企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。
这是一条最基本的原则。
2．专业分工和协作的原则贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。
主要的措施有：（多选）(1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。
(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。
(3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。
3．有效管理幅度原则由于受个人精力、知识、经验条件的限制。
4．集权与分权相结合的原则集权优点：有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。
分权优点：是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。
5．稳定性和适应性相结合的原则组织结构设计的程序（简答、多选题）1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
（多选）A、企业环境。
变——分权不变——集权B、企业规模。
一般而言，企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。
可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。
C、企业战略目标。
企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度上，对企业的战略目标和政策产生很大的影响。
企业在进行组织结构设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型和特征。
D、信息沟通。
组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5．根据环境的变化不断调整组织结构。
简答、案例分析第一章：人力资源规划超事业部制优点：1，可以利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快新产品研发进度，以更快的形成新产品的拳头优势；2，主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，从而增加企业的灵活性和适应性；3，能使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将主要时间和精力集中在企业重大战略决策性上；4，有利于最高领导层培养出色的接班人。
缺点：1，增加管理层次，加大企业内部横向，纵向的协调与沟通工作量，降低决策与执行的效率；2，管理人员与管理成本增加。
模拟分权组织优点：1，具有较广的适用范围2，有利于国有企业的内部改革，加速老企业经营机制的转换；3，增强企业活力；4，使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参与意识，努力降低成本，提高质量，提高效益。
缺点：1，内部体系不容易理顺；2，各分部目标和任务难以确定；3，对各单位任务考核比较困难而复杂；4，企业内部交流信息差；5，组织横向协调难度大。
SOWT分析法：S：优势W：劣势O：机会T：威胁竞争五要素：（迈克尔·波特）德尔菲法（专家评估法）步骤：1，提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见；2，简明扼要的以调查表的方式列出预测问题，交付专家组评论，然后由预测组织统计整理。
3，修改预测结果，充分考虑有关专家意见；4，进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据。
企业人员供给预测步骤：1，对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。
2，分析企业职务调整政策和历年员工调整调整数据，统计出员工调整的比例。
3，向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况；4，将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测；5，分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测；6，将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出人力资源供给预测。
第二章：招聘与配置笔试设计的步骤：1，成立考务小组2，制定笔试计划3，设计笔试试题4，监控笔试过程5，笔试阅卷评分6，笔试结果运用。
无领导小组讨论：类型：无情境性讨论和情境性讨论优点：1，具有生动的人际互动效应2，能在被评者之间产生互动3，讨论过程真实，已于客观评价4，被评价人难以掩饰自己的特点5，测评效率高缺点：1，题目质量影响测评质量2，对评价者和测评标准的要求较高3，应聘者表现容易受同组其他成员影响4，被评价者的行为仍然有伪装的可能性第三章：培训与开发培训教师的来源：聘请外部培训师优点：1，选择范围大，可获取高质量的培训教师资源2，可带来许多全新理念3，对学员有较大的吸引力4，可提高培训档次，引起企业各方面的重视。
5，容易营造气氛，获得良好的培训效果缺点：1，企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险。
2，对企业和学院缺乏了解，使培训适用性降低。
3，学校的教师缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”4，成本较高。
内部培训教师优点：1，对各方面比较了解，是培训更具有针对性，有利于提高培训的效果。
2，与学员相互熟识，能保证培训中交流的流畅。
3，培训相对易于控制4，内部开发培训教师资源成本低缺点：1，不易于在学员中树立威望，影响学员在培训中的参与态度2，内部选择范围小，不易开发出高质量教师队伍3，内部教师看待问题受环境影响决定，不易上升到新的高度。
继任者胜任力维度分析：1，认同企业文化和发展战略2，具备组织领导才能和成就动机。
3，擅长人际协调和化解冲突4，拥有核心知识技能和优秀业绩5，持续的自我开发能力6，保持高忠诚度和归属感接班人计划的实施流程：1，评估关键性岗位确定继任要求2，确定核心人才素质特征，构筑素质模型3，选拔继任计划候选人4，培养核心人才继任者5，接班人培训计划实施与反馈。
评估方案设计流程：1，员工培训需求的评估2，做出培训评估的决定3，设计员工培训评估方案。
设计员工培训评估方案：1，选择培训评估人员2，选定培训评估对象3，确定评估层次和内容4，选择评估内容和指标5，建立培训评估数据库6，确定方案及测试工具培训成果评估的五项重要指标：1，认知成果2，技能成果3，情感成果4，绩效成果5，投资回报率第四章绩效管理绩效考评体系设计步骤：1，工作分析2，理论验证3，进行指标调查，确定指标体系4，进行必要的修改和调整提取关键绩效指标的方法1，目标分解法2，关键分析法3，标杆基准法设定KPI常见问题与解决方法常见问题问题举例解决和纠正方法工作的产出项目过多列出15-20项的工作产出删除与工作目标不符合的产出项目；比较产出结果对组织的贡献率；合并同类项，将增值贡献率的产出调到一个更高的类别。
绩效指标不够全面对某项产出可从质量、数量和时限几个方面进行衡量，但在关键绩效指标中仅仅给出了数量标准，如发展客户的数量。
设定针对强的更全面、更深入的绩效考评指标对绩效指标的跟踪和监控耗时过多正确回答客户问题的比率跟踪“正确率”比较困难，但可以跟踪“错误率”绩效指标缺乏超越的空间绩效指标中使用“零错误率”“100%”“从不”“总是”“所有”等指标如果100%正确的绩效标准却是必须达到，那么就将其保留；如果不是必须达到的，就修改绩效标准，以预留出超越标准的空间不同绩效考评方法的比较方法类型优点缺点适用行业或职业品质主导型操作简单，能够激励员工提高技能或培养职业需要的个人素质主观性强。
标准设定和描述比较困难，技能好未必会带来良好的工作业绩变化剧烈、需要大量知识作为业绩支持的行业比如：IT行业行为主导型开发成本小，反馈功能好，具有较强的连贯性受主观影响大需要经常关注员工行为管理人员、行政人员、流水线工人等结果主导型实施成本低廉短期效应比较强销售绩效考评误差识别：1，分布误差（主观）2，晕轮误差（主观）3，个人偏见（主观）4，优先和近期效应（主观）5，自我中心效应（主观）6，后继效应（主观）7，评价标准对考核结果的影响（客观）避免考评者误差的方法：1，以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。
2，从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况和结构特征，选择恰当的工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性，不断总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效的避免各种考评误差哥偏颇的出现。
3，绩效考评的侧重点应该放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。
4，为了避免个人偏见等错误，可以采用360度考评方式，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与，虽然可能会增加些费用，但可以使绩效考评做出更准确可靠的判断。
5，在可能出现的各种各样的问题中，绝大多数是因考评者引起的，考评者自身的素质和绩效管理的水平，对绩效考评工作的影响很大。
6，为了提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理，加强组织沟通和反馈，消除被考评者的紧张、抵触等不良心理；重视绩效考评各种见面会谈活动的开展；注意不断的调整劳动关系，完善薪酬奖励制度等。
360度的优点：1，是一种全方位、多角度的考评方法，搜集的考评信息较全面，得到的考评结果较科学、客观，误差小。
2，基于胜任特征的考评方法，得出的考评结果更加全面、深刻。
3，有助于强化企业的核心价值观，增强企业竞争优势，建立更和谐的劳动关系，一方面帮助管理者发现并解决问题，从总体上提高组织绩效；一方面防止考评者只追求某项业务指标完成的短期行为，使其着眼于公司或部门长远发展，全面提高自己的绩效水平。
4，采用匿名方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观的评价，保证考评结果有效性。
5，尊重组织成员意见，创造更好的工作氛围激发成员创新性。
6，加强管理者与组织员工的双向交流，提高组织成员参与性。
7，促进员工个人发展。
缺点：1，侧重于综合评价2，信息来源渠道广，不同渠道得来的并非总是一致的。
3，收集到的信息比单渠道考评的方法多，增加收集和处理数据的成本。
4，如处理不当，在组织内会造成紧张气氛，影响员工积极性，企业文化震荡，忠诚度下降。
360考评注意问题1，确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员2，实施时应选最佳时机，在组织面临士气问题、处于过渡时期或走下坡路时不适用360. 3，上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保意见的真实可靠。
4，使用客观的统计程序。
5，防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。
6，准确识别评估偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。
7，对考评者个别意见进行保密，确保接受考评的员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外。
8，不同考评目的决定考评内容不同，所注意的事项也不同。
第五章：薪酬管理薪酬市场调查基本程序：1，确定调查目的2，确定调查范围3，选择调查方式4，统计分析调查数据5，撺写薪酬报告岗位分类的作用：1，为员工提供了明确的晋升路线选择和个人在组织中职业发展的阶梯2，实行岗位分类，为企业合理的定编定岗定员提供了依据岗位分类的缺陷：1，适用范围相对较小。
2，岗位分类结构的严密性，可能会给企业人力资源管理活动带来诸多不便。
3，需要投入一定的人力和财力，程序也较于复杂，整个过程要由有经验的专家参与。
岗位分类一起背，一道题。
制定薪酬制度的基本程序：1，确定薪酬策略2，岗位评价与分类3，薪酬市场调查4，薪酬水平确定5，薪酬结构确定6，薪酬等级确定7，企业薪酬制度的事实与修正实施宽带薪酬的几个要点：1，密切关注公司的企业文化、价值观和战略2，注重加强非人力资源部门的人力资源管理能力3，鼓励员工的参与，加强沟通4，要有配套的员工培训和开发计划第六章：劳动关系管理工资集体协商的步骤：1，提出方应先向另一方提出书面的协商意向书，明确协商时间、地点、内容等；另一方接到协商意向书后，应于20日内予以书面答复，并与提出方共同进行工资集体协商。
2，在不违反有关法律、法规的前提下，协商双方有义务按照对方的要求在协商开始前5日内提供与工资集体协商有关的真实情况和材料。
3，协商形成的工资协议草案，应提交职工代表大会或职工大会讨论审议。
4，协商双方达成一致意见后，由企业行政方制作正式工资协议文本，经双方首席代表签字或盖章后成立。
劳动争议仲裁的程序：1，申请和受理2，开庭和裁决3，集体劳动争议处理程序。
