国美现状

想知道国美的品牌现状和品牌的塑造策略~国美的品牌现状:简单的发展历程,成功之处,不足之处,优势劣势等等。

品牌塑造的策略:发展过程中实施的品牌塑造策略。

最好能详细点~~~谢谢了~~~国美模式:专业连锁,五个统一,低价取胜国美与沃尔玛的相同之处有三点:其一,都是大量发展连锁店,以量取胜;其二,都是五个统一,即统一品牌和形象标识,统一采购,统一配送,统一管理,统一资金结算;其三,都是以低价取胜。

国美与沃尔玛的区别在于,前者是专业连锁,即只经营家用电器,后者是百货连锁,产品品种数以万计。

国美之所以能取得如此巨大的成功,除了连锁模式和低价策略外,还在于它所选择的经营领域,即家电。

家电在中国是成长性较好的商品之一。

近十多年来,中国的家庭开支和大件消费品购置,主要集中在家电上。

其次,家电又是商业附加值比较高的产品。

其三,家电又是中国改革开放以来重复建设比较严重,从而供求矛盾比较严重的产品。

厂家的激烈竞争,对商家极为有利。

谁成了这了行业龙头老大,谁就拥有低成本扩张的绝对优势。

其四,一般服装、百货、杂货类产品,无论实力大小都可以做,许多产品正规的百货公司竞争不过街头小店,而街头小店又竞争不过摆地摊的。

因为后者经营成本更低。

家电则不一样,消费者不仅注重产品品牌和生产厂家,也注重商家,只有实力强,品牌响,连锁店多的大店,才能避免买假货,产品维修服务才更有保障。

在这一领域,一般小个体户的店铺不可能有竞争优势。

黄光裕的国美之路1985年,改革开放大潮尚未掀起之时,一个潮汕少年决定像其他同乡一样出去闯荡,他,就是黄光裕。

那年,黄光裕才16岁,初中尚未毕业,带他出来的则是刚刚高中毕业的哥哥黄俊钦。

家境贫困的哥俩怀揣着从老家筹措来的4000元钱,选择内蒙古作为自己的第一站,寻找赚钱的商机。

和同时代广东、福建商人一样,他们通过潮汕、深圳、广东的厂商关系贩卖当时的短缺物资。

通过一段时间的积累,兄弟俩有了自己的第一桶金。

很快,颇具市场眼光的黄光裕发现,内蒙古市场太小,想去更大的城市发展。

1986年,黄光裕和黄俊钦就拿着在内蒙古赚到的第一桶金去了北京,在北京珠市口东大街420号承包了国美服装店。

1987年1月1日,国美服装店正式开张,3个月后改名为国美电器,开始了黄光裕真正的创业之路。

那一年,他年仅17岁。

1987年开始,黄光裕展示了他与众不同的一面。

在当时家电处于卖方市场,有货不愁卖的情况下,黄氏兄弟仍决定走坚持零售、薄利多销的经营策略,而其他商家则是抬高售价、以图厚利。

“其实当时有‘被逼’的成分。

”黄光裕回忆说,“作为一家个体企业要想办法吸引客户,必须有自己的东西才行。

”当时他想出的方法是薄利多销。

在强大的国有电器商店面前,低价策略为小小的国美电器店带来了不少回头客。

尽管当时就有人质疑其货源,坊间也有传闻黄光裕引进的货源是私货,但不得不承认,黄光裕是一个商业天才。

他和国美在这个市场上留下了无数印记,他首创了很多零售业拓展模式,如今,其中不少的模式已成为整个零售行业的通用模式。

1991年,他第一个想到利用《北京晚报》中缝做广告。

在仅仅以每次800元的低价包下了报纸中缝的广告后,他打起“买电器,到国美”的标语,并每周刊登电器的价格。

在当时来说,这是一个有超前意识的行为。

极少的广告投入却为国美吸引来了大量顾客,电器店的生意让人艳羡。

小有成就的黄光裕没有坐享其成就此满足,而是陆续开了多家门店,到1993年前,小店面已达七八家。

当然,这也是其最早的资本扩张行动。

随后,他将旗下所有店铺统一命名为“国美电器”,就此形成了连锁经营模式的雏形。

国美的成长伴随着黄氏兄弟的财富增长。

随着经营理念的差异,两兄弟分家了,黄光裕分得了“国美”这块牌子和几十万元现金。

24岁的他开始一心一意建造他的家电零售王国,国美以惊人的速度成长。

1993年,黄光裕原来的电器小门面变成了一家大型电器商城;1995年,国美电器商城从一家变成了10家;1999年,国美进军天津,开始从北京走向全国,也开始了大规模的全国性扩张;2001年12月,国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店;2004年12月,国美电器直营门店达200家,并进入音像连锁业;2005年,国美进军地产业,建造国美第一城;随后3年,分别并购山西北方电器、大中电器和永乐电器;2008年2月,战胜最大竞争对手苏宁电器成功收购三联商社。

截至目前,国美已经是国内家电零售业无可争议的第一巨头。

1998年,29岁的黄光裕做了两件事。

其一,成立鹏润投资,下属地产公司,并实现了在香港的借壳上市,为下一年开始的全国扩张打下资金的伏笔;其二,编写《国美经营管理手册》,这个后来被称为“红宝书”的册子,为国美未来10年的扩张奠定了理论基础。

在1999年国美向全国进军迈出了建立全国连锁网络的关键一步的时候,黄光裕却把国美电器总经理一职托付给妹夫张志铭,创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司,退居幕后进行资本运作。

随后的2000年,在国美如火如荼发展之际,黄光裕却突然减持了其手中国美电器的股份。

之后,大家才逐渐了解到,他已经在玩“左手倒右手的”资本游戏。

“互动、互助、互补”一直是黄光裕坚持的投资理念。

国美利用商业经营的现金流,与房地产进行互补,曾获得不错的协同效应。

而在房价居高不下的北京,黄光裕也欲“用做家电的模式做房地产”。

鹏润家园不止一次打出价格牌。

业界对黄光裕的印象也能说明问题。

在国美进行全国连锁高速扩张时,黄光裕将大量时间和精力都放在营运领域,与全国各大家电企业接触颇密。

但随着国美在全国上千家门店的开设,身价见涨的黄光裕却逐渐“淡出”了厂家举办的各种会议。

2000年初,黄光裕将眼光瞄准了投资环境宽松的香港证券市场,也开始了一系列眼花缭乱的资本运作。

黄光裕染指京华自动化(后更名为中国鹏润、现名为国美电器),经过许多复杂的步骤以现金认购股票谋取到了控股权(如下表)。

2002年10月26日,黄光裕重掌国美帅印。

随后,黄光裕对国美高层人事与组织架构进行了近年来最大的一次调整,一年内国美变动之频繁,甚至引发了业内的深度质疑。

2003年,黄光裕成立完全控股的“北京鹏润亿福网络技术有限公司”。

国美集团将94家门店全部股权装入“国美电器”,由鹏润亿福持有65%股份,黄光裕直接持有国美电器剩余35%股份。

他开始重组“国美电器”。

值得注意的是,他所持有的国美股份和公司名称。

65∶35的比例是为了回避商务部关于外商零售企业、外方股份比例必须在65%以下的限制。

注册“北京鹏润亿福网络技术有限公司”,借用国内高科技企业免税的优惠政策,回避出售股权需要支付的巨额所得税。

黄光裕出了名的低调寡言,2003年,身为鹏润投资总裁、国美电器有限公司总经理、中国鹏润集团主席的黄光裕仅公开亮相两次。

黄光裕的低调也给国美带来了“没有调子”的负面评价。

有分析人士指出,在舆论关注率相当高的国美看不到实际运营所产生的、具有社会意义的运营经验或理论产品的产出。

缺少理论元素的包装造成了国美品牌的高度、理论深度不够。

而家族集权下能否继续有效运作,更是对黄光裕的最大考验。

在其总部大厦随手都能看到一本书《黄光裕如是说》。

书中介绍说,黄光裕很早就开始研究香港的证券市场,研究资本运作的方法以及各国的汇率政策。

这也就不难理解,如此复杂但又几无破绽的资本运作手法必定经过黄光裕多年的精心策划和准备。

资本运作之后,随之而来的是财富的累积。

2004年,他以105亿元的身价成功登上了胡润财富榜的首位。

但他给人留下的印象不仅仅是亿万财富的年轻缔造者,还有他的光头造型和那句“我的钱还不够花”。

“钱还不够花”的他继续着资本运作之路——疯狂套现,加大投资。

2005年,黄光裕蝉联了胡润财富榜首位。

2006年4月6日,黄光裕宣布以私人配售方式售出不少于大约12亿港元的国美电器股份。

这是黄光裕自2004年9月以来第三次在国际资本市场上套现。

3年3次套现,他从国际资本市场套现近40亿港元。

2007年10月31日,在胡润发布的“2007胡润套现富豪榜”上,黄光裕通过出售股份套现93亿元,成为套现最多的富豪。

2004年曾有人指出:国美通过连锁零售业挤占上游货款,来实现短融长投,在这方面国美玩到了极限。

观察黄氏家族的地产投资体系,我们不难发现,黄光裕最拿手的把戏其实就是在零售行业和房地产行业之间搭建了一个内部融资的资金平台,通过短融长投来吞食房地产行业的高额利润。

自然,黄光裕的这一手做得极其隐蔽,换了他哥哥黄俊钦作为幌子,而自己正式在房地产行业登台亮相则是在2005年初,黄光裕带着资本市场上套现的资金,设立了国美置业。

众所周知,房地产业是通过政府公权力释放得以发育的最明显行业,其中的黑幕重重。

私企涉及越深,与政府、国有银行的牵连就越多,这些往事就像一个个定时炸弹,随便哪个爆炸,都会使场面难以收拾。

但是,房地产行业的利润虽然丰厚,同时对资金的需求也特别巨大。

而短融长投的游戏一直让国美的资金链条绷得很紧。

无奈之下的黄只有寄希望于资本市场来实现自己的目的,通过高估数倍自己的资产价值实现上市,玩一把高明的财务戏法来解决资金紧张问题,但是,黄却在不经意中收获了一个副产品——首富榜首。

2008年,他套现135亿元,再次成为手头现金最多的企业家,也第三次登上了胡润财富榜的首位。

这时,他的总资产已达430亿元,他也是继荣智健家族之后第二位三度登上胡润财富榜的富豪。

他曾说过,企业家最大的贡献是积极运营资产。

也有人问过他,“你是实干家还是资本高手?”显然,黄光裕毫不犹豫地选择了后者。

也许,做一个资本运作高手让他有高高在上的感觉。

黄光裕的战术是,强调对中心城市和附近区域的快速覆盖:每进入一个城市就开始密集开店,从一线市场一直覆盖到二线,力图以快速和最大程度的获得该地区的市场份额,等到份额确立后,黄光裕才会逐步调整其运营,梳理流程和建设管理后台。

其实整个中国家电连锁行业,他们最初的发展模式都如出一辙。

事实上,这种圈地运动之所以成功,最重要的秘诀是“轻资产”运作模式,即不断占用供应商资金用于规模扩张,并利用新店开张向家电厂商收取进场费、展台费等各类费用,最大程度地分摊掉开店的成本。

但这种做法也并非没有弊端——扩张的速度过快往往容易导致资金链的断裂,无数个本土零售企业验证过这个结果。

要想保持长此以往的扩张速度,资金就成为最重要的元素。

2004年,国美电器在香港借壳上市,由于商业模式的吸引力,国美电器在香港受到追捧,这就解决了国美扩张在资金上的后顾之忧。

事实上,这种由于零售商日益强大而增加与制造商之间的议价能力,并逐渐掌握话语权,体现出“渠道为王”的商业模式,国外早已有之。

著名的零售商沃尔玛、家乐福等,无一不是在这样的模式下发展起来的。

渠道越庞大,与制造商的议价能力越强。

黄光裕已经不满足于自建渠道的缓慢速度,他开始选择收购。