o目标绩效管理教材

让瓶颈理论成为管理主流
助中国企业成为世界领袖
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KPI挃标体系可以划分为四种类型、四个纬度
类型 纬度 数字型 时限型 项目型 混合型
数量
时间
质量
成本
— 主要指标 — 辅助指标
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举例说明
数量 产品的数量 处理零件的数量 接听电话的数量 成本 支出费用的数额 实际费用和预算的对比
5、类目标考核记录表（表5）
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目标设置
设置时间： 每月的10-12日（休息日顺延）为主管级以下人员目标设置时间； 每一时段第一个月的4-8日（休息日顺延）为主管级以上干部目标设置时间； 目标内容： ①岗位职责（静态目标）。依据各岗位工作说明书，设置各岗位个性化的工 作目标，重点是关键业绩指标。静态指标原则上相对固定，每半年调整一次。 其中主管以上人员（不含主管副总）的静态指标占30-50%的权重，主管以下 人员静态指标占50-70%的权重，主管副总的静态指标不得高于30%. ②工作改善（动态目标）。依据公司战略目标及经营管理变化的实际需要， 设置阶段性的改良或改革目标；重点考核时段工作改进计划达成率，包括工 作进度、完成质量两个方面。动态目标应根据年度计划，按时段进行设置， 并填写目标卡；该类目标是时段目标卡所填写的主要内容，其中主管以上人 员（不含主管副总）的动态指标占30-50%的权重，主管以下人员动态指标占 15-35%的权重，主管副总的动态指标不得低于50%。 文化建设（共同目标）。依据公司企业文化建设实际，设计欧派企业各阶 层员工均需遵守的行为准则与共同目标，重点是与公司长远竞争力相关的目 标。其中主管以上人员的共同指标占15%-30%的权重，主管以下人员共同指 标占5%-15%的权重。

•2020/7/22
运用目标管理法进行绩效考核的实施步骤
•建立每位评估者所应 达到的目标
•制定被评估者达 到目标的时间框架
•将实际达到的目 标与预先设定的目 标相比较
•制定新的目标以 及为达到新的目标 而可能采取的新的 战略
实行目标管理，首先要建 立一套完整的目标体系。 这项工作根据企业战略目 标出发，从上而下地逐级 确定目标
•2020/7/22
目的和目标的混淆
• 所谓目的是组织各种行动最终要达到的宏观上的结果。为了实现组织确立的目 的，需要制定一系列的目标。例如：我们今年要增收节支。
• 所谓目标是为了达到目的所采取的步骤。目标常常附有数字和日期，这些数字 和日期是对某一具体目的具体说明。目标是同目的联系在一起的，不是孤立存 在的，脱离了目的，目标就没有什么意义了。例如：2001年行政费用比去年下 降15%。
•2020/7/22
多重目标的问题
• 在很多情况下目标并非都是单一的，尤其是在目前的经济状况下，很多公司都 处于创业、发展阶段，管理并不是非常规范，不能确定某一职位专职负责某一 方面某一项工作。同时由于资金不宽裕，一个人要承担多方面的工作才能使组 织灵活机动地跟随外界出现的问题进行调整。
•有效激励
•作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和 日常精神激励的依据与评判标准
•2020/7/22
导致绩效管理系统满意度较低的常见问题
高层管理与员工在目标(target)订立时较难取得共识 不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较 管理人员往往欠缺考评员工的技能或素质 信息平台不能有效率地提供考核数据 绩效管理系统设计过程复杂 员工心态往往与奖励或金钱拉上直接关系
客观性原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观 臆断和个人情感因素的影响。

将实际达到的目标 与预先设定的目标 相比较
制定新的目标以及 为达到新的目标而 可能采取的新的战 略
实行目标管理，首先要建 立一套完整的目标体系。 这项工作根据企业战略目 标出发，从上而下地逐级 确定目标
在许多组织中，通常是评 估者与被评估者一起来共 同制定目标
目标主要指所期望达到的 结果，以及为达到这一结 果所应采取的方式、方法
绩效过程管理： 活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈； 就问题与员工探讨，提供指导、建议 时间：整个绩效期间
绩效考核反馈面谈： 活动：主管人员就评估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时
绩效考核： 活动：评估部门/员工的工作绩效 时间：绩效期间结束时
绩效考核结果运用：员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动
重新评估战略、资源 分配情况
提供相关运营改善建 议，实现改进内容
1/24/2020
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目标管理与绩效管理
没有制定好目标，一般有以下几个原因
■ 目的和目标混淆 ■ 定量目标和定性目标的问题 ■ 多重目标的问题 ■ 目标的冲突问题 ■ 不了解好目标的特征
1/24/2020
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目标管理与绩效管理
置于绩效管理之中的绩效应该不是由偶然因素（不可控因素）造成的，是企业 通过有组织努力可以控制的。
个体的绩效是其劳动价值的体现，是组织绩效的重要组成部门。
1/24/2020
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目标管理与绩效管理
完善的企业绩效管理体系
公司绩效目标分解
部门绩效目标
绩效管理循环
绩效计划： 活动：与员工一起确定部门和员工绩效目 标，制定目标和行动计划 时间：绩效期间开始时
1/24/2020
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目标管理与绩效管理
培训与研讨
目标管理与绩效管理
目标管理与绩效管理
企业存在和发展所面临的问题及一般决策人思考的顺序
资金问题
技术问题
人才问题
管理问题
市场问题
安全质量 问题
品牌问题
11/21/2019
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目标管理与绩效管理
企业存在和发展所面临的问题的内在关系分析
资金 问题
技术 问题
管理 问题
人才 问题
市场 问题
基于战略
组织核心关键指标 关键成功因素
核心关键绩效指标
结构化BSC
BSC：平衡计分卡 QQCTR：数量 质量 成本 时效 风险
关键成功因素：Critical Success Factor(CSF) 核心绩效指标：Core Performance Indicator(CPI) 关键绩效指标：Key Performance Indicator(KPI)
个体的绩效：组织绩效中属于个体的部分。与组织利益不相一致的“绩效”不 属于个体的绩效。
强调组织的绩效，个体的绩效必须符合组织的目标。
绩效有物质部分的绩效；如：财务指标的改善，如利润，市场占有率，投资回 报率，客户满意等。
绩效还有非物质部分的绩效；如：提高的创造企业价值的能力。如学习能力， 创新能力，管理能力等。
差别性原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。
常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。
11/21/2019
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目标管理与绩效管理
绩效考核方法分类
主观考核方法
排序法 成对比较法 硬性分配法
客观考核方法
行为对照法 等级鉴定法 关键事件法

2020/3/25
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பைடு நூலகம்
目标管理与绩效管理
绩效管理执行原则
公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有 透明度。
客观性原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观 臆断和个人情感因素的影响。
开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不 足。
2020/3/25
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目标管理与绩效管理
对于定性和定量目标存在两种错误观点
• 认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量。事实上，不能量化不等于 不能衡量。定性目标完全是可以像定量目标那样进行衡量。特别是工作的标准 以及如何考核的问题。行政部门的经理在下属制定工作目标时，可以不提或少 提要完成工作的数量，但必须提出定性化的工作标准。定性化的工作标准同样 会起到指导下属工作方向、激发下属工作积极性、创造性的目的。
重新评估战略、资源 分配情况
提供相关运营改善建 议，实现改进内容
2020/3/25
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目标管理与绩效管理
没有制定好目标，一般有以下几个原因
■ 目的和目标混淆 ■ 定量目标和定性目标的问题 ■ 多重目标的问题 ■ 目标的冲突问题 ■ 不了解好目标的特征
2020/3/25
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目标管理与绩效管理
目的和目标的混淆
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目标管理与绩效管理
主要内容
• 绩效管理概述介绍 • 目标管理方法介绍 • 机关部门绩效考核管理研讨 • 建立岗位全面评价体系 • ABC企业子分公司绩效考核案例
2020/3/25
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目标管理与绩效管理
自上而下指标分解体系是建立目标管理绩效考核的总体思路

没有制定好目标，一般有以下几个原因
■ 目的和目标混淆 ■ 定量目标和定性目标的问题 ■ 多重目标的问题 ■ 目标的冲突问题 ■ 不了解好目标的特征
目的和目标的混淆
• 所谓目的是组织各种行动最终要达到的宏观上的结果。为了实现组织确立的目 的，需要制定一系列的目标。例如：我们今年要增收节支。
• 所谓目标是为了达到目的所采取的步骤。目标常常附有数字和日期，这些数字 和日期是对某一具体目的具体说明。目标是同目的联系在一起的，不是孤立存 在的，脱离了目的，目标就没有什么意义了。例如：2001年行政费用比去年下 降15%。
案例研讨（1）
• 对于邢经理的行政部门来说，根据公司总体“增收节支”的目的，确定行政部 门的本年工作目标是：2001年度行政费用比去年下降15%。
• 为了达到“增收节支”的目的，需要明确规定行政部门工作的目标。工作目标 不仅指明了努力的方向，更为重要的是使员工有一个可以依此行动、检验和修 正的尺度，这就是工作目标。
◆费用降低 ％ ◆人员增长 ％ ◆产品合格率达到 ％
• 定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。例如，年内消除Ａ 销售区域内的“窜货”问题；年内制定出公司各部门行政费用的支出标准。
定性目标 ◆ 年内制定新的报销制度（财务） ◆ 年内建立新的考核制度（人力资源） ◆ 年内公司管理规范化（总经理办公室） ◆ 年内改善文档管理的状况（行政部）
从对业绩结果控制和管理的效果而言，综合考核方法应用较为广泛
主要内容
• 绩效管理概述介绍 • 目标管理方法介绍 • 机关部门绩效考核管理研讨 • 建立岗位全面评价体系 • ABC企业子分公司绩效考核案例
自上而下指标分解体系是建立目标管理绩效考核的总体思路
战略 战略 战略目标

资金战略
Financial Strategy 短期效益
技术战略
Technical Strategy 中期效益
人力资源战略
HR Strategy 长期效益
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基于经营战略的人力资源战略
企业宗旨与使命 战略与组织发展 部门宗旨与定位 职责/职位 HR
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1 确定岗位职责
步骤一：澄清主要责任
步骤二：沟通部门的工作重点
步骤三：设定员工的工作目标
步骤四：与员工达成一致
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2 职责的履行 激 励 反 馈 辅 导
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目标绩效管理应用培训
开设本课程目的
是为了使您： 1. 理解绩效考核系统实施的目的及意义 2.掌握实施绩效考核系统相关的技能 3.熟悉绩效考核系统实施的基本程序 4.知晓绩效考核系统的监控实施要点
5个表
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目标绩效管理应用培训
１、目标写什么？－－目标来源
职位说明 商业计划 和预算 商业情况 （business conditions)
职责
优先资源 (资源配置)
影响机会 (预计变化)
Be easy 目标
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目标绩效管理应用培训
２、目标定义
目标绩效管理应用培训
1\用简洁的语言说明为了什么效果,做什么事 工 作 目 标 的 填 写 例如：配合实施职能系统上一财年年终考核，
完成结果的反馈、汇总和初步分析、以为上一 年年终奖的发放提供依据
2\年度工作目标和项目(月\季)目标的区别主 要在于周期的不同,具体属于哪种工作类别并不 太重要 3\工作目标之外的成果在期初可填也可空缺, 重要的是在考核者与被考核者之间要对此项在 考核中的位臵达成一种共识

2020/10/31
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目标管理与绩效管理
成功实施绩效管理体系的关键
来自最高管理层的信心和支持； 与企业发展战略和价值观密切联系； 绩效考核体系赢得企业上下员工的理解和认同； 选择绩效考核指标和实施绩效考核时应保持上下沟通； 严肃绩效考核，对考核者和被考核者进行充分的培训和教育，避免“晕轮”和
2020/10/31
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目标管理与绩效管理
定量目标和定性目标的问题
• 定量目标是可以用数字明确下来的目标。例如，明年全年要在整个区域内达到 Ｘ产品400万元的净销售额及23万套的销售量，在下半年内增加整个区域的销售 额15%； 在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政 方面的开支20%。
置于绩效管理之中的绩效应该不是由偶然因素（不可控因素）造成的，是企业 通过有组织努力可以控制的。
个体的绩效是其劳动价值的体现，是组织绩效的重要组成部门。
2020/10/31
6
目标管理与绩效管理
完善的企业绩效管理体系
公司绩效目标分解
部门绩效目标
绩效管理循环
绩效计划： 活动：与员工一起确定部门和员工绩效目标， 制定目标和行动计划 时间：绩效期间开始时
目标管理与绩效管理
培训与研讨
目标管理与绩效管理
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目标管理与绩效管理
企业存在和发展所面临的问题及一般决策人思考的顺序
资金问题
技术问题
人才问题
管理问题
市场问题
安全质量 问题
品牌问题
2020/10/31
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目标管理与绩效管理
企业存在和发展所面临的问题的内在关系分析
资金 问题
技术 问题
管理 问题
人才 问题