企业战略业务管理的基本模型

战略分析模型如何能够培养有效的战略思维方式，能够对问题进行高度结构化的概括，并在此基础上完成对关键信息的分析，进而找出问题和对问题的解决方案。

这也许是很多家人在学习战略管理的时候经常自问的问题。

这就是学习战略分析模型的必要。

先概念性地简单介绍一些经典的战略分析模型（部分参考了“专业人力资源工的132项工具”一帖的讨论和其他文章的总结），这些战略分析模型其实大部分教科书上都有，只是需要总结和应用。

希望各位有兴趣的家人能跟帖就相关的熟悉模型跟帖介绍和讨论，先谢谢大家的支持。

1、战略框架：公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵。

总战略包括稳定性战略、增长性战略、收缩战略和组合战略；公司业务组合就是的BCG矩阵了。

2、基准化分析法(Benchmarking)：将自身的状况与同领域内最好的状况相比较，找出差距，分析原因，模仿行为。

要找出或制定评价指标，并对指标进行量化或打分。

3、SWOT分析法：S：strength，W：weakness，O：opportunity，T：threats。

具体操作是划一个大十字，分别在四个区间写上自身优势、自身劣势、外部机会、外部威胁。

进行各种因素的组合，找出应对方案。

4、波士顿（BCG）矩阵法：波士顿咨询集团在1970年创立，分两个维度评价现有业务（产品）――市场份额和成长性。

把现有业务分为：现金牛型（高市场份额，低成长性）、瘦狗型（双高）、明星型（低市场份额、低成长）、问题型（双低），进而安排业务组合。

5、GE矩阵法（又称九盒矩阵法）：按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。

两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。

6、价值能力导向模型：对九盒矩阵法的深化，在两个维度上进行细分。

这样，这个矩阵就可以不仅仅用来评价投资的业务了，还可用他来评价管理能力发展的优先次序等。

7、成本曲线法：BCG公司60年代发现，用于预测企业成本、价值等的发展趋势，横轴是时间，纵轴是成本，根据数据划出线，然后研究它的性质。

业务架构业务流程分类分层模型深入解析业务架构：业务流程分类与分层模型的构建与实践在现代商业环境中，业务架构已经成为企业战略规划和运营实施的核心要素。

它是一种系统的、结构化的框架，用于设计、组织和管理企业的业务活动，以实现其战略目标。

本文将详细探讨业务架构的核心概念——业务流程分类和分层模型，并结合实际案例，揭示其在企业运营中的重要地位。

一、引言业务架构，顾名思义，是关于业务如何运作的蓝图，它涵盖了企业的业务活动、流程、数据、技术基础设施等各个方面。

其中，业务流程分类和分层模型是构建业务架构的基础，它们帮助企业在复杂多变的市场环境中保持清晰的视野，优化资源分配，提高运营效率。

二、业务流程分类业务流程可以大致分为以下几类：1. 战略流程：这些流程直接支持企业的核心竞争力，如市场定位、产品开发、客户关系管理等，对企业的长期成功至关重要。

2. 运营流程：涉及日常运营活动，如生产、供应链管理、财务核算等，保证企业的日常运营顺畅。

3. 支持流程：包括人力资源、信息技术、行政管理等，为其他流程提供必要的支持和服务。

4. 变革流程：随着市场环境的变化，企业需要不断进行流程创新和优化，以适应新的挑战。

三、业务流程分层模型业务流程分层模型通常包含以下几个层次：1. 战略层面：描绘企业的总体业务方向和目标，定义关键流程和价值流。

2. 策略层面：细化战略层面，制定具体的业务流程策略，如流程改进计划、流程优先级等。

3. 实施层面：具体描述每个业务流程的执行步骤、责任部门以及所需资源。

4. 执行层面：涉及日常操作和执行细节，如工作流程图、标准操作程序等。

四、案例分析以零售业为例，亚马逊的业务架构就采用了这种分层模型。

战略层上，亚马逊明确其以客户为中心的商业模式，运营层则通过自动化仓储系统和智能推荐算法优化供应链和客户服务，实施层则细致到每个订单处理的步骤，执行层则是仓库员工的操作指南。

这样的架构使得亚马逊能够快速响应市场变化，提供无缝的购物体验。

公司战略分类模型
公司战略分类模型主要如下：
1. 安索夫矩阵：由战略管理之父安索夫于1957年提出，以产品和市场作为两大基本面，区别出四种营销策略。

2. 标杆分析法：又称竞标赶超、战略竞标。

基准化分析法（Benchmarking）就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，它更着重于流程的研究分析。

3. 波士顿矩阵：由波士顿公司提出的这个模型，主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。

4. 价值链模型：由波特提出，认为企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。

5. 波特五力竞争力分析模型：被广泛应用于很多行业的战略制定。

6. 防御战模型：供市场领导者采用，顾客认知的市场领导者，不断创新，超越自己，提高竞争门槛，对竞争对手进行阻击。

7. 进攻战模型：适合第二位、第三位的企业，避开领导者的强势，选择其弱点攻入，并集中攻击这一点。

8. 侧面战模型：适用于避开主战场的小企业或新企业，选择侧翼战，进入一个没有竞争的领域，创造出战略奇效。

9. 游击战模型：适用于小企业，首先找到一块足以守得住的细分市场，在小池塘中做大鱼。

避免自大，最后准备随时退出。

以上是公司战略分类模型的相关信息，希望能够帮助到您。

21种战略制定和运营管理分析模型战略制定和运营管理分析模型是企业在制定战略和进行运营管理时常用的工具和方法。

下面列举了21种常见的战略制定和运营管理分析模型：1.SWOT分析模型：通过对企业内部的优势和劣势以及外部环境的机会和威胁进行分析，帮助企业确定战略目标和制定相应的策略。

2.PESTEL分析模型：对政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素进行分析，帮助企业了解外部环境的变化和趋势，从而制定战略。

3.五力模型：通过分析产业中的买家、供应商、竞争对手、替代品和进入障碍等要素，帮助企业了解行业竞争力，制定相应的竞争策略。

4.BCG矩阵：通过对企业产品线的市场份额和市场增长率进行分析，帮助企业决定投资和资源分配的优先级。

5. Porter的价值链模型：将企业的主要活动划分为支持活动和核心活动，通过分析每个活动的附加值，找出企业的竞争优势。

6.四个P模型：即产品、价格、推广和渠道，帮助企业制定市场营销策略。

7.领导者-追随者模型：通过分析市场中不同企业的竞争地位和策略，帮助企业确定自己的定位和竞争策略。

8.价值创新模型：帮助企业发现新的市场需求和创新机会，通过创造和提供独特的价值，获得竞争优势。

9.成本领先模型：通过提高生产效率和降低成本，实现产品和服务的成本领先，从而获得竞争优势。

10.不同化模型：通过提供独特的产品和服务，满足不同消费者的需求，从而获得竞争优势。

11.资源基础理论：通过分析企业的资源和能力，找出企业的核心竞争力，并制定相应的战略。

12.价值网格模型：通过分析不同产品和服务之间的关系，寻找市场的利基和增长机会。

13.多国家竞争策略模型：帮助企业在多个国家之间制定战略，从而实现全球化经营。

14.业务模式画布：通过对企业的核心要素进行分析，帮助企业理解自身的业务逻辑和市场机会。

15.五菱模型：即人、活动、资源、规则和技术，帮助企业识别和管理价值创造的关键要素。

16.市场生命周期模型：通过对产品或服务在不同阶段生命周期的分析，帮助企业制定相应的市场营销策略。

企业战略管理知识点理解战略是组织长期发展的方向和范围，它根据组织环境的变化进行合理配置资源，并通过满足市场和利益相关者的期望，构筑组织的竞争优势。

企业战略AFI是指战略分析与制定（A）、战略形成与选择（F）、战略实施(I)。

战略分析与制定主要有目标和愿景、资源和能力、环境分析等；战略形成与选择主要有战略选择基础、战略选择、战略评价和控制；战略实施主要有战略变革、资源配置与控制、组织结构设计等。

一、战略分析与制定（一）企业愿景、目标和使命1.愿景是组织未来期望达到的一种状态，是组织对“我要到哪里去”这一问题的思考，其目的是为了取得社会认同、鼓舞士气；比如某公司要成为全球在某领域达到一流水平的公司等。

2.使命是表明企业未来的方向和主题，建立顾客导向理念；使命一般要体现企业价值观或者能为顾客带来什么价值等。

3.企业目标是企业希望实现的价值与绩效，以此强化企业的生产经营活动，使公司的管理者作出承诺，在具体的时间框架下达到具体的业绩目标。

企业的目标体系主要由战略目标、财务目标、长期目标、年度目标构成；制定目标的工具是SMART原则，即具体的、可衡量的、可实现的、相关的、要有时间限制的。

（二）环境分析（外部环境和内部环境）1.外部环境分析主要是对宏观环境、行业环境、竞争者、利益相关者的分析，通过外部环境分析可以看到机会和威胁。

机会即是有助于企业实现价值增值的时机，威胁是对企业未来发展有阻碍的条件。

其目的就是要明确“我们可做什么、能做什么”。

外部环境分析的过程：搜索-监测-预测-评估1.1宏观环境分析主要对经济环境、法律规则、人口因素、社会价值和生活模式、技术环境的分析。

分析工具：PEST分析技术：政治/法律（politics）：政治制度、体制；路线、方针、战略、规划；产业政策和决定；政府运用的经济杠杆；政府的稳定性和政治风险等。

经济（economic）：经济周期；GDP/GNP的变化和增长速度；固定资产投资、货币供给；利率、汇率、通货膨胀等；工资水平、就业率、人民生活水平等。

知识点1、什么是“BLM模型”2、华为为何引入BLM模型3、BLM模型八个方面一、什么是“BLM模型”1、BLM模型BLM模型（Business Leadership Model），一般翻译为“业务领先模型”，源自IBM一套完整的战略规划方法论，这套方法论是IBM在2003年研发的。

BLM模型分为四部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。

最下面是企业价值观，这是底盘。

中间的两部分被称为战略和执行，好的战略设计，还要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空。

补充两个概念，一什么是方法论，二战略管理与战略规划。

2、什么是方法论和战略规划？方法论就是将方法进行归纳、整理之后形成的一套可以重复使用的框架和逻辑。

小到问题解决的办法，大到企业的战略规划，只要形成一套行之有效的、被验证的、被证明成功的思考方法都可以成为方法论。

战略规划是企业战略管理的重要一个环节，战略管理则贯穿于企业运营的全部环节。

涉及企业整体和企业各个部门的目标设定、战略步骤的设计、实施、评价、绩效评估等等。

2005年，华为销服体系和IBM合作领导力项目的时候，华为发现IBM的BLM工具可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资源战略的有效连接，于是将BLM模型引入到研发并推广。

也就是说，华为引进BLM模型，有两个目的：一、保证业务部门的战略从制定到落地BLM核心在于战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。

要保证战略执行，组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？二、如何保证人力资源与业务紧密关联以前华为制定战略的时候，人力资源是不被邀请的。

唯一参与的是，有时候在业务战略里需要补充1-2页人力资源规划，也就是说，HR来填个空就行了。

现在运用BLM模型之后，在战略执行环节，HRBP是引导员，成为主力。

比如业务部门做80X规划的时候，就有业务战略和人力资源战略两个部分，并形成了例行的机制，在各部门推行。

企业架构框架企业架构框架是指企业在组织结构、业务流程、信息系统以及人力资源等多个方面的整体框架安排。

它是企业运营和管理的基础，能够有效地支持企业的战略目标实现。

本文将介绍企业架构框架的概念、作用以及常见的架构框架模型。

一、企业架构框架的概念企业架构框架是指企业在组织结构、业务流程、信息系统以及人力资源等多个方面的整体框架安排。

它是企业运营和管理的基础，能够有效地支持企业的战略目标实现。

企业架构框架通常包括战略架构、业务架构、信息架构以及技术架构等四个层次。

1.战略架构：战略架构是企业架构框架的最高层次，它涵盖了企业的愿景、使命、战略目标以及战略规划等内容。

通过战略架构的制定，企业能够明确自身的发展方向，为其他层次的架构提供指导。

2.业务架构：业务架构是企业架构框架的核心，它描述了企业的业务流程、组织结构以及业务规则等内容。

通过业务架构的设计，企业能够优化业务流程，提高工作效率，降低成本，并且能够更好地适应市场的变化。

3.信息架构：信息架构是企业架构框架中的重要组成部分，它涉及到企业的信息资源管理、信息系统以及数据管理等方面。

通过信息架构的规划和设计，企业能够实现信息的共享和集成，提高信息的质量和可靠性，为企业的决策提供支持。

4.技术架构：技术架构是企业架构框架中的基础层次，它包括了企业的技术设施、硬件设备、软件系统以及网络架构等内容。

通过技术架构的规划和设计，企业能够建立稳定可靠的技术基础，为业务的开展提供支持。

企业架构框架对企业的发展和管理具有重要的作用，主要表现在以下几个方面：1.指导战略规划：企业架构框架能够为企业的战略规划提供指导，确保企业的战略目标与业务流程、信息系统以及技术基础相一致。

2.优化业务流程：通过对业务架构的规划和设计，企业能够优化业务流程，提高工作效率，降低成本，并且能够更好地适应市场的变化。

3.提高信息共享和集成：企业架构框架通过对信息架构的规划和设计，能够实现信息的共享和集成，提高信息的质量和可靠性，为企业的决策提供支持。

鲁梅尔特业务层战略模型在当今竞争激烈的商业环境中，每个企业都希望能够找到一种独特的业务战略模型，以保持竞争优势并实现持续发展。

而鲁梅尔特业务层战略模型（Rumelt's Business Layer Strategy Model）就是一种被广泛应用于企业管理中的战略模型，旨在帮助企业领导层制定和实施有效的业务战略。

鲁梅尔特业务层战略模型由著名战略管理学家理查德·P·鲁梅尔特于1980年提出，并在其经典著作《Good Strategy/Bad Strategy: The Difference and Why It Matters》中详细阐述。

该模型由三个要素组成：诊断、指导方针和行动。

首先是诊断阶段。

在这个阶段，企业需要仔细评估内部和外部环境，以了解目前面临的机会和挑战。

内部环境分析包括评估企业的资源和能力，以及其独特的核心竞争优势。

而外部环境分析涉及市场需求、竞争态势和行业趋势等方面。

通过深入分析，企业能够确定最重要的诊断问题，并为后续制定指导方针提供基础。

接下来是指导方针阶段。

在这一阶段，企业需要明确制定战略目标和方向，以引导组织的行动。

指导方针应该具体、明确、可操作，并与企业的诊断问题相关联。

这些指导方针可以有多个，但必须能够支持企业实现其竞争目标。

在制定指导方针时，企业应该考虑自身实力、市场需求以及竞争态势等因素，确保其可行性和有效性。

最后是行动阶段。

在这个阶段，企业需要将战略目标和方向转化为具体的行动计划，并将其落实到各个层面和部门。

行动计划应该是可量化的、时间敏感的，并应该建立相应的绩效评估与监控体系，以确保战略执行的有效性和及时调整。

此外，行动阶段还要求企业加强与各利益相关者的沟通和合作，形成战略共识，增强组织的执行力。

鲁梅尔特业务层战略模型的优势在于其结构化、系统性的框架，使企业能够有条不紊地制定和实施战略。

通过该模型，企业能够全面了解其内外部环境，找出关键问题，并制定相应的指导方针和行动计划。

波士顿矩阵(重定向自BCG矩阵法)波士顿矩阵(BCG Matrix)波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。

1、模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。

该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。

BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。

BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。

组合的构成取决于现金流量的平衡。

”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。

BCG矩阵区分出4种业务组合。

（1）明星型业务（Stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。

明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。

但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。

企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。

这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。

同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。

（2）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。

这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。

这往往是一个公司的新业务。

为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。

引言：企业战略规划工具BLM模型是一种基于业务，领导和管理维度的综合分析模型，用于帮助企业制定长期发展战略。

本文将对BLM 模型进行详细介绍和分析，包括其背景、原理以及在实际应用中的优势和限制。

概述：BLM模型是由业务（Business）、领导（Leadership）和管理（Management）三个核心维度构成的。

它通过对经营环境、组织资源和管理能力进行综合评估，提供了一套科学的方法来制定企业战略规划。

BLM模型实际上是对企业整体运作的系统化、综合化的分析和评估，是对企业内外部环境的全面认识和分析的有机械结合。

正文：一、业务维度1.行业分析：通过行业分析，了解市场竞争环境、市场规模、市场趋势等，为制定企业战略提供依据。

2.产品定位：对企业产品进行定位，明确产品的特点、差异化优势和目标市场，以便在市场竞争中具有竞争力。

3.产品组合策略：对企业产品组合进行优化和调整，确保产品组合的完整性、市场需求和盈利能力。

4.渠道管理：通过对渠道的选择和管理，达到市场覆盖最大化和成本最优化的目标。

5.客户关系管理：建立良好的客户关系，提高顾客忠诚度和满意度，促进销售增长和品牌形象提升。

二、领导维度1.领导定位：明确企业的使命、愿景和价值观，为企业战略规划提供指导和驱动力。

2.领导风格：确定适合企业发展的领导风格，以促进内部团队的合作与创新。

3.组织文化：建立积极向上的组织文化，营造良好的工作氛围和员工价值观。

4.战略管理：制定和执行有效的战略管理，确保企业战略与绩效目标的一致性。

5.创新与变革：鼓励创新和变革，适应市场变化和业务发展的需要，保持竞争优势。

三、管理维度1.组织架构：设计合理的组织架构，优化资源配置和协同运作。

2.人力资源管理：招聘、培训和激励员工，建立高绩效团队，提高员工满意度和企业整体绩效。

3.财务管理：建立有效的财务管理体系，控制成本、提高盈利能力，确保财务健康。

4.运营管理：优化供应链、生产流程和运营效率，提高产品质量和客户满意度。

HRBP 工具箱：BLM 模型，值得你了解！1BLM 模型是神马？BLM 模型（Business Leadership Model），一般翻译为“业务领先模型”，源自 IBM一套完整的战略规划方法论，这套方法论是 IBM 在 2003 年研发的。

BLM 模型分为四部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。

最下面是企业价值观，这是底盘。

中间的两部分被称为战略和执行，好的战略设计，还要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空。

补充两个概念，一什么是方法论，二战略管理与战略规划。

2 什么是方法论和战略规划？方法论就是将方法进行归纳、整理之后形成的一套可以重复使用的框架和逻辑。

小到问题解决的办法，大到企业的战略规划，只要形成一套行之有效的、被验证的、被证明成功的思考方法都可以成为方法论。

战略规划是企业战略管理的重要一个环节，战略管理则贯穿于企业运营的全部环节。

涉及企业整体和企业各个部门的目标设定、战略步骤的设计、实施、评价、绩效评估等等。

好的战略管理，除了战略规划，还有基于预算制度的目标设置、资源分配，清晰而严格的绩效管理以及与之相匹配的组织结构设计也是必不可少的。

3 华为为何引入 BLM 模型2005 年，华为销服体系和 IBM 合作领导力项目的时候，华为发现 IBM 的 BLM 工具可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资源战略的有效连接，于是将 BLM 模型引入到研发并推广。

也就是说，华为引进 BLM 模型，有两个目的：一保证业务部门的战略从制定到落地。

BLM 核心在于战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。

要保证战略执行，组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？二如何保证人力资源与业务紧密关联。

以前华为制定战略的时候，人力资源是不被邀请的。

唯一参与的是，有时候在业务战略里需要补充 1-2 页人力资源规划，也就是说，HR 来填个空就行了。

11种《企业管理模型》合集：常用公司管理模型1、波特五力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。

波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。

这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。

这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。

竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。

只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。

为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。

影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。

▍新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。

影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。

▍购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。

决定购买者力量的因素有：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。

▍替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。

替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。

决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。

▍供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。

.10个常用管理中的经典分析模型（完整版）1、波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。

波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。

这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。

这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。

竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。

只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。

为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。

影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。

新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。

影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。

购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。

决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。

替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。

替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。

决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。

word范文.供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。

常用战略工具梳理⚫工具一：PEST分析⚫工具二：SWOT分析⚫工具三：波士顿矩阵⚫工具四：五力模型⚫工具五：平衡计分卡⚫工具六：业务领先模型工具一：PEST分析PEST分析是战略外部环境分析的基本工具，用于分析企业所处的宏观环境对于战略的影响。

其中PEST 含义是分别代表四类影响企业战略制定的因素的字母缩写：政治的（Political）、经济的（Economic）、社会的（Social）、技术的（Technological）等。

1、政治法律环境是指企业业务涉及的国家或地区的政治体制、政治形式、方针政策、法律法规等方面对于企业战略的影响。

2、经济环境是指企业在战略制定的过程中，必须考虑的各种国内外经济条件、经济特征、经济联系等多种因素。

3、技术环境是指企业业务所涉及国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力以及技术发展的动态等。

4、社会文化、自然环境是指企业业务涉及地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯、自然情况等。

工具二：SWOT分析SWOT分析是由美国知名管理学者海因茨.韦里克提出，主要用于对内外环境的集成分析,进而为企业战略选择提供一个可行集。

SWOT分析将企业外部面临的机会与威胁、内部的优势与劣势进行集成分析，形成SO、WO、ST、WT四种战略类型，提供一个战略可行解，为企业的战略制定提供依据。

其中SO战略是增长型战略，即利用优势抓住机会；WO战略是扭转型战略，即利用机会克服劣势；ST战略是多元战略，即利用优势避免威胁；WT战略是防御型战略，即将威胁与劣势最小化。

工具三：波士顿矩阵波士顿矩阵由波士顿咨询集团在20世纪60年代提出，适用于业务层战略分析。

波士顿矩阵能够有效识别需要投资的业务、能够获利的业务、需要剔除的业务等，从而帮助企业优化资源配置。

波士顿矩阵从竞争力（相对市场份额）与吸引力（市场增长率）两个视角分析企业的业务，将企业业务区分为问题类、明星类、金牛类与瘦狗类四个类型。