管理基本薪酬(ppt 46)

將工作歸入 事先已規劃 好的類別或 職等中。工作分類法實例源自美國聯邦助府所採取的分類標準
範例----根據
工作困難度 所負責任
優點：簡單且快速建立、 容易了解、提供了特定
任用資格
標準、容易與員工溝通。
所受監督
等四個計酬因素， 缺點：必需把不一定適
將薪資分成18個 配在一起的工作組合在 職等(GS1-GS18) 一起，難以歸類。
降 低調查引導中的明顯錯誤與失誤的風險。
工資和薪資結構
管研碩一 9531022M 陳秀敏
p.364
決定工資與薪酬結構
• 當人力資源管理者發展薪酬策略後，組織 便開始準備建立工資與薪酬結構。
• 薪酬結構的建立必須要從工作評價 ( job evaluation ) 著手，依據工作評價與工作價 值 ( job worth ) 建立薪資結構。
員工會跟其他公司執行類似工作的員工做比較
外部公平性的問題會導致較高的離職率，像是員工 為了更好的工作機會而離職，或逐漸變成不滿意和 不快樂的員工，以及很難吸引新的員工等結果。
•這兩種類型的公平性都很重要，但必須優先考慮 內部的公平性。
•薪酬也有激勵的目的
個人會意識到他們為組織的努力和參與是備受 肯定及獎勵。
優點 吸引高品質員工、員工自動離職率降到最低、培養 菁英主義文化和競爭優勢
缺點 成本高、調降不易
•低於市場的報酬策略
可能發生於高失業地區的組織
優點 成本低 缺點 產生負面邊際效果(士氣及工作滿意度低)
高離職率(執行能力佳的員工）
•等於市場的報酬策略
採用此策略的組織以中庸的觀點為主
組織的離職率會比使用高於市場薪酬率的公 司為高，但是會比使用低於市場薪酬率的組 織為低。
• 組織應該適當和有效地管理薪酬，因為員工薪酬是 組織重要的費用之一
理想的薪酬系統相對於員工需要、期望和需求， 要能反映出組織限制、成本、預算、收入、現金 流量的適當平衡。
•薪酬的基本目的是提供足夠和適當的員工報酬系統
使他們感受到身為組織的成員是有價值以及值得 對組織效忠。
重要的是薪酬提供了組織對某人價值 的衡量，間接的也成為自我價值的指標。
•以每年或每月的基礎來表示薪酬
薪酬的策略選擇 pp.358
•第一決策與支付的基礎有關 傳統上是以執行工作為基礎來支付薪酬；而近來 以技術和知識為主。
•第二決策是對特定工作內不同報酬為基礎 特別是強勢工會存在的組織，給付率的差異是以 資深為主。例如：公立學校的教師
資深與報酬之間的關係可利用成熟曲線來表示 成熟曲線(maturity curve) ：
• 聯邦的影響 • 工會的影響
工會力量強，組織可能給付較高工資
給付調查和薪酬 pp.362
•給付調查(pay surveys)：
在特別地理區域、產業或職業團隊中，其他雇主支付 給員工薪酬的調查。給付調查提供組織需要的資訊來 避免外部公平性的問題。
組織常依賴顧問公司和其他外部團隊來實際策劃、 引導工資和薪資的調查，以取得專業有用的優點及
工作排序法 ( Job ranking)
◎摘自常昭鳴(2004)等。E時代人力資源管理基礎工程
分類系統 ( Classification system)
將工作組 合分類成數 個等級。
依照對組織 重要性(工作 困難度、複 雜度或技能) 排序。
決定工作分 類的數目， 通常為8~10 級。
決定級數後， 評估者寫下 每個工作分 級的定義與 描述。
工作排序法 ( Job ranking)
• 最基本的工作評價方法。 • 管理者依照工作對組織的相對重要性，從最重要
排列到最不重要，依其重要性授予薪水多寡的一 種工作評價方法。 • 大多使用在相對較小且工作數目較少的組織。 • 缺點： • 很難在很多工作數目間區分出其差異做排序。 • 只知順序，不清楚其間的價值差異。
乃是一種方法，用以決定一個企業內各種 工作間的相對價值，使工作者獲得適當報酬。 工作評價主要是在消除內部薪酬的不公平。
工作評價的方法
工作排序法 ( Job ranking ) 分類系統 ( Classification system ) 計分系統 ( Point system )
因素比較法 ( Factor comparison method ) 以迴歸為基礎的系統 ( Regression-based system)
Managing Basic Compensation
管理基本薪酬
發展薪酬策略
管研碩一 9531004M 周采貞
發 展 薪 酬 策 略 pp.355
•薪酬(compensation)：
組織為了報答員工樂意在組織內執行各種 工作和任務，而提供給個人的一種報酬。
薪酬的基本目標 pp.355
•薪酬具有一些基本的目標和目的
組織提供無形資產或較多重要的福利給員工 例如：工作安全、工作環境…
薪酬策略的決定因素 pp.361
• 組織給付的能力
擁有強健的現金流量和/或實質現金保留的組織最有 可能給付高於市場的工資及薪資。
• 吸引和保留員工的能力
例如：位於高犯罪率或乏味城市、地區且福利不佳 的組織，需給付較高工資來吸引和保留員工。
規定每人每年接受到增加金額的詳細一覽表，常用於每年 增加的金額是依據個人所累積服務的實際年數時。
•第三決策是決定相對於市場上行情的組織給付率
圖11.1 薪酬的策略性選擇 pp.359
薪酬高於市場行情
先行設定 薪酬標準
確定市場 的薪酬
薪酬等於市場行情 薪酬低於市場行情
• 高於市場的報酬策略
最可能使用在大型公司
工資以及薪資 pp.357
•工資(wage)：
一般指的是支付給作業員工的鐘點薪酬；工資的基礎 在於時間。
•以鐘點基礎取得報酬之人會在每週或兩週一次收到收 入；大部分是在組織內較低水準和/或作業水準的工作
•薪資(salary)：
支付給組織內專業和管理的員工；不是以某人在組織 內花費了多少時間，而是以他對組織的整體績效來取 得薪酬。
組織需要提供適當和公正的報酬給員工
•組織需做兩種公平性的考量:
1.內部公平性(internal equity) 在同一組織內的員工會跟其他員工做比較
內部公平性的問題會導致員工之間的鬥爭、互相猜疑 、士氣低迷、激怒，甚至於如果認知不公平的基礎是 由不合理的歧視而來時，員工可能會採取法律的行動
2.外部公平性(external equity)