美国西南航空案例分析(1)..
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美国西南航空成功案例分析 1
• 通过精简业务流程，美国西南航空降低了 成本，并且加快了运作速度：不设头等舱， 采用先到先上制，先到的旅客可以有更多 的座位选择，促使旅客尽快登机，建立自 动验票系统，加快验票速度。在此基础上， 美国西南航空减少了地勤服务和机务人员， 每架飞机仅仅需要90名员工就可以开航， 比其他航空公司几乎少用一半员工。
赫伯·凯莱赫—— 西南航空创始人
赫伯·凯莱赫
• 毕业于纽约大学法学院、曾在新泽西高级法院任职 两年后进入纽沃克的一家律师事务所（他的这一职 业背景对后来的旷日持久的诉讼的胜利起到了重要 的作用，也可以说是挽救了西南航空） • 1966年和罗林·金筹划建立低成本航空公司，随后 的1967年西南航空成立，并于1971年正式运行。
独特战略下的运营模式
• 稳健的品质保证。在追求低成本的同时， 美国西南航空并没有降低服务的品质，拥 有最佳的飞行安全记录、最年轻的飞机队 和最高的“完航”指数，在定期航班中取 消的班次最少，无论从航班准点起降，还 是从旅客申诉情况评比结果来看，均居领 先地位。
西南航空的成本控制
• 美国西南航空的低价策略，实质上是成本 领先战略，需要借助严格的成本控制与管 理。其中包括： 1、航班成本控制 2、航油航材成本管理 3、人工成本效益管理
独特战略下的运营模式
• 标准化机队。美国西南航空首创可标准化机队
的概念，采用单一机型波音737提供服务。这样做 的好处是，既简化了管理，又减少了培训和维护 成本。驾驶员，空乘人员和维护工程人员可以集 中精力去研究，熟悉同一机型，驾驶员和空乘人 员都会修理公司所有的飞机。作为使用同一机型 的忠诚顾客，在向波音公司购买飞机时还可以获 得更多折扣，再加上部分飞机是尚在安全使用年 限内，未“退伍”的二手飞机，大大降低了航空 公司运营中比例最大的固定成本支出。
美国西南航空公司案例
问题：
西南航空公司是如何确保它战略成 功的？
• 1. 有正确的竞争目标
• 正如他们的管理理论所说的：我们不是和其他航 空公司打价格战，我们是和地面的营运业竞争。 从一开，西南航空公司就认识到作为一个小型的 航空公司不能与大牌的航空公司硬碰硬，因为与 其相比，西南航空的许多方面都处于劣势当中， 根本不能以此吸引顾客。所以，西南航空把战略 定在短途线上，以低廉的价格，和繁多的班次吸 引顾客，这正是大牌航空公司所没有的，西南航 空因此抢占了这一空白的市场。
• 西南航空拥有最佳的飞行安全记录。以每天飞行这么多班次和运载数以千计 的乘客而没有发生过重大的交通事故，它的安全记录足以给顾客们充足的安 全感。这个记录有赖于它严格的安全检测和维护，使它的飞行安全标准超过 联邦航管局的标准。西南航空拥有最年轻的飞机队，平均机龄只有8年。它拥 有最高的完航指数（Completion Factor），即西南航空在定期航班次中取消 的班次最少。
• （5）独有的员工精神 • 由于西南航空能赋予员工家庭式的归属感，所以它的企业的内聚力很强，雇
员们互相信任。 西南航空员工有着苦干实干的态度，良好的团队精神，自动 自发地去帮忙其它同事。独有的西南航空员工精神它为在竞争中带来不少优 势，让公司在航空业环境不好的情况下顺利地渡过难关。尽管许多航空公司 都尝试模仿西南航空的商业模式和策略，但没有一个能做出比西南航空更加 好的成绩。
• 在西南航空，为顾客服务的重要性高于技术。
• （1）真诚的服务
• 公司充分显示出对员工的关怀，把员工的利益放在很重要的位 置。在国家经济环境不好的时候亦不会裁员。 当员工认为自己 受到应有的人性化对待并且受到关怀和尊重时，他们会为乘客加 倍提供热诚周到的服务。 正如西南航空管理层所说的，如果你 希望员工以关怀的态度对待同事和顾客，那么你应该首先如此对 待他们。
案例分析PPT——美国西南航空公司
• 美国西南航空以“廉价航空”而闻名，是民航业“廉价航 空公司”经营模式的鼻祖。
• 它从仅有56万美元、3架波音737客机、经营短程航运业务 的地方性小公司，发展至目前拥有超过300架波音737客机， 每天发出超过2 700个班机，员工超过3．5万人的大公司。
• 它创下了自1973年以来连续30多年赢利的业界奇迹，也是 世界惟一一家连续盈利时间最长的航空公司。它负债经营 率较低，资信等级为美国民航业中最高。
04 Part Four 案例启示与总结
4-1 案例启示
恰当的战略 选择
营销组合中的所有要素均与 其成功的市场定位紧密结合， 并服务于其竞争战略
02
服务利润链的典范，即 优质服务获取顾客忠诚 和员工的满意与忠诚
01
03
4-2 总结
1.美国西南航空公司采用了什么经营战略？
被业界称为“廉价航空公司”，是民航业廉价航 空公司的鼻祖，采用的是低成本经营战略，不和其 他航空公司正面竞争，反而去占有大航空公司屑的 低价市场。
1-2 公司发展
美国西南航空公司是在1971年6月18日，由罗林·金与赫伯·凯莱赫创建。 LUV象征着“爱”，这亦是西南航自1973年以来的广告主题。公司一开始就 是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、 能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是“在每一个新机场做与 原来相同的老事情”。西南航空公司的经营之道是：为乘客提供可靠、安全 的飞行服务，为员工提供工作保障，同时实现收益最大化。 西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司视为“不正规”，在相当 长一段时间里曾经被其他航空公司所不屑但。但美国西南航空在几年内迅速 扩张和发展，成为以美国国内城际间航线为主的航空公司，创造了多项美国 民航业纪录。 不论是2001年的几乎所有的美国航空公司陷入了困境的9.11事件，还是 2005年运力过剩和史无前例的燃油价格让美国整个航空公司行业共亏损100 亿美元，美国西南航空公司都仍旧连续33年保持赢利。
• 它从仅有56万美元、3架波音737客机、经营短程航运业务 的地方性小公司，发展至目前拥有超过300架波音737客机， 每天发出超过2 700个班机，员工超过3．5万人的大公司。
• 它创下了自1973年以来连续30多年赢利的业界奇迹，也是 世界惟一一家连续盈利时间最长的航空公司。它负债经营 率较低，资信等级为美国民航业中最高。
04 Part Four 案例启示与总结
4-1 案例启示
恰当的战略 选择
营销组合中的所有要素均与 其成功的市场定位紧密结合， 并服务于其竞争战略
02
服务利润链的典范，即 优质服务获取顾客忠诚 和员工的满意与忠诚
01
03
4-2 总结
1.美国西南航空公司采用了什么经营战略？
被业界称为“廉价航空公司”，是民航业廉价航 空公司的鼻祖，采用的是低成本经营战略，不和其 他航空公司正面竞争，反而去占有大航空公司屑的 低价市场。
1-2 公司发展
美国西南航空公司是在1971年6月18日，由罗林·金与赫伯·凯莱赫创建。 LUV象征着“爱”，这亦是西南航自1973年以来的广告主题。公司一开始就 是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、 能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是“在每一个新机场做与 原来相同的老事情”。西南航空公司的经营之道是：为乘客提供可靠、安全 的飞行服务，为员工提供工作保障，同时实现收益最大化。 西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司视为“不正规”，在相当 长一段时间里曾经被其他航空公司所不屑但。但美国西南航空在几年内迅速 扩张和发展，成为以美国国内城际间航线为主的航空公司，创造了多项美国 民航业纪录。 不论是2001年的几乎所有的美国航空公司陷入了困境的9.11事件，还是 2005年运力过剩和史无前例的燃油价格让美国整个航空公司行业共亏损100 亿美元，美国西南航空公司都仍旧连续33年保持赢利。
西南航空服务运营案例分析
支付更高的维 护费用和最终 被替换
1.随着飞机使用年限的增加，维修护理本钱逐渐增加，成 为航空公司一笔巨大的开支。 2.随着客流量的增大，机场设备的逐渐老化，飞机延误等 问题接踵而来，直接影响到航空公司的声誉。
延时 负面影响
美南航 SWOT ANALYSIS Opportunities
有吸引力 的市场
O
良好的管 理及实施
客运量的 快速增长
有扩大市场的 时机
▼短途，如少于2个小时 ▼对价格敏感的乘客数量大，
如休闲旅游 ▼可取代其他不方便的交通
方式，如：自己开车或乘 公交车
进一步开展的 时机
✪有明确的业绩目标 ✪有及时跟踪和报告信息的
工具 ✪业绩优秀和业绩不佳人员
的奖励和惩罚清楚
公司于1996年 一月向佛罗里 达进军是其潜 在的时机
低廉、实行薄利多销
比较贵 ，市场定位不一样；目标顾 客群体多少不一
最低服务，最少服务 员 。节省时间多，易 形成低成本高利润
服务细腻网络经营 。流程繁杂， 没有误机转机等责任和 成本巨大，牵制和责任巨大 成本牵制
组织扁平化，沟通直接， 组织层次多，容易官僚化，沟通层
•
由于把航班的过站时间压缩到只有lO分钟左右，
西南航空公司到达了很高的工作效率，用三架飞机飞
行的班次可以实际上到达原来用四架飞机飞行的班次，
这样，西南航空给自己争取到了珍贵的生存时间。
尊重每个为你工作的人
美西南航空公司对短程以外的 市场进行扩张，会带来哪些正 面和负面作用？
正面作用
●可以拓展北方及国外的事业幅员 ●产品线会变得较多元化，可吸引更多不同 需求的顾客。 ●可以根据经营短程航运的经验，包括管理 方面、本钱控制等等，运用到拓展长程航运 上，可与竞争对手相抗衡
美国西南航空公司案例分析
美国西南航空公司案例分析1.西南航空市场定位成功的主要原因为：①有正确的竞争目标。
正如他们的管理理论所说的:我们不是和其他航空公司打价格战,我们是和地面的营运业竞争。
从一开,西南航空公司就认识到作为一个小型的航空公司不能与大牌的航空公司硬碰硬,因为与其相比,西南航空的许多方面都处于劣势当中, 根本不能以此吸引顾客.所以,西南航空把战略定在短途线上,以低廉的价格,和繁多的班次吸引顾客,这正是大牌航空公司所没有的,西南航空因此抢占了这一空白的市场。
在美国经济景气的时候，采取低成本的定位战略，通过差异化经营取得了良好的经济回报。
②制订了一系列行之有效的策略以实现“低成本、低价格、高回报”的思想。
如：整个航空公司只使用波音737这一机种, 使得公司的驾驶员,乘空人员和维护工程人员都可以随时调动,不会被机种的问题而阻挠.这一措施大大提高了员工的使用率,和员工调动的灵活性,最大限度地减少了因为员工调动的问题而带来的经济损失；而在服务上又体现出高质量的原则，使顾客得到了更多的实惠。
如：员工以顾客为重心,以真诚和亲切的服务态度对待顾客,使顾客再消费中感到满意,顾客在同等的条件下自然会再次选择西南航空；谨慎的财务战略使得公司的成本得到有效的控制。
③有效的营销宣传活动使得公司的定位战略深入人心，得到了广大消费者的认同。
如：广泛使用电话定票，而不通过旅行社。
登机时不对号入座，首先由旅客自报姓名，然后打出不同颜色卡片，旅客则以颜色依次登机，自选座位。
以此减少登机时间，缩减等候乘客的误点率。
④快乐的西南航空。
西南航空重视员工、鼓励员工为旅客着想的文化，既为员工创造了宽松的、自主性强的工作环境，更为旅客提供了方便、舒适、周到的服务，良好的旅客服务与真正的低成本运营相得益彰。
⑤坚持。
在美国经济不景气的时候，特别是“9.11”事件后，西南航空的低成本定位更加显示出其优势，但同时其他各家航空公司纷纷采取类似的战略，使得竞争异常激烈，西南航空只有坚持比其他公司更加有效的实施其低成本定位才能保持住优势。
美国西南航空公司案例分析)
• 美国西南航空机队（截至2008年5月）:波音737-300 188架 波音737-500 25架、波音737-700 319架（订购122架）
现今市场定位
• 注重价格并经常往来的顾客群，即自费外出旅游者和公司 的商务旅行者等
• 公司明确定位于满足短程旅客的需要，提供低票价，避开 已有其他大型航空公司占据的长途航班。时间短，班次密 集。
• S4.员的增加，将导致更高的维护费用 和最终被替换。
• W2.剧增的客运量和拥堵的机场条件会导致飞行控 制的延时，将对公司的盈利带来负面影响。
• W3.财政力量不足。 • W4.服务质量低于竞争对手。
（三）机会Opportunity：
• T4.专注于低成本而忽视了消费者需求以及市场营 销的变化。
• T5.成本的膨胀或者回升削弱了企业的成本领先优 势。
西南航空公司的策略 • 1.尽可能的压低成本，占据价格优势 • 2.航班间隔时间短，班次密集 • 3.员工提供优质的服务 • 4.优秀的企业文化
价格优势
• 1.只提供短程低价飞行，不提供行李托运，只供应花生和 饮料，没有主食，减少服务人员数量和成本。机服比 例:86∶1 VS 126∶1
以机制保障企业文化
• 美西南航最重要的常设委员会之一是“企业文化 委员会”，并且在每一个站点都设立了该委员会。 专门机构的设立，反映出公司的管理层对组织文 化建设工作的重视。通过专门管理部门的督促， 有助于持续地保证公司的组织文化建设；该机构 深入到一线部门则促进了组织文化的深入人心和 全面推广。飞机上每一个员工的名字、公司随处 可见的员工个人、家庭乃至宠物照片，随时在告 诉员工公司所强调的员工第一和员工所获得的个 人认同感。
营造快乐和尊重的气氛
• 西南航空公司从创立开始就一直坚持一个基本理 念，就是爱。公司鼓励员工释放自己，保持愉快 的心情，因为好心情是有感染力的。如果乘务员 有一个愉快的心情，那么乘客也更有可能度过一 段美好的时光。快乐的工作气氛不仅使员工的服 务态度更加热情，也使他们的工作效率大大提高。 例如，西南航空公司的地面指挥站通常仅需要竞 争对手一半的人手就足以完成全部工作，调度飞 机的速度非常快，竞争对手需要45分钟，而他们 只需要15分钟。
现今市场定位
• 注重价格并经常往来的顾客群，即自费外出旅游者和公司 的商务旅行者等
• 公司明确定位于满足短程旅客的需要，提供低票价，避开 已有其他大型航空公司占据的长途航班。时间短，班次密 集。
• S4.员的增加，将导致更高的维护费用 和最终被替换。
• W2.剧增的客运量和拥堵的机场条件会导致飞行控 制的延时，将对公司的盈利带来负面影响。
• W3.财政力量不足。 • W4.服务质量低于竞争对手。
（三）机会Opportunity：
• T4.专注于低成本而忽视了消费者需求以及市场营 销的变化。
• T5.成本的膨胀或者回升削弱了企业的成本领先优 势。
西南航空公司的策略 • 1.尽可能的压低成本，占据价格优势 • 2.航班间隔时间短，班次密集 • 3.员工提供优质的服务 • 4.优秀的企业文化
价格优势
• 1.只提供短程低价飞行，不提供行李托运，只供应花生和 饮料，没有主食，减少服务人员数量和成本。机服比 例:86∶1 VS 126∶1
以机制保障企业文化
• 美西南航最重要的常设委员会之一是“企业文化 委员会”，并且在每一个站点都设立了该委员会。 专门机构的设立，反映出公司的管理层对组织文 化建设工作的重视。通过专门管理部门的督促， 有助于持续地保证公司的组织文化建设；该机构 深入到一线部门则促进了组织文化的深入人心和 全面推广。飞机上每一个员工的名字、公司随处 可见的员工个人、家庭乃至宠物照片，随时在告 诉员工公司所强调的员工第一和员工所获得的个 人认同感。
营造快乐和尊重的气氛
• 西南航空公司从创立开始就一直坚持一个基本理 念，就是爱。公司鼓励员工释放自己，保持愉快 的心情，因为好心情是有感染力的。如果乘务员 有一个愉快的心情，那么乘客也更有可能度过一 段美好的时光。快乐的工作气氛不仅使员工的服 务态度更加热情，也使他们的工作效率大大提高。 例如，西南航空公司的地面指挥站通常仅需要竞 争对手一半的人手就足以完成全部工作，调度飞 机的速度非常快，竞争对手需要45分钟，而他们 只需要15分钟。
美国西南航空案例分析
美国西南航空案例分析美国西南航空的故事案例分析美国西南航空公司成立于1967年，曾取得了连续20年盈利的骄人成绩，创造了美国航空业连续盈利的记录。
她取得如此辉煌采用独具特色的“快乐和家庭化”的服务理念和战略。
作为一个服务行业，员工对待顾客的精神状态和态度无疑是的最重要的。
而员工对顾客的好态度源于西南管理层的好的激励措施。
1.西南航空公司对内部员工的激励首先，美国西南航空公司只招聘合适的员工。
对于一个组织来说，找到合适改组织的成员，才更有益与各方面政策的展开及后续工作的顺利进行，这也是一个组织的长远发展的基础。
然后，营造良好的工作环境。
西南航空公司鼓励员工释放自己保持愉快的心情，使员工内在激励自己，乐于在公司工作。
这在一定程度上能提高工作效率，同时还能增加对公司的认同感，增加员工的归属感，满足员工的社交需要。
最后，管理层的态度和行动。
管理层走进员工，参与一线员工的工作，倾听员工的心声，尊重员工的思想。
公司给予员工尊重，甚至为了支持一线员工的工作，不惜得罪无理的顾客。
西南航空一反“顾客至上”的准则，坚持“员工第一”的价值观，加强对员工的认同。
这些措施一方面，使员工的组尊严得到充分的满足，充分调动员工对工作的热情。
另一方面，管理层走进员工倾听员工的心声，对员工的动作予以支持和认可，给员工公正的态度，维护员工的利益，以人为本，有利于员工的能力的正常发挥金额内在潜能的挖掘。
2.激励内部员工的措施中体现的激励理论（1）马斯诺需求层次理论：满足员工的尊重需要，尊重员工的思想，给予尊严，西南航空宁愿得罪“无理”的顾客支持一线员工的工作，并且尊重每位员工。
在这过程中，根据马斯诺需求层次理论，体现了西南航空满足员工的社交需要，尊重需要和自我实现的需要。
（2）阿德福需要论：营造快乐和尊重的气氛，管理层的态度和行动中体现了西南航空的管理层的做法是员工的关联需要和成长需要得到了满足。
（3）双因素理论：通过改善外部环境，营造良好的工作环境气氛，提高员工的工作满意度，激励员工产生对工作的热情和积极的态度。
航空公司真实案例分析MF
航空公司真实案例分析MF西南航空案例分析1. 在竞争激烈的美国航空业市场上，西南航空公司能够获得低成本战略优势的关键因素是什么？试结合西南航空和春秋航空案列，分析说明“成本”管理与“人本”管理的内在统一性？书：以人为本≠人力成本，人能够创造价值，是人力资源、人力资产或人力资本，员工身上所拥有的知识技能。
现代企业人力资源管理的主要任务就是“战略性激励”，即通过人力资源战略管理以获取和保持核心竞争力和比较优势。
“协调、整合、判断和想象的能力”：同样的工作，由于人与人之间不同的知识结构、思维习惯，甚至性格差异，会导致不同的工作方法/手段和工作过程，即使最终的结果相同，也可能会产生不同的个体绩效差异。
对航空业而言，甚至扩展到整个服务业，基本的服务都有标准流程，例如：飞机起飞前的安全知识讲解，每家航空公司的乘务员都会说，但是西南航空把这一环节变得更有趣味性，而且员工的个体差异，也令这部分的讲解词千差万别、幽默风趣。
这就充分体现了现代以人为本的管理理念，形成企业的竞争优势，而且由于服务效果是和人结合起来的，又让员工充分调动了工作积极性，充分发挥各自的特长。
2. 为什么西南航空要把“人力资源部”改为“人民部”？你怎么看待西南航空“员工第一，顾客第二”的人本理念？书：人是在主体意义上具有能动性和群体创造力的“团队成员”，是将自己的利益与组织目标捆绑在一起的“利益相关者”，是将工作看作是与自己生命连带在一起并追求渴望成就事业的“自我价值实现者”。
SA 的现代企业人力资源管理“高度人性化”的理想境界是什么？SA明白员工不仅是工具性质和手段意义上的“人力资源”，而是组织赖以依靠、得以持续发展的“人民”和“群众基础”，才有努力改变现实的“方向感”和“紧迫感”。
——到案例中寻找证据，看当时改人民部时的时代背景，高管如何考虑，为什么要这样考虑，有什么证据？从精神层面挖掘员工所拥有的“群体精神创造力”，组织内生的，外人永远学不来、挖不走、买不去的核心竞争力。
西南航空案例分析
企业战略
企业文 化建设
人力资 源管理
在价值创造和 转化过程中相 互补充相互协 调
还通过一些聚会、刊物、以及员工福利等活动提升和传播 公司价值。
三 企业文化： 以人为本 人力资源管理： 招聘 培训 薪酬 绩效 员工关系
（一）企业战略
（二）企业文化：以人为本
LUV是西南航空核心的价值观，包括对人的尊重和对他 人的关系。 FUN是创造一种工作中娱乐的氛围。 员工拥有着三个基本工作价值观：第一，工作是愉快的； 第二，工作很重要；第三，工作有成就感。 LUV和FUN根植于企业文化中，并体现于管理过程中， 如员工的着装，公司社交聚会等。
将满足员工需要与实现组织优势竞争联系。在企业 战略的指导下，融合企业文化，实现战略性人力资 源管理。具体从招聘、培训、薪酬、员工激励等展 开。 企业战略： 低成本和差异化战略 企业文化： 核心是以人为本，通过LUV和FUN实现。
招聘
招聘符合企业文化的人－录取六位短裤面试的人 邀请客户参与面试 态度比能力重要 适合在公司工作的人
工作自主权，对特定航线负责的团队掌握着制订决 策必需的大部分信息。它们更了解航线上的顾客并 能够作出一些小的改变以适应可能产生的特殊问题。
（三）人力资源管理战略
使员工确定他们与组织之间关系的价值观。 通过满足员工需求让他们为组织创造价值 通过组织能力转化为顾客和股东的价值 使公司能够将这种价值观转化为低成本和优质 服务
美国西南航空案例分析
一、公司简介：西南航空
总部设在得克萨斯州达拉斯，成立于1971年在载客量上，它是
世界第3大航空公司，在美国它的通航城市最多。
美国西南航空是以“廉价航空”而闻名。是民航业“廉价航空 公司”经营模式的鼻祖。
美国西南航空案例分析
2.竞争力与盈利能力 服务
开通网络 订票系统
推出商务票 长久有效
2.竞争力与盈利能力 成本
降低燃油使用以及燃油价格上涨风险 财务手段---燃油价格对冲
保持原有策略
高设备使用率
3.一个新的市场进入者在面对低成本市场时 面临的困难？
市场进入门槛，
进 入 困 难
竞争对手具有明显的成本优势 政策上的门槛
单一的 顾客服务
高弹性的 票价水平
2.竞争力与盈利能力 显著特点
1 2 3
低运营成本——低价策略
高设备使用率——高频快捷
忠诚的员工团队—软实力
2.竞争力与盈利能力 业务
增设货舱
1
2
特快专递运输—UPS，DHL 公路与航空联运，货运点到点与JIT
适度增加长线航程 发挥行业在远程的优势
3
联程航班 进入一线枢纽机场
航线审批，机队引进，机票价格管制 人才
飞行员流动性差，竞争激烈 市场饱和 成本难以下降
3.如果你开设一条航线与西南航空竞争， 怎么做？
尝试中长途航线运营
降低空乘人员数目， 提高服务效率 单一机队配置， 提高航班载客率 网络营销的创新, 网上直销
多价位销售， 多舱等级服务 提高多元化服务 更灵活的退换票服务
削减成本
主要的成本削减 方法在西南航空 已经采用，进一 步削减成本会产 生风险。
何去何从
1.如何评价西南航空公司
民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖
5
正确的市场定位
切实的成本控制
1
CEO卓越的领导力
4
有效的员工激励
2
差异化的竞争战略
3
和谐的企业文化
1.如何评价西南航空公司
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利 润
关键成功因素分析
比较法
将本行业内成功企业与失败企业进行比 较、分析差距及造成差距的原因，差别 之处就是关键成功因素 关键成功因素是指 那些在行业中占有 重要地位、对企业 竞争力有重大影响 的条件、变量或能 力等特定因素。
市场分析法
运用细分市场的原则分析整个行业市场， 找出关键性的市场和具有战略意义的产品 进行分析，据此确定关键成功因素。
买方的议价能力
1、产品的不可储存性（旅客的边际成本接近 于零），为了提高边际利润航空公司不惜 以低廉的票价吸引顾客，提高上座率。 2、西南航空的票价已经低于大部分城市间的 长途车票价格，且能提供更可靠、快捷的 服务，，美国国会解除对 航空业空中管制，且当时 国内航空市场缺口大，吸 引了大批潜在进入者。 2、西南航空极低的价格使新 进入者很难把成本降到更 低，难以获得平均利润。 破产航空公司数量逐年增 加，提高了进入壁垒。 3、西南航空在极低的票价下 ，为顾客提供有限服务， 但它能满足顾客基本的需 求且为顾客带来愉悦的旅 程，顾客忠诚度极高。
与现有竞争对手的竞争
6、与低成本的航空公司相比，西 南航空运力份额、销售份额年递 增率逐年上升。
比较对象：西南航空（浅蓝色） 美国西部航空 Carnival航空 Kiwi航空 Reno航空 深蓝色 南方航空 ATA Spirit航空 ValuJet航空 西太平洋航空
运力份额增长率
销售份额年递增率
美西南航空价值链分析
价 值 链 活 动
机场和机 型选择：
公司的标准是 那些管理得当、 高效运作、起 降费和候机楼 使用费较低的 机场，同时能 让公司提供保 持生产率和准 点率的机场。 机型统一使用 波音737.
航线的设计： 1、公司实施点 对点航线网络， 关注始发到达客 源。 2、国内短途航 线。
运营： 登机：取消座号，不设头等舱 和公务舱；塑料登记卡；没有 托运行李的服务。 空中飞行：不提供用餐服务， 准点率高。 地面协调：先进的操作控制系 统，最短的航班转运时间
9.2
10.4
客座率（百分 比）
80.1%
82.9%
85.7%
与现有竞争对手的竞争
4、与其他航空公司相比，西南航空的市场占有率逐年上涨。
1987 占有率（%） 3.5%
1990 4.1%
1995 7%
2000 9%
2005 12%
2009 16%
与现有竞争对手的竞争
5、与其他航空公司相比，西南航空拥有高增长率和利润率， 市场价值远高于其他公司。
美国西南航空案例分析
目录
外部环境分析
行业环境分析 SWOT分析 价值链分析 战略聚类分析
关键成功因素分析
美国西南航空公司
美国西南航空公司成立于1967年，总部设立在美 国德克萨斯州达拉斯。在载客量上，它是世界第 三大航空公司，是行业内“廉价航空”的经营鼻 祖。
实施战略的原因：外部环境分析
经济
政治|法律
西南航空公司选择 高密度的点到点市 场
与现有竞争对手的竞争
2、美国西南航空虽然覆盖的城市和航线数较少，但是每个城市的直接航线较多。
与现有竞争对手的竞争
3、与其他航空公司相比，西南航空飞行效率高、成本控制低。
西南航 空 美洲航 空 联合航 空
飞行时间（小 时）
62
38
36
每座位英里成 本（美分）
6.3
外部环境分析-经济
外部环境分析-政治|法律
1、1978年美国国会通
过法案《航空公司排 除法规案》全方位解 除对航空业的管制， 以至于许多新的航空 公司得以进入市场。 2、1970年仅有39家航 空公司，1996年达到 高峰为88家，25年间 增加率高达138%。
外部环境分析-技术
1、20世纪70年代至90年代，由于政府对科学技术的 重视，资金投入增加，是科技发展的高速时期。 2、新机型不断开发，但是西南航空公司始终选择一 种机型。在运行软件和操作系统上，坚持使用最 新的操作，提高效率、保证安全。
第三次
第四次
20世纪60 西部“阳 新资源、 年代末70 光地带” 新工业区 年代初
外部环境分析-经济
1、人口迁移带来美国南部贸易频繁，人们开 始选择乘坐飞机出行。 2、20世纪70年代中期、80和90年代初美国相 继陷入经济危机和石油危机，人们更倾向 于选择价格低的机票。 3、走出经济危机的美国，经济进入高速发展 阶段，乘坐飞机的需求增加，国内市场广 阔。
1、多元化战略 2、收割 3、分离
市场增长慢
总结
美国西南航空自成立以来，始终 保持低成本、差异化战略。
谢谢！
行业分析
潜在进入者的威胁
买方力量
现有行业内的 竞争对手
供方力量
替代品
供应商的议价能力
1、西南航空公司成立初期，由于只使用一种机型的 飞机，且飞机数量少，航线少，航材和油料的供 应商议价能力强。 2、经过高速发展时期，通航能力强，线路多，对于 飞机的需求量大，大批量采购（油料、飞机、机 上用品）增强了议价的能力，供方力量减弱。 3、西南航空成功运营带来的高额利润减弱了供应商 的影响。
1970 美国 航空 公司 数量 1990 1995 2000 2005
40
57
83
69
68
替代品
与航空业务最主要的竞争出行工具为汽车、火车。 1、安全问题 飞机的重大事故是极少发生 的，造成多人伤亡的事故率 约为三百万分之一。航空是 远程交通最安全的方式，而 且它变得越来越安全。大约 在30年前，飞机重大事故的 发生率为每飞行一亿四千万 英里一次。如今巳达14亿英 里才发生一起重大事故，安 全性提高了十倍。
执行不利 严格的控制管理 —多种机型，导致了在调 配飞机、航线、工作人员 时产生了很多问题 —地勤和维护问题 —飞机晚点和乘客抱怨 —一线人员的激励 —很难将LITE与其他常规 航班相区分
三个必要条件之一
关键成功因素分析--比较法 （西南航空公司）
成本差异大 结构上的 —机场所在地较偏僻 —单种机型 —和工会保持良好的合作关系 —工作规则约束性不强 —工作人员较年轻 设计上的 严格的执行：飞机准时，行李处 —只提供普通舱服务 —不指定座位 —不提供正餐 —流转快/利用率高 理得当，很少乘客抱怨 严格的管理控制 —不用网上订票 —公司关注简单的目标：客户服 务和生产力 —明确的业绩目标：如15分钟停 靠时间 —了解成本驱动因素，迅速实施 改进措施，如电子售票 一线人员的激励 —雇佣工作热情高，责任心强， 无私心杂念的员工 —CEO亲自到一线工作（检票口、 行李通道），以身作则 获胜的模式 —每月表扬超额完成工作任务的 员工
解决措施：短途、点对点、低成本（SO 战略 利用内部优势抓住外部机会）
战略聚类模型 市场增长快
1、开发国内短途航线 2、纵向一体化 3、市场渗透战略
竞争地位强
西南航空的 战略象限
1、开发新航线 2、横向一体化 3、分离 4、清理
竞争地位弱
1、多元化战略（提供大 巴、住宿、餐饮服务） 2、合资经营 3、收割战略
辅 助 功 能
基础设施：选择不繁忙且易于到达大都市的机场，机型 统一选择波音737。 人力资源：以员工为中心，强调“承担责任、做主人翁”，12 个职能小组相互协作。同时利用中等水平的金钱报酬加上利润 分享的养老金计划，为员工提供较高的报酬。 管理信息系统：先进软件系统，实现高效率。例如公司引入了无 线值机能力，向乘客们提供航班起飞前的有关信息。
替代品
4、堵车问题 美国高速公路的运载能力受到挑战，常发生堵车现象。
替代品
替代品
1960-1990美国航空客运、货运增长趋势图
结论：从1975年之后，美国人花在出行上的钱大 幅增长，航空市场很有发展前景。
与现有竞争对手的竞争
1、成立初期，行业内的竞争对手主要为飞行长途线路的大型航 空公司。
传统航空公司采用 市场覆盖面大的中 心枢纽式
美国车百公里油耗普 遍在10升以上，油耗 较高。
替代品
3、保养费用问题 美国以中型普通车为例，约需２０００多美元，这笔开支要 占美国中产阶层人士年收入的１／１０左右。养车的费用 主要有以下几种： 其一是牌照费。费大致要占车主购车价的５％至８％。 其二是保险费。保险费在养车费用中占有较大份额。 其三是停车费。在一般城市的公寓停车，一个月则在５０~ ８０美元之间。如因违章泊车而被拖车公司的车拖走一次 收费就要２００美元。 其四是燃油费。 其五是维修费。美国的汽车维修工时费较高，１小时得付５ ０美元，修车材料费另计。 其六是会员费。
外部环境分析-经济
美国历史上的4次石油危机
国际油价从每桶14美元涨到40美元，1990-1991美国实际GDP下降了0.17%。 国际油价从每桶3美元涨到12美元，1973-1975美国实际GDP下降了0.7%。
国际油价从每桶14美元涨到40美元，1979-1980美国实际GDP下降了0.23%。
行业分析
人口
技术
美国历史上的人口迁移
年代 迁移方向 迁移原因
第一次
19世纪中 期
西迁
南北战争
第二次
19世纪末 农村往城 工业化、 20世纪初 市 城镇化 20世纪20 南部人口 农业危机 年代到60 迁往北部 、自然灾 年代 和西部 害
1、人口流动速度加快， 乘坐飞机的人口数量增多， 需求提高。 2、红色区域成为新的人 口高密度地区。
市场吸引力 —高票价市场 —休闲旅游的乘客多 —机票打折60-80%以刺激客流 量 —票价结构简单易懂
关键成功因素分析
明显的成本优势 1、结构上的 2、设计上的
选择有吸引力的市场 1、航线选择 2、定价策略
严格执行 1、严密的管理控制 2、一线人员的激励
获胜的模式
SWOT分析
SWOT分析