五步打造一支高效能团队
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专题研究68
谓高效能团队，不仅团队成员边界
清晰、互相依赖、构成稳定，而且
团队能达到或超越组织的期望，成
员同心协力，关系融洽，团队凝聚力更强，集
体能力共同得到提高，同时努力为团队成员的
成长提供许多有利的条件，为其学习与发展提
供积极作用，随着团队的强大、创造力的提高
和适应力的增强，团队成员更加满意，个人能
力也得到提升。简而言之，高效能团队就是通
过团队成员的成长和团队能力的持续提高，不
断实现组织高绩效。张谷雄 | 文
张谷雄：合益集团(HayGroup) 大中华区资深顾问所五步打造一支高效能团队
高效能团队的四重境界
第一重境界：能够有效配置资源，使资源
得到最大限度的共用和复用；
第二重境界：能够重新激发团队成员潜
能，帮助团队成员自我实现；
第三重境界：能够全面提高绩效，并在有
限的时间内大幅缩短与目标的距离，实现绩效
的最大化；
第四层境界：也是最高层境界，是能够真
正使团队可持续发展。
根据合益集团和哈佛大学高效团队研究机
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五步打造一支高效能团队
构对来自全球500强企业中120多个企业的管
理团队研究发现，高效能团队只占到21%，而
42%为普通团队，低效能团队占到37%。
要想打造一支高效能团队，须做到“五
胜”：“上下同欲者胜、知行合一者胜、人尽
其才者胜、相生相长者胜、汇能聚气者胜”，
即共识激动人心的团队目标、明确团队行为准
则、清晰团队职责与分工、团队共同学习与成
长、持续激发团队能量。
上下同欲者胜
上下同欲者胜，就是团队成员对激动人心
的团队目标达成共识。
建立高效能团队首要任务就是确定目标，
目标是团队存在的理由，也是团队运作的核心
动力。根据合益和哈佛合作调研的结果，在团
队目标的清晰与激动人心这个维度上，高效团
队的表现显著优于普通团队和低效团队。高效
团队与普通、低效团队相对比，其团队目标更
加清晰，更能激动人心。
激动人心的团队目标是发展团队合作的
一面旗帜，团队目标的实现关系到全体成员的
利益，自然也就鼓舞大家斗志，协调大家行动
的一致性。
团队目标主要是由组织要求、团队理想的
未来目标、团队成员成功标准三大方面得来。
设定成功的团队目标还必须是重要的、具
有挑战性的、目标明确的。
阐明目标重要性可以提升团队成员的使命
感，促使团队成员为团队目标的实现贡献自己
的能量；
挑战性：高层团队成员往往能力很强且十
分敬业，习惯于向前猛冲，只有使他们始终应
对挑战并为组织创造价值时，才会让他们保持
最佳状态；根据合益集团和哈佛大学高效团队研究机构
对来自全球500强企业中120多个企业的管理
团队研究发现，高效能团队只占到21%，而
42%为普通团队，低效能团队占到37%。
资源配置激发能量提高绩效持续发展高效团队能够真正使团队可持续发展
能够提高业绩，实现绩效的最大化
能够激发团队成员潜能，帮助成员自我实现
有效配置资源，使资源最大限度公用和复用
21%
37%42%
普通团队高效团队
低效团队图1 高效能团队的四重境界
图2 高效能团队占比
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明确性：缺乏统一认识，会使团队陷入混
乱的境地，只有统一理解，才能帮助团队成员
更好地开展工作。
设定团队目标一般包括五个步骤，即进行
团队环境分析，明确团队的愿景规划，制定团
队的宗旨使命，确定总体目标方案并具体化，
团队目标优化。
一个激动人心的团队目标还应该有效地
向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目
标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公
桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目
标去工作。
很多团队都有目标，但是没有实现，这是
为什么呢？就是因为没有共识。对杰出团队的
观察研究表明，他们最显著的特征是具有共同
愿景与目的。
作为一个团队领导者，可以通过以下几
个问题检视自己：是否把重点放在阐明挑战性
和使目标清晰明确上？有没有一条最佳的途径
适用于所有的团队来使团队目标清晰明确？理
清团队目标的过程是否倾注感情？尤其在情感
方面，众多高效能团队在确定团队目标时都在
感情方面有过一番较量，明确团队目标必定要
与团队成员自身对其职责的看法产生分歧和冲
突，运用你的权力来表明“这就是我们将要做
的”会在团队成员中产生一些忧虑，但是持之
以恒地坚持下去也会激励鼓舞他们。
知行合一者胜
知行合一者胜，就是要明确团队行为准
则，清晰规定团队成员应该做的和不应该做
的。团队行为准则是团队工作高效开展的关键
因素。
清晰明确的团队准则意味着什么？它是经
过了反复讨论和共同分析后才得以确定和精炼的，团队规范不等于自然形成的规范，它是团
队共同认可的具体的行为准则，不是用华丽辞
藻阐述的团队价值观；是对妨碍团队发展及促
进团队发展的行为进行了认真评定后的结果，
不是简单片面的思考；是领导坚持遵守，并积
极促使团队成员遵守，不是一时兴起，束之高
阁，或流于形式的条文。因此制定团队准则特
别强调行为描述清晰、有针对性和方便记忆。
如“积极沟通”就不如“有话直说，有话好好
说”来得清晰和有针对性。
在制定团队行为准则中，不是自上而下的
宣贯，而是要引导团队成员经过讨论、共识，
共同制定自己团队的行为准则，并建议每一位
成员将准则写在自己的卡片上，然后慎重签
字，以示承诺和让其具有拥有感。
在制定高效能团队行为准则时，有一点需
要提醒，高效能团队的行为准则不应花太多心
思放在纪律等基本行为上，而应重点强调同理
心、协作沟通、尊重信任、主动奉献、积极反
应等方面。
人尽其才者胜
每个团队的工作都是与组织的发展目标和
能力要求相一致的，组织的发展是团队运转的
指向。在这样的指向下，团队根据自己的目标
和任务进行分工。
团队分工考虑两个因素，其一根据岗位的
职责分工，其二根据团队成员个人特点的角色
分工。一个团队不是一群只有岗位分工的人，
而是由一群有着各自角色，且被其他人所理解
的群体。团队成员寻求一个他们能够最高效最
自然地发挥作用的角色。
“个人岂有完美，团队可臻至善。” 一
个团队并不是一堆有职位头衔的人，而是一
群有着被他人所理解的团队角色的个人。团队
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五步打造一支高效能团队
成员寻求特定的角色，且在最接近他们本质的
角色中表现得最有效率。根据团队成员个人特
点的角色分工提倡的原则是角色齐全；容人短
处，用人所长；尊重差异，实现互补；增强弹
性，主动补位。
贝尔宾博士和他的同事们经过多年在澳
洲和英国的研究与实践，提出了著名的贝尔宾
团队角色理论，即一支结构合理的团队应该由
八种角色组成，后来修订为九种角色，即思考
者、评价者、专家、驱动者、实施者、完成
者、社交网络者、团队建设者和组织者。
高效的团队工作有赖于默契协作。团队成
员必须清楚其他人所扮演的角色，了解如何相
互弥补不足，发挥优势。成功的团队协作可以
提高生产力，鼓舞士气，激励创新。一个成功
的团队首先应该是这九种角色的综合平衡。
对于最不擅长的角色，应尽量避免长期使
用，或者授权或进行交换活动，利用他人进行
角色互补；对于可应付的角色，可以尝试进行
试验，开发这些角色，做好准备，以备不时之
需；对于最擅长的角色，开发并完善角色，进
行职业规划，最大化利用这些天然优势。
因此，识别一个人的团队角色有助于打
造高效团队，提高自我认知和个人效能，培养
互相信任、互相理解，建立富有成效的工作关
系，团队选择和团队建设。
相生相长者胜
团队是4个阶段的不断循环，要根据团队
不同阶段制定学习发展目标。
在形成期，最重要的是宣布你对团队的期
望，与成员分享成功的愿景，提供团队明确的
方向和目标，提供团队所需的资讯，帮助团队
成员彼此认识；
在风暴期，最重要的是安抚人心，认识并
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处理冲突，化解权威与权力，不容一人权力打
压他人贡献，鼓励团队成员就有争议的问题发
表自己的看法，鼓励团队成员参与决策；
在规范期，鼓励团队成员给予反馈，分配
任务，以求达成共识的决策，尽可能多地支持
团队成员的工作，鼓励成员协力工作；
到了高效期，通过承诺而非管制追求更佳
结果，给团队成员具有挑战性的目标，监控工
作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就。
团队成员的学习成长，要遵循7:2:1原
则，即70%的员工通过工作经验来不断学习和
提高，20%的员工通过辅导和指导提高自身，
10%的员工则进行正规学习计划。
在团队学习成长过程中，最为有效的方式
就是辅导，它被视为团队成长的加速器，它是
一种促进他人学习和发展，从而提高绩效的过
程。要成为一个成功的辅导员，需要知道并理
解整个过程以及适用于辅导环境的各种风格，
技能和技巧。
成为一名优秀的辅导员，需要具备一系列
的技能和特质，如倾听、有效提问、接纳、公
平正直、同理心、真诚等。常见的辅导模型有
Grow模型，鼓励大家多用开放式问题，以帮
助大家进行有效的辅导谈话。
汇能聚气者胜
汇能聚气就是激发团队成员底层的动机需
求，使其保持持续的动力。动机是一种持续、
反复的对目标状态的关注，是一种自然、自发
的动力，它可以激发、引导和选择特定的人的
行为。
根据合益集团创始人之一麦克里兰的研
究，跟工作密切相关的有三种动机，即成就动
机、亲和力动机和影响力动机。
每个人都有三种动机，但每个人对三种动机的追求力度是不同的，往往在工作压力大、
关键决策中，会根据自己深层次动机的驱动，
做出行动。
成就动机的主体特征是达到或超过卓越的
标准，以及改进和提高个人的工作绩效；
亲和力动机的主体特征是建立和保持亲
密、和谐、友好的人际关系；
影响力动机的主体特征是对他人产生或施
加影响。
当团队成员相应动机被激发起来，他们会
保持一种发自内心的持续动力。
激励成就动机高的人，将一般人不能完成
的目标分配给高成就动机的人，并告知他，这
个任务的难度，很少有人能够完成；或者通过
刚刚学习的辅导反馈，与高成就动机的人讨论
在哪些方面能够做得更好，效率更高；通过鼓
励高成就动机的人积极创新，不断尝试新的方
法去工作。
激励亲和动机高的人，将跨部门、组织的
协调工作，交给高亲和动机的人；通过刺激高
1
2
34形成期Forming
高潮期Performing风暴期Storming
规范期Norming
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