树欲静而风不止。吉利似乎一直就处于旋涡中心，如果说以前这种中心的位置多少能带来关注和新闻效应的话，现在这种关注却成了负担，吉利和李书福一定是希望越少越好。
从8月份开始传出的关于吉利集团资金链紧张的报道，吉利集团当时就发表了严正声明，而且邀请多家媒体，就资金情况展开相关沟通。但是，没有想到的是，前天，一篇《李书福危局》的文章，再次把吉利和李书福逼上了风口浪尖。
自吉利并购沃尔沃，至今一年有余。8月，有一项调查显示，目前沃尔沃的员工满意度达到史上最高，“沃尔沃已经从收购后的平稳过渡期进入到求发展阶段”，业界普遍这样认为。2011年前九个月沃尔沃汽车总共销售333,865台，同比增长22.5%，实现税前利润4.77亿瑞典克朗。濒于破产边缘的沃尔沃在吉利手中焕发了生机。
吉利并购沃尔沃，在中国可说是从来没有过的事情，尤其是在合资普遍占据主要市场的今天，不能不说是一件大爆冷门的事情。但是，事情就是这样发生了，而且千真万确，吉利这个小小的民营企业已经长成为自主品牌的中坚力量，已经站稳脚跟，而且雄才大略，想要走向世界，因此，才有了收购老牌车企沃尔沃的事情发生。
其实，就算在并购沃尔沃之前，吉利已经发生了翻天覆地的大变化。如果吉利自身不够强壮，无论如何也吃不下这个大象，吃了也无法消化。一年后的今天，一定会患上消化不良症。
新华社发表文章说：１４年前，吉利汽车手工敲打出第一辆车，靠“模仿”跻身市场；１４年后的今天，吉利汽车已经拥有了一支２０００人的科研队伍和３０００多项发明专利，“自主创新”已经成了这个中国民营轿车首个自主品牌新换上的大马力“发动机”。 正是因为吉利自身已经华丽转身，所以，才能吃得下沃尔沃，并且才能使得董事会，职工相信吉利。
吉利是我们的自豪，是我们自主品牌的骄傲，这是毫无疑问的。
但是，似乎现在新闻媒体和从业者走入了歧途。为了追求眼球效应，为了出名，不惜制造新闻，一切从想象出发：“你可以想象”。吉利蛇吞象收了沃尔沃，当然会在资金上有运作。利用大家对吉利的关心，不惜依靠猜测和想象制造新闻。自己和媒体是得到想要的效应了，可是对吉利的伤害，却不顾忌。吉利公关部张晓东说：我们一直对媒体挺开诚布公的，有什么信息也是及时沟通，有疑问也会及时解答，可是，他们为什么还要伤害我们？
龙源期刊网
吉利并购沃尔沃案例分析
作者：胡月秀 张建新
来源：《对外经贸》2012年第02期
［摘 要］创造性资产对于企业获得产品竞争优势至关重要，绿地建设、跨国并购和战略联盟是中国企业获取创造性资产的主要途径，跨国并购具有速度快、可有效规避技术壁垒和提高产品竞争力的优势，吉利并购沃尔沃可以获取品牌、技术、营销团队和供应商体系等创造性资产，但同时也面临着品牌维护、财务等风险。
［关键词］创造性资产；跨国并购；吉利；沃尔沃
［中图分类号］F276.6 ［文献标识码］B ［文章编号］
2095-3283（2012）02-0132-02
基金项目：河北省社会科学发展研究课题区域经济联合基金项目，项目编号：201005017。
一、创造性资产的相关理论
（一）创造性资产的获取途径
创造性资产是1993年邓宁在《跨国企业和全球经济》一书中提出的，他将资产分为自然资产和创造性资产。自然资产包括自然资源和未经培训的劳动力；创造性资产，也称为战略性资产，是在自然资源基础上，经后天努力而创造出来的资产，可以是有形的，也可以是无形的。简单说创造性资产是指包含在人、所有权、制度和物质能力中的知识、技巧、学习和经验的积累和组织能力。
创造性资产对企业发展至关重要，然而企业想从外部不相干企业获得创造性资产为己所用需要付出高昂成本，跨国获取更是难上加难，资金和时间成本都是难以计量的。绿地建设、跨国并购和战略联盟就成了企业从海外获取创造性资产的捷径： 龙源期刊网
1.绿地新建，是指外国投资者依据东道国（地区）的法律，在东道国境内设立部分或全部股权归其所有的企业，新建企业的特点是跨国企业独立地直接进行项目的策划、建设并组织、实施、经营、管理和运行。2.跨国并购，是跨越国界的兼并与收购活动。“兼并”是指两家或更多独立的企业合并组成一家企业，通常由一家占优势的企业吸收另一家或更多的企业。“收购”是指一家企业通过收买另一家企业部分或全部股份，取得对另一家企业控制权的产权交易行为。本文所指的跨国并购主要指企业以获取海外创造性资产为目的，兼并或收购海外企业或海外企业的子公司或R&D部门。基于跨国并购可以对当地企业拥有绝对的控制权，规避了战略性资源获取壁垒，因此跨国并购便成为海外投资公司的首选方式之一。
吉利并购沃尔沃案例分析
摘 要：改革开放的这30 多年来，中国民营企业从小到大、从弱渐强、从国内走向国际，直至实施海外并购，正一步步不断地发展壮大，完成了华丽的转身,变得令世界瞩目。吉利收购沃尔沃是中国民营企业海外并购史上的一种全新状态的并购，极具代表性与针对性。
关键词：民营企业；海外并购；融资
一般而言，企业的并购过程存在三个主要阶段：调查与评估、谈判与签约以及整合。并购是一个系统工程，也是一个连续的过程，不能忽略了整合这个重要阶段。企业并购的成功率总是难以被精确的测定，大多数研究者认为，总体上说并购者在并购活动中的成功率低于50%，究其原因是并购方蹒跚而行、临时凑合，没有完整的整合计划，而不是按原先的战略构想和系统的规划来实现公司的整合。吉利并购沃尔沃后，显然也开始了整合，但也存在这很多挑战。
一、吉利并购沃尔沃的过程
2010年3月28日，吉利控股集团宣布与福特汽车签署最终股权收购协议，以18亿美 元的代价获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及包括知识产权在内的相关资产。此项交易预 计于2010年三季度完成，当然此交易还要符合通常交易完成条件，包括获得相关监管部门 的批复。此次交易得到中国、瑞典两国的高度重视，中国工信部部长李毅中以及瑞典副总理 兼企业能源部长Maud Olofsson出席了签署仪式。作为中国汽车业最大规模的海外收购案， 吉利上演了中国车企“蛇吞象”的完美大戏。
二、吉利并购沃尔沃动因分析
1）扩大生产经营规模,降低成本费用
通过并购,企业规模得到扩大,能够形成有效的规模效应.规模效应能够带来资源的充分利用,资源的充分整合,降低管理,原料,生产等各个环节的成本,从而降低总成本.
2）提高市场份额,提升行业战略地位
规模大的企业,伴随生产力的提高,销售网络的完善,市场份额将会有比较大的提高.从而确立企业在行业中的领导地位.
3）取得充足廉价的生产原料和劳动力，增强企业的竞争力
吉利收购沃尔沃案例分析
一． 采用swot分析吉利收购沃尔沃之后面临的市场环境及企业机会？
答：本案例可由外部的机会、威胁，内部的优势、劣势四个方面来看。
1.从外部的机会和威胁来看，吉利虽然在国际化经营方面有过一些成功，但毕竟没有运营一家跨国汽车企业的经验。
业内专家认为，并购后，沃尔沃总部仍在瑞典，研发团队、生产团队很多都在海外市场，这就需要吉利汽车的战略布局具有全球视野，同时更要考虑布局对吉利汽车原有品牌生产的促进作用。
长期以来，沃尔沃都以生产质量性能极高的高端车和低调的作风而在业界享有盛誉。因此，吉利收购沃尔沃无疑将会对奥迪和宝马在华的销量造成一定的威胁。
现在中国开始进入一个“让造车的人买得起车”的时代。中国汽车企业要抓住这一发展机遇，通过兼并重组提高自主创新能力，不是简单的“拿来主义”，而是大胆走出去，充分利用国际市场的技术、人才，为我所用。
成功收购并不意味着可以成功驾驭。未来如何将吉利和沃尔沃两个级别相差甚远的品牌进行融合，如何利用吉利在中国的销售网络经营沃尔沃，如何借助沃尔沃在全球的生产基地和销售网络帮助吉利进行海外扩张，将是决定这18亿美元花得值不值的关键。
从国外市场环境看，目前的欧洲市场处于刺激性增长后的回落期，对于收购后的沃尔沃而言不可避免有阶段性低迷，这对快速扭亏并不理想，不利于吉利的资本运作盈利。随着欧元区经济的复苏和美元的强势逐步结束，欧元区的传统行业竞争力下降，这对沃尔沃的出口等影响不小，市场的萎缩将是吉利改变沃尔沃命运的最大难题。
因此，从以上分析来看，“签收”只是新挑战的起点，一切才刚刚开始，这不仅仅是钱的问题。
2.从内部的优势和劣势上看，吉利为我国汽车工业由大到强的转变提供了一个切实可行的发展经验和道路的探索。吉利用了十多年的时间掌握了汽车产业主要核心零部件技术，从生产先进的发动机，到拥有中国完全自主知识产权的自动变速箱，再到世界首创的BMBS技术（爆胎监测与控制系统），这是吉利最大的财富，也是中国汽车工业的财富。
