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[MBA案例分析](8)松下公司的培训模式：将“孝父母”之能量转化为“孝公司”之愿景钮海津（A0603079）科目：人力资源开发与管理第十章：人员培训案例：《松下电器公司这样培训商业人才》讨论题：1、松下电器公司对销售经理的培训有什么特点？其指导思想是什么？2、松下电器公司试图培育一种什么样的企业文化？为什么？3、松下电器公司用哪些方法和手段培育优良的企业文化？4、此案例对你有何启发？一、松下的培训特点与指导思想松下电器商学院是一所为松下集团培养销售经理的一年制商业大学。
自1970年创办以来，为松下公司培养了3000多名专业人才。
人是生产力诸要素中最重要、最活跃的因素。
人的素质的提高，既需要个人在工作中的钻研和探索，更重要的是需要有计划、有组织、有特点的培训。
松下电器商学院对销售经理的培训有如下3个特点：1、作息军事化1）5:30，升公司旗。
2）6:00，敲进攻鼓。
3）6:10，全员集会，颂经，早操。
4）7:10，早饭，口诵。
5）7:50，授课，学德。
6）8:40，早会，集成方队唱公司歌。
7）9:00，以班为单位站立交流。
8）9:10-16:00，授课，学术。
9）16:30，文体活动。
10）18:50，茶道，统一服装。
11）22:17，点名，面壁感恩。
12）22:20，全体危坐，总结。
13）22:30，熄灯。
2、作风军事化1）寒暄要大声；2）用语要准确；3）行动要敏捷；4）服装要整洁；5）穿鞋要讲究；6）扫除要彻底。
2、以儒严治松下电器商学院熔中国儒家哲学与现代企业管理于一炉，对培训人员进行严格的教育：1）早上集会点名之后，各个学员面向故乡，遥拜父母，心中默念：“孝，德之本也。
身体发肤，受之父母，不敢毁伤，孝之始也。
立身行道，扬名于后世，以显父母，孝之终也。
”2）早饭前，全体学员正襟危坐，双手合十，口诵“五观之偈”，飘飘然，若在世外：一偈“此膳耗费多少劳力”，二偈“自己是否有享用此膳之功德”，三偈“以清心寡欲为宗”，四偈“为走人之正道享用此膳”。
竭诚为您提供优质文档/双击可除康佳集团的新员工培训案例分析篇一：案例分析：康佳集团的新员工入职培训;一、相见欢1、Icebreaking（破冰术）：“我的画像”通过康佳学院精心设计的游戏，让新员工自我介绍、相互认识，使相互间有一个初步的了解。
2、组织团队：建立高绩效团队的起步把新员工分成若干个小组，每组人数三至七名（最好是五名），每个小组成员要求搭配合理（性别搭配、学校搭配(:康佳集团的新员工培训案例分析)、体能搭配、家庭背景搭配），每个小组民主选出一名组长，带领全组成员完成本小组团队建设的内容：组名、组徽、组口号、组歌及其它等。
3、举行入司式：培养对公司的热爱在中华人民共和国国歌和康佳集团司歌的伴奏下，新员工代表带领大家向公司总裁庄严宣誓（宣誓词为公司晨读内容）。
二、培训内容展开1、人事福利制度介绍：由人力资源部负责人介绍公司在劳动用工合同、工资、奖金、福利、休假等人事方面的相关制度，使学员清楚的了解自己能享受的权利和应承担的义务。
2、康佳发展历史、组织架构、发展规划等介绍。
使学员对企业有一个较清晰的了解，帮助新员工发现企业的优势、特点，从而树立起企业的崇敬之情，培养作为一名康佳人的自豪感。
由企业文化中心、发展中心负责人讲授。
3、通信及电视的开发管理课程。
由通信与家电开发中心负责人带领新员工参观两开发中心，并在参观中逐项介绍公司新产品在投产前产品开发的主要流程及各个阶段，使新员工初步了解新产品开发过程中各个流程的重要作用。
4、营销管理课程。
由营销公司负责人介绍公司产品的营销战略、市场定位、销售策略及竞争对手分析，使新员工能够迅速了解公司产品的营销方式和所面临的竞争压力。
5、安全、健康、纪纲教育课程。
由安全委员会负责讲授，主要介绍公司基本的规章制度和违规处罚标准。
目的是培养新员工的安全意识，养成良好的生活与工作习惯，同时提醒学员在日后的工作中注意遵守，共同创造文明有序的工作环境。
6、岗位礼仪及公司礼节、5s教育课程。
企业培训师典型案例分析题--培训与开发2008年案例分析题：2 、RB 公司是一家皮鞋制造企业，拥有近400 名员工。
针对公司生产线频频出现质量事故、质量检查员疏忽大意、管理部门质童意识淡薄等一系列问题，公司领导决定举办专门的质量管理培训课程来解决这些问题。
质量管理的培训课程被安排在每周五晚上七点至九点时进行，为期10 周。
员工可以自愿听课，公司不给员工支付额外的工资。
但是公司主管表示，如果员工能积极地参加培训，那么其培训的考核结果将记入个人档案，作为公司以后提职或加薪的重要依据。
培训课程由质量监控部门的李工程师主讲。
培训形式包括讲座，放映有关质量管理的录像片及一些专题讨论。
内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质量检验标准、检查的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制等内容。
公司里所有对此感兴趣的员工和管理人员都可以去听课。
课程刚开始时，听课人数平均在60 人左右。
在课程快要结束时，听课人数下降到30 人左右。
而且，因为课程是安排在周五的晚上，所以听课的人员都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。
在总结这次培训的时候，人力资源部经理总结说：“李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，而且幽默风趣，引人入胜。
至于听课人数的减少并不是他的过错。
”请回答下列问题：( l )您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合理的地方？(10分) ( 2)如果你是RB 公司的人力资源部经理，你会怎样安排这个培训项目？(10分)要点如下：（1）RB公司的这项培训，不合理的地方有：A、没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作的目标不是很明确，也不了解员工对培训项目的认知情况；B、培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员“心不在焉”，影响培训效果；C、没有对培训进行全程的监控，不能及时发现问题，解决问题；D、对培训工作的总结程度不够，没有对培训的效果（结果）进行评估；E、没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受训员工的学习的积极性。
培训与开发案例分析题及答案四、案例分析题（共20分）三月份，某公司人力资源部按计划要派人去深圳某培训中心参加一次培训。
当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在特区，可以借培训的机会到特区看一看，而且据了解，此次培训内容很精彩，而且培训讲师都是一些在大公司工作且有丰富管理经验的专家。
但很不凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主管权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去参加。
人力资源部主管把培训时间、费用等事项跟小刘和小钱做了简单的交待。
培训期间，小刘和小钱听课很认真，对培训师所讲内容做了认真记录和整理。
但在课间和课后小刘与小钱俩人总在一起，很少跟其他学员交流，也没有跟培训师交流。
培训回来后，主管只是简单地询问了一些培训期间的情况，小刘、小钱与同事也没有详细讨论过培训的情况。
过了一段时间，同事都觉得小刘和小钱培训后并没有什么明显的变化，小刘和小钱本人也觉得听课时很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。
根据案例回答：（1）该公司的小刘和小钱的培训效果令人满意吗？（2）该项培训的人员选派是否存在某些问题？为什么？（3）根据案例提出能够提高培训效果的有效措施。
参考答案要点：（1）小刘和小钱对培训效果不会十分满意，同事们也会感觉到他们两人在培训后没有取得明显的进步。
（2）受训人员的选派存在明显的问题：A缺乏对受训者培训前的需求分析；B缺乏对受训者学习目标和效果的界定和要求；C缺乏规范的人员培训计划。
（3）具体措施：A重视培训前的需求分析（明确培训的目的、受训人员的培训需求、培训后应达到的目标、效果和要求）；B重视培训中学员的信息沟通与交流（包括学员与培训师、其他学员和培训机构等方面的信息交换、沟通与收集）；C强化培训后学员培训效果的评估与考核：培训后受训者自己的信息整理，就培训相关的内容与主管和其他同事的信息沟通、交换与共享，包括正式的和非正式的；D主管对受训者的考核与评估。
最后，根据上述各种信息的采集与深入分析，提出系统全面的员工培训计划，并推行实施。
第三章培训与开发案例分析题及答案一、YJ集团是一家以房地产为主产业链，跨地区、跨行业、跨国经营的产业集团，公司创立于1993年5月，历经十几年的拼搏，现已形成房地产开发、建筑施工、教育后勤、物业管理等于一体的锁链化、整体化、系统化全新规模产业，位居全国大型企业集团千强之列。
集团现有资产50亿元，员工2万余人，在北京、上海、武汉及浙江等全国8个省、市已打造出一批堪称房产典范、建筑精品的标志性建筑。
该集团公司非常重视人团的选拔与培养，集团领导决定在公司内部建立一支培训队伍。
人力资源部在公司内部发布公告，马上就有40多名符合报名条件的人员报了名，如何从这40名应聘者中选项出符合条件的培训师？面试是不可或缺的，除了面试，是否还可以考虑其它的选拔方法呢？如笔试无领导小组讨论等。
这些问题一直在困扰着大家，特别是人力资源部主管招聘工作的张副经理。
〔08.5〕请根据本案例，答复以下问题：〔1〕企业选配培训师的根本标准是什么？〔1〕企业选配培训师的根本标准：①具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识；②对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验；③具有培训授课经验和技巧；④能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具；⑤具有良好的交流与沟通能力；⑥具有引导学员自我学习的能力；⑦善于在课堂上发现问题并解决问题；⑧积累与培训内容相关的案例与资料；⑨掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题；⑩拥有培训热情和教学愿望。
二、这次是一次为SH物流公司举行的一次培训课。
课堂上，培训师时而在长篇大论的讲述，时而在白板上书写着，但是讲台下面却很混乱。
中间下课休息时，学员聚集在一起议论，仓储主管小李说：“你们觉得这位名师如何?我可是耐着性子听了这两天半的课了，本以为他可能会讲些实用的内容，可是这三天的培训课快完了，我也没听到与我工作相关的内容!〞而货运主管小齐大声说道：“主管在培训前可是发话啦，受训完回岗可是有任务的!我是做运输的，我想知道如何解决运输中突发事故，比方遇到发错货了、途中遭劫或货物被人做手脚了等问题时应该如何处理，结果听了半天，还没有摸到门道!〞“这可不行啊，我们可是花了大价钱请他来上课的!平常，工作这么忙，能坐到这里听课多不容易啊!要不是看他斯斯文文的样子，我早就提议大家将他赶下台了!〞检验员小杨也急迫地插话。
企业发展与员工培训相关的成功案例企业发展与员工培训在现代商业环境中密不可分。
通过为员工提供培训和发展机会，企业可以提高员工的能力和技能，提升员工的工作表现，推动企业的发展和竞争力。
以下是一些成功的案例，展示了企业发展与员工培训的重要性和影响。
1. 谷歌（Google）：谷歌是全球知名的科技公司之一，也是世界上最受欢迎的雇主之一、该公司一直以来都非常重视员工发展和培训。
谷歌提供了各种各样的培训项目，包括技术培训、领导力培训、创新培训等。
谷歌相信，通过培训可以激发员工的潜力，增强他们的素质和能力，进而推动公司的创新和发展。
2. 纽约时报（The New York Times）：作为一家著名的新闻机构，纽约时报一直致力于为员工提供丰富的培训和发展机会。
该公司拥有全球最优秀的新闻记者，然而，他们也意识到持续学习和发展的重要性。
纽约时报为员工提供各种培训课程，包括新闻写作、摄影、数据新闻等。
这些培训课程不仅帮助员工提高专业技能，还增进了团队的凝聚力和创新能力。
3. 万豪国际酒店集团（Marriott International）：作为全球最大的酒店集团之一，万豪国际酒店集团非常注重员工培训和发展。
该集团为员工提供了大量的培训机会，包括营销、管理、客户服务等。
万豪国际酒店集团相信，通过培训可以提高员工的专业水平和服务质量，从而提升客户满意度和业绩。
4. 贝塔斯曼（Bettys and Taylors Group）：贝塔斯曼是英国一家知名的茶叶和咖啡制造商。
该公司一直以来都非常注重员工培训和发展。
贝塔斯曼为员工提供了广泛的培训课程，包括茶叶和咖啡知识、制作技巧等。
这些培训不仅提高了员工的专业素质，也增强了员工的忠诚度和工作热情，进一步推动了企业的发展。
5. 微软（Microsoft）：微软是全球领先的互联网技术公司，也是世界上最有价值的品牌之一、微软一直以来都非常注重员工的发展和培训。
微软为员工提供了广泛的培训机会，包括技术培训、领导力培训、创新培训等。
职业技能培训典型案例通报全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：职业技能培训是提高就业竞争力和职业发展水平的重要途径，通过系统的培训可以帮助员工掌握新的技能和知识，提高自身的综合素质，使自己在职场中更加具备竞争力。
下面将介绍几个典型的职业技能培训案例，希望能够给大家带来一些启发和借鉴。
案例一：公司内部技能培训某软件公司为了提升员工的技能水平和竞争力，决定开展一系列的内部技能培训活动。
公司邀请了一些资深的专家和顾问为员工进行讲座和培训，内容涵盖了软件开发、项目管理、团队协作等多个方面。
通过培训，员工们不仅学到了更多的专业知识，还锻炼了自己的分析和解决问题的能力，提高了团队的整体工作效率和质量。
案例二：外部培训机构合作某电商企业为了提升销售团队的专业技能和销售业绩，与知名的培训机构合作，开展了一次为期一个月的销售技能培训。
培训内容包括销售技巧、客户沟通、市场分析等多个方面，通过理论学习和实战演练相结合的方法，使销售团队的整体素质有了明显的提升，销售额也得到了显著的增长。
随着互联网技术的发展，线上技能培训成为了一种便捷高效的学习方法。
某制造企业为了让员工能够更好地适应新的生产工艺和技术要求，选择了一家专业的在线培训机构合作，为员工们提供了一系列的在线技能培训课程。
员工们可以根据自己的时间和学习进度自由选择学习内容，通过在线学习平台进行互动交流和答疑解惑，培训效果非常显著。
通过以上几个典型的职业技能培训案例，我们可以看到，不同形式的技能培训在不同的场景下都能够发挥出重要的作用，提高员工的技能水平和综合素质。
对于企业来说，职业技能培训是一项不可或缺的投资，可以为企业培养更多的高素质人才，提升企业的核心竞争力；对于员工来说，职业技能培训是一种提升自我价值和职业发展的重要途径，可以帮助他们在职场中立于不败之地。
希望各个企业和员工都能够重视职业技能培训，不断提升自己的技能水平，实现更好的职业发展和个人成长。
【文章总字数达到要求，请查收】。
“培训体系搭建方案企业培训体系搭建案例”嗨，大家好！今天我要分享的是一份关于企业培训体系搭建的方案和案例。
咱们就直接进入主题吧。
一、项目背景说到企业培训，都知道它的重要性。
企业想要发展，人才是关键。
而人才的培养，离不开培训体系的支撑。
那么，我们这个项目就是基于这样一个背景：公司规模不断扩大，员工数量增加，但培训体系还不够完善，导致人才培养效果不佳。
二、培训体系搭建目标1.提高员工综合素质，提升企业竞争力。
2.建立完善的培训体系，确保员工培训质量。
3.满足企业发展战略需求，培养具备创新能力的人才。
三、培训体系搭建步骤1.调研阶段在这个阶段，我们要了解企业现状，找出存在的问题。
具体包括：员工满意度调查：了解员工对培训的需求和期望。
培训资源分析：梳理现有培训资源，包括课程、师资、场地等。
培训效果评估：分析过去培训的成果，找出不足之处。
2.规划阶段根据调研结果，我们要制定一个合理的培训规划。
主要包括：培训目标：明确培训体系要达到的目标。
培训策略：确定培训方式、内容、周期等。
培训资源整合：优化现有资源，确保培训效果。
3.实施阶段这个阶段，我们要把规划落到实处。
具体包括：培训课程开发：根据培训需求，开发适合的培训课程。
师资选拔：挑选具备专业素养的培训讲师。
培训实施：组织培训活动，确保培训顺利进行。
4.评估阶段培训结束后，我们要对培训效果进行评估。
主要包括：培训成果转化：评估培训对员工能力的提升。
培训满意度调查：了解员工对培训的满意度。
培训改进：根据评估结果，优化培训体系。
四、企业培训体系搭建案例我给大家分享一个我们成功实施的企业培训体系搭建案例。
1.项目背景这是一家大型制造企业，员工数量超过1000人。
由于企业规模扩大，员工数量增加，但培训体系还不够完善，导致人才培养效果不佳。
2.培训体系搭建过程调研阶段：通过员工满意度调查、培训资源分析、培训效果评估等方式，了解企业现状。
规划阶段：制定培训目标、培训策略，整合培训资源。
优秀企业培训案例分享与学习2023年，随着经济发展和技术变革的深入推进，企业在人员培训和发展方面面临着更多的挑战和机遇。
在这个新时期里，优秀的企业培训案例分享与学习会成为企业培训和发展的重要途径之一。
今天，在这篇文章中，我们就来一起探讨一下什么样的优秀企业培训案例值得分享和学习。
英国品牌 LUSH 的培训案例：以学生为中心的培训方式LUSH 是一家总部位于英国的全球连锁手工肥皂品牌，特别注重员工培训和发展。
作为一家手工肥皂制造商，LUSH 的产品虽然质量卓越，但制作手工肥皂的技能可不是每个人都能轻松掌握的，因此，他们十分注重员工的培训和技能提升。
LUSH 的员工培训是以学生为中心的培训模式，他们会为招聘的员工提供全面的培训，包括产品知识、制作技能、销售技巧和服务态度等，让他们能够快速了解公司的文化和业务，并且熟练掌握手工肥皂的制作技能。
同时，为了保证培训质量，LUSH 还会安排专业的师傅进行授课，并且为学员提供交互性的学习体验和实践课程。
LUSH 所使用的以学生为中心的培训方式，使员工更容易掌握新技能，不仅能够大大提高员工的工作效率，还能够提高员工对企业的忠诚度和归属感，从而提高企业的生产效率和经营成果。
谷歌的培训案例：“10倍工程”提高技能和绩效谷歌一直以来都非常注重员工的培训和发展，他们的著名“10倍工程”培训模式就是一个很好的例子。
这个培训项目的目标是让员工在一年内将其技能和能力提升到十倍水平。
谷歌为员工提供了全面的培训，包括讲座、在线学习、实践演习和互动交流等，同时还提供了个性化的学习计划和反馈机制，以帮助员工拓展知识和提高技能。
“10倍工程”不仅提高了员工的能力和绩效，还让员工更有成就感和归属感，激发了他们的创造力和创新意识，为企业实现长期的发展奠定了坚实的基础。
京东的培训案例：实现数字化培训和学习京东是一家领先的电子商务巨头，其培训和学习一直是企业发展的重要战略之一。
近年来，京东开始逐步实现数字化培训和学习，为员工提供更高效、更灵活的学习方式，以追求更好的学习效果和绩效提升。
企业培训师案例及答案范文一、新员工入职培训案例。
# 案例：小王是一家互联网公司新入职的企业培训师，他负责新员工的入职培训。
这批新员工大多是刚毕业的大学生，对公司业务和职场环境都比较陌生。
小王在培训开始前做了精心的准备，他准备了详细的PPT，内容涵盖公司历史、组织架构、业务范围、企业文化等方面。
在培训过程中，他发现新员工们看起来都很疲惫，注意力不集中，对他讲的内容也缺乏积极的反馈。
# 问题：1. 你认为小王的培训出现了什么问题？2. 如果你是小王，你会如何改进这个培训？# 答案：（一）问题分析。
1. 缺乏互动性。
小王虽然准备了详细的PPT，但可能只是单向地向新员工灌输知识。
新员工刚从大学那种互动性较强的学习环境出来，单纯听人讲会觉得枯燥。
2. 培训方式单一。
仅仅依靠PPT讲解，形式比较单调。
对于年轻的新员工来说，这种方式缺乏吸引力，容易让他们产生疲惫感。
3. 没有考虑新员工需求。
虽然PPT内容全面，但可能没有针对新员工最关心的问题进行重点讲解。
例如，新员工可能更想知道自己的岗位在公司业务中的位置，以及未来的职业发展路径，而不是过多地关注公司历史等内容。
（二）改进措施。
1. 增加互动环节。
可以在培训过程中设置问答环节、小组讨论环节或者案例分析环节。
在讲解企业文化的时候，提出一些关于企业文化在实际工作中如何体现的案例，让新员工分组讨论，然后每组派代表发言。
这样既能调动新员工的积极性，又能加深他们对企业文化的理解。
2. 多样化培训方式。
除了PPT讲解，可以加入视频、游戏等元素。
例如，播放一段公司成功项目的视频，让新员工更直观地了解公司的业务实力。
还可以设计一些与公司业务相关的小游戏，如模拟业务谈判游戏，让新员工在游戏中学习业务知识和沟通技巧。
3. 调整培训内容重点。
在培训前先做一个简单的问卷调查，了解新员工最想知道的内容。
然后对培训内容的顺序和重点进行调整。
把新员工岗位相关的业务内容、职业发展规划等放在前面讲解，让新员工能更快地找到自己在公司的定位，激发他们的工作热情。
宝洁管理人才开发培训案例篇一：宝洁培训体系案例分析宝洁培训体系案例分析成立于7年的美国宝洁公司是上前世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商，全球雇员超过100000人，201-202财政年度，公司全年销售额为402亿美元。
在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第93位，全美排名第35位并被评为业内最受尊敬的公司。
宝洁认为培训可以挖掘出一个人全部的生产力，潜力。
宝洁不遗余力地吸引和培训管理人才，使公司成为一支高素质的胜利之队。
培训目的：<优化人岗匹配<提高员工的能力和技术水平<提升员工的综合素质培训特点人才是一个企业成功的基础，对于宝洁而言，这也不例外。
最优秀的人才加上最好的培训发展空间，这就是宝洁成功的基础。
“注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。
宝洁公司的一位前任董事长Rhard Deupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。
”作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让员工描绘自己的未来职业发展蓝图。
宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。
员工进入公司后，宝洁就非常重视员工的发展和培训。
通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。
宝洁的培训特色就是：全员、全程、全方位和针对性。
具体内容如下：<全员全员是指公司所有员工都有机会参加各种培训。
从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。
<全程全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。
这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。
这也是宝洁内部提升制的客观要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。
酒店培训常见案例肯定会有人对培训工作表示不满，或者因为其对培训的认识到理解程度不够或故意来一个下马威—以后培训虽找我麻烦，又或者有其它原因，从而造成人际关系紧张，有时你会觉得似乎没有人支持你，显得那么无助，其实也许无论哪个部门哪个岗位都会遇到一些难堪的局面，但无论如何，你都得平和地去接受。
案例一：培训经理的悲哀今天和国内某酒店管理集团一位培训部经理通了电话，一番话之后感触颇深。
该酒店管理集团是国内排行前几名的酒店管理集团之一，作为一家大企业应很重视企业文化的培养，然而听同行说，该酒店很久没有培训负责人了，没有专职的培训人员，酒店的培训工作如何开展？我也纳闷，生意不好的酒店因培训费用过多而不愿意培训，可有的企业又因为生意太好而认为不必要进行培训，真的，这些道理似乎有理又似乎没有道理，却普遍存在于中国大部分的企业当中。
关键是从哪个角度去考虑问题，是否能从更深层更长远的角度去考虑？就象这位培训经理，作为酒店的培训经理，对其酒店当然很熟悉，也很清楚其内部的培训情况，包括各项培训的开展情况，她给我介绍一些情况：每月培训计划的月报变成了文字游戏，毫无意义。
尽管她也要求各部门开展相应的培训工作计划和总结，但因还有很多烦琐的事情，作为培训部唯一一名人员，她不可能全部顾及每个部门所开展的每节培训课，因此，有相当部门就钻空子，有些培训课根本就没有上或培训效果不好，而她一人又顾不过来，尽管她也感受到，但还是无能无力。
投诉很多，但生意仍然好，因此无所谓。
因为平时不注意培训员工，特别是员工的岗位操作技能（影响工作效率）和服务态度（影响外观形象）等的培训工作。
反正每天上下班，谁出现错了，谁挨批评或被开黄单，仅此而已。
所以尽管出现了投诉，但生意很好，好象这些投诉并没有影响到酒店的生意，而酒店在追求社会效益和经济效益的同时，更为注重经济效益，辅以社会效益，而酒店管理当局也因经济效益没有暂时受损而对培训变得无所谓（当然他们也可以大言不惭地谈论社会效益），对出现的投诉问题，酒店管理当局包括各部门只是轻描淡写一番，没有给予足够的重视，从而即使出现如此强烈的培训需求却也无法得以严格执行。
案例分析题第三章培训与开发1.某公司是上海的一家股份制公司，按计划，该公司人力资源部三月份要派人去深圳某培训中心参加一次培训。
当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在特区，可以借培训的机会到特区看一看，而且据了解，此次培训内容很精彩，而且培训讲师都是些在大公司工作且有丰富管理经验的专家。
但很不凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主管权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去参加。
人力资源部主管把培训时间、费用等事项跟小刘和小钱做了简单的交待。
培训期间，小刘和小钱听课很认真，对教师所讲内容做了认真记录和整理。
但在课间和课后小刘与小钱俩人总在一起，很少跟其他学员交流，也没有跟讲师交流。
培训回来后，主管只是简单地询问了一些培训期间的情况，小刘、小钱与同事也没有详细讨论过培训的情况。
过了一段时间，同事都觉得小刘和小钱培训后并没有什么明显的变化，小刘和小钱本人也觉得听课时很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。
根据案例回答：（1）该公司的小刘和小钱的培训效果令人满意吗？（2）该项培训的人员选派是否存在某些问题？为什么？（3）根据案例提出能够提高培训效果的有效措施。
答：（1）小刘和小钱对培训效果不会十分满意，同事们也会感觉到他们两人在培训后没有取得明显的进步。
（2）受训人员的选派存在明显的问题：A缺乏对受训者培训前的需求分析；B缺乏对受训者学习目标和效果的界定和要求；C缺乏规范的人员培训计划。
（3）具体措施：A重视培训前的需求分析（明确培训的目的、受训人员的培训需求、培训后应达到的目标、效果和要求）；B重视培训中学员的信息沟通与交流（包括学员与培训师、其他学员和培训机构等方面的信息交换、沟通与收集）；C强化培训后学员培训效果的评估与考核：培训后受训者自己的信息整理，就培训相关的内容与主管和其他同事的信息沟通、交换与共享，包括正式的和非正式的；D主管对受训者的考核与评估。
最后，根据上述各种信息的采集与深入分析，提出系统全面的员工培训计划，并推行实施。
培训案例——五月花公司的培训五月花制造公司是美国印地安那一家生产橱具和壁炉设备的小型企业，大约有150名员工，这个行业竞争性很强，五月花公司努力使成本水平保持在最低的水平上。
在过去的几个月里，公司因为产品不合格问题已经失去了三个主要客户。
经过深入的调查发现次品率为12%，而行业平均水平为6%。
总裁提米和副总经理博比在一起讨论后认为问题不是出在工程技术上，而是因为操作员工缺乏适当的质量控制培训。
博比使提米相信实施一个质量控制的培训项目将使次品率降低到一个可以被接受的水平上，然后接受提米的授权负责设计和实施操作这个项目。
提米担心培训课程可能会引起生产进度问题，博比强调说培训项目花费的时间不会超过8个工时，并且分解成为4个单元，每个单元2个小时来进行，每周实施一个单元。
然后，博比向所有一线主管发出一个通知，要求他们检查工作记录，确定哪些员工在生产质量方面存在问题，并安排他们参加培训项目。
通知还附有一份讲授课程的提纲。
在培训设计方案的最后，博比为培训醒目设定了下述目标：将次品率在6个月内降低到标准水平6%。
培训计划包括讲课、讨论、案例研讨和一部分电影。
在准备课程时，教员把他讲义中的很多内容印发给每个学员，以便于学员准备每一章的内容。
在培训过程中，学员花费了相当多的时间来讨论教材后面的案例。
由于缺少场所，培训被安排到公司的餐厅中举办，时间安排在早餐与午餐之间，这也正是餐厅的工作人员准备午餐和清洗早餐餐具的时候。
本来应该有大约50名员工参加每个培训单元，但是平均只有30名左右出席。
在培训检查过程中，很多主管人员向博比强调生产的重要性。
有些学员对博比抱怨说，那些真正需要在这里参加培训的人已经回到车间里去了。
博比认为评价这次培训最好的办法是看在培训项目结束后培训的目标是否能够达到。
结果，产品的次品率在培训前后没有发生明显的变化。
培训结束6个月后，次品率水平同以前一样，博比对培训非常失望，感到压力很大，他很不愿意与提米一起检查培训评估的结果。
华为员工培训与开发案例分析一直以来，人才的优势决定了企业的竞争优势。
面对日益激烈的竞争形式，企业除了靠品牌吸引力从社会上招募优秀人才之外，内部人才培养的质量和水平也日趋成为检验一个企业发展持续力的关键因素。
企业要立足发展，老员工就要不断更新知识，新员工需要岗位技能强化，完善的培训体系不仅能够帮助企业创建员工成长环境，提高员工能力实现企业人才战略，在遇到类似黑天鹅事件的突发时期，更能反映其发挥反脆弱的能力，例如，在疫情期间完善的内部培训体系能够帮助企业迅速的组织开展有效的培训，组织员工进行各种形式的学习，修炼内功、补足短板，为疫情结束后的生产经营恢复做好人才准备。
那么，如何搭建一个完善的内部培训体系，是众多企业组织内部首要思考的问题。
本文主要以华为公司为例，分析其培训体系的亮点和重点，希望能够为相关企业提供参考。
下面我们先来粗略谈谈，培训体系构建的一些要点，通常一个完整的培训体系应包括培训组织机构、培训课程体系、培训讲师队伍建设、以及培训支撑体系四部分组成。
培训工作的组织机构建设第一步需要成立承担培训职能的组织，让培训工作有所承载，建立一个有工作发起和运转的机构。
在培训工作过程中要对培训环节进行统筹规划和细化，对企业内部培训的落实工作进行有效监督等。
培训课程体系建设完善的培训课程体系是对整个培训工作内容上的支持，是整个培训工作的核心。
在进行培训课程开发过程中，要针对职工的不同属性、不同阶段进行差异化的布置和安排。
例如，新进的职工对于企业发展历程、内部结构、企业文化以及基本的从业常识不是十分了解，要从这几方面对其进行针对性的知识普及，而对于老员工的培训应该是知识的进阶，更趋于专业化或个性化知识的培训。
培训课程体系建设要按照先打基础再逐步开发的步骤进行。
企业的培训是分门别类的，有业务条线、管理条线、生产技术条线等，可按照职能类型整合课程，建立企业课程索引;课程开发是一个动态过程，应根据新的培训需求，组织相关领域资深员工或讲师按照课程内容标准来开发新的课程，并根据专业类别放入到总的培训大纲体系中，不断的完善企业培训课题。
名企开发与培训案例
别具一格的杜邦培训
作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。
其中，公司为每一位员工提供独特的培训尤为突出。
因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作30年以上的员工随处可见，这在“人才流动成灾”的美国是十分难得的。
杜邦公司拥有一套系统的培训体系。
虽然公司的培训协调员只有几个人，但他们却把培训工作开展得有声有色。
每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。
上面清楚地列出该年度培训课程的题目、培训内容、培训教员、授课时间及地点等。
并在年底前将大纲分发给杜邦各业务主管。
根据员工的工作范围，结合员工的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，员工会按此计划参加培训。
杜邦公司还给员工提供平等的、多元化的培训机会。
每位员工都有机会接受像公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等内容的基本培训。
公司还一直很重视对员工的潜能开发，会根据员工不同的教育背景、工作经验、职位需求提供不同的培训。
培训范围从前台接待员的“电话英语”到高级管理人员的“危机处理”。
此外，如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，就可以向主管提出，公司就会合理地安排人员进行培训。
为了保证员工的整体素质，提高员工参加培训的积极性，杜邦公司实行了特殊教员制。
公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家等，而更多的则是杜邦公司内部的资深员工。
在杜邦公司，任何一位有业务或技术专长的员工，小到普通职员，大到资深经理都可作为知识教师给员工们讲授相关的业务知识。
1.杜邦公司的培训体系有什么特点？
2.简述完善的培训体系给公司和员工带来的影响？
培训就是智力的储蓄
福建东百集团股份有限公司位于福建省省会福州市最繁华的东街口，是一家创建于1957年具有47年历史的大型商贸企业。
1992年东百集团开始进行规范化股份制改革，并于1993年10月公开发行股票。
东百集团自在上海证券交易所上市以来，已由单一的经营百货业发展成集国内贸易、广告、租赁、进出口、高新技术为一体的大型企业集团。
东百集团坚持以“市场为导向”作为企业经营理念之一，努力营建“一流商品、一流服务、一流环境、一流管理”的服务体系。
对于历史悠久的东百集团来说，其经历了由计划经济向市场经济转变的全过程。
面对激烈的市场竞争，不论是商品、服务、环境还是管理，归根结底是员工综合素质水平的竞争。
随着公司的不断发展和壮大，老员工要跟上新的形式，更新知识；而不断充实进来的新员工急需提高业务技能和了解企业文化，迅速融入企业，使企业团结向上、充满活力和希望，所有这些成为东百集团人力资源管理的首要课题。
公司领导从实践中领悟到：通过员工的培训，可以帮助员工充分发挥和利用其潜能，更大程度上实现自身价值，增强对企业的责任感；另一方面，通过员工的培训，可以提高工
作效率，增强企业的活力和竞争力。
员工的培训和教育是企业抓根本、管长远、打基础、上水平的大事。
因此，在实际工作中，由总经理亲自挂帅，工会主席具体分管职工教育培训中心，形成以培训中心为主体、各职能部门分工协作、齐抓共管的立体交叉的人才培训网络系统。
为了将培训工作落到实处，把教育与培训工作作为单项指标列入经理任期目标责任制，进入公司重要议事日程。
公司围绕“全面提高企业职工素质，服从服务企业经营发展”这一职教目标，认真制定职工教育培训长远规划和短期目标，建立健全了一整套保证职教目标实现的规章制度。
制定了职工教育条例、长期和短期培训制度、考核制度、奖惩制度。
其中规定一般员工每年要保证10天的培训时间，中层以上领导干部培训时间不少于20天。
为使培训不流于形式，实行“两挂钩制度”，即：职工培训与岗位技能工资挂钩；考核成绩与晋级、升资、职务挂钩。
一系列规章制度均提交工会职代会审议通过，从而使教、学、用、考、奖走上有章可循的道路。
东百集团的培训方案如下:
1、岗位培训
公司根据“干什么，学什么；缺什么，补什么”的原则，定期培训柜组长、中级技术工人，培训面100%，使员工的岗位技能水平不断提高，把好新员工“先培训，再上岗”的关，并根据业务需要，及时进行企业文化、相关法律法规、安保知识、服务规范的学习。
2、等级培训
集团对营业员实行等级上岗制度，营业员共分为见习、初级、中级、高级四个等级。
营业员实行动态管理，坚持每两年一考，从政治素质、业务能力、服务态度、完成任务四个方面综合考评，评定结果张榜公布，并直接与年终荣誉评定和经济利益挂钩。
3、超前培训
针对对外开放需要，公司还开办了为期三个月的商业柜台英语口语培训班，编印了具有“东百”特色的柜台英语会话三百句，通过培训，大部分学员已能直接接待外国顾客。
4、中层干部培训
为使中层干部更新知识，开阔眼界，提高管理能力，集团先后开办了领导艺术、营销战略、公共关系、商业法规、信息技术等培训班。
随着集团经营的迅速发展，需要一大批高、精、尖的营销专业人才。
公司决定和福州商贸高级职业中学实行联合办学。
双方在资金、生源、师资等硬软件设施上优势互补，使“东百”的职业教育工作上了一个台阶。
近几年来，集团和商校联办了计算机、商业会计、市场营销、财会电算、商贸业务、广告信息、电器维修等学科，毕业的优秀学生被集团优先录用。
通过联办的方式，不仅花钱少、产出快，而且实用性强，收到了事半功倍的效果。
案例讨论：
1、东百集团的培训体系是否合理？你如何评价？有哪些需要进一步改进？
2、如果你是东百集团的人力资源部门经理，你如何对本公司的培训效果进行考评
彻底改造Apex门业公司的习惯做法
Apex门业公司总裁吉姆有一个问题。
按他的说法就是，无论他怎样不断地告诉雇员如何
工作，他们都总是“决定按他们自己的方式做”，继而在吉姆、雇员以及雇员的上级之间发生了争论。
门设计部门是一个例子。
在该部门，期望设计师与建筑师一起进行门的设计工作，以便使门符合规格要求。
正如吉姆所说，这虽然不是“火箭科学”，但是设计师还总是犯错误，比如说设计要用过多的钢铁。
试想一下，在一栋30层的写字楼里有多少门，这个问题可能要使该公司浪费掉数万美元。
订单处理部门也是一个例子。
吉姆希望用一种非常明确而具体的方式来详细描述订单，但是大多数订单处理员不理解如何实际使用这种多页的订购表。
在出现详细的具体提问时（比如是将客户分为“工业”客户还是“商业”客户），他们只是临时应付一下。
目前的培训过程如下。
虽然有几种职位有某种过时的工作说明书，但是没有一个职位有自己的培训手册。
对新人的所有培训都是在岗进行的。
通常是由一个将要离职的人用1周～2周的交接时间来培训新人。
但是如果交接期间没有人员重叠，那么就可能由以往偶然做过这个工作的其他雇员来对新人进行培训。
在整个公司培训的做法基本上是一样的，例如，对机械工、秘书、装配工以及会计员等都一样。
问题：
1.为何在培训后还出现雇员“以自己的方式做事”的现象？你认为Apex公司的培训过程如何？
2.工作说明书在培训中的作用是什么？
恒伟公司的培训困境
培训的状况
1998年，中国的微波炉行业有几家大型的厂家竞相角逐，竞争趋向白热化。
每个厂商都面临着如何加大培训力度，以在未来的竞争中获得优势。
恒伟在进行ISO9001认证前已进行了多年的培训，并对部分管理人员进行了MBA的课程培训，但公司总感到已有的培训效果不理想，培训总是缺乏主动性，常常跟着业务变化及公司大的决策变动而变化，计划性较差，随意性和变动性很大；而且公司也感到将来竞争优势的取得要依靠人员素质的大幅度提高，同时在公司的经营与发展中也遇到了一些现实的问题，希望能够通过培训加以解决。
鉴于此，公司决定开展为期三年的公司全员大培训。
在培训计划的制定方面，每年年底由各部门、各分厂及车间分别上报自己下一年度的培训计划，由人力资源部汇总，并根据公司整个培训的资源与发展需要进行一定的调整，从而制定出下一年度的培训计划。
但在执行培训计划时，还会根据公司业务经营的需要进行适时的调整与改变。
公司还与安徽大学合作，建立恒伟经济学院与恒伟未来学院，每年都要为公司人员，尤其是中高层管理人员进行培训。
培训存在和面临的问题
（1）中层管理人员工作繁忙，工作量大，对他们进行培训是一个难题，即培训与提高没有时间进行。
如公司在1997年初实施的中层管理人员MBA培训，由于他们都是各部门的骨干，所以很多人常常没时间参加，效果自然也就不理想。
公司对管理人员进行培训时还面临一些其他困难：部门之间的工作职责与人员的专业都不一样，放在一起培训，缺乏针对性；单独。
