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探索基于价值观的绩效考核办法绩效考核是企业管理中一项重要的工作，它对于员工的工作表现、公司的发展以及员工和企业之间的关系都具有重要影响。
然而，传统的绩效考核方法往往以数量和结果为导向，忽视了员工的价值观对工作的影响。
为了更全面地评估员工的表现和激发员工的潜力，探索基于价值观的绩效考核办法成为了一个迫切的课题。
一、价值观的定义和重要性价值观是指个人或组织对于正确与错误、善与恶、美与丑等基本问题的看法和评价标准。
它是行为的指引和决策的依据，能够对员工的行为产生深远的影响。
基于价值观的绩效考核办法能够更加准确地评估员工的道德素质、职业道德和企业文化的符合程度，从而提高公司整体的绩效水平。
二、基于价值观的绩效考核方法1. 确定核心价值观企业应该根据自身的文化和理念，确定一套明确的核心价值观。
这些核心价值观应该能够贯穿于公司的各个方面，并且能够与员工的个人价值观相契合。
核心价值观的确定要参考员工的意见，确保员工能够认同并积极地践行。
2. 设计评估指标体系在基于价值观的绩效考核中，评估指标体系应该更加注重员工的行为和态度方面。
可以将一些关键的价值观转化为具体的行为指标，并对员工的行为进行评估。
例如，以“团队合作”为核心价值观，可以将员工在团队合作中的表现纳入到绩效考核中。
3. 引入360度评估传统的绩效考核通常由直接上级对下属进行评估，评估结果存在一定的主观性。
基于价值观的绩效考核办法可以引入360度评估，包括员工、上级、同事和客户等角色对员工的评估。
通过多方的评估可以更全面地了解员工在工作中的表现和符合公司价值观的程度。
4. 建立正向激励机制基于价值观的绩效考核强调员工的行为和态度，但也要注重激励机制的建立。
通过正向激励措施激励员工积极践行核心价值观。
这可以包括晋升、奖励、培训等方式，让员工感受到价值观的重要性，并加强他们对公司的归属感和忠诚度。
三、基于价值观的绩效考核的优势1. 更全面的评估员工表现传统的绩效考核方法往往只关注结果和数量，忽视员工的行为和态度。
价值观评价及岗位绩效考核制度参考价值观是指一个组织或个人所坚信的道德原则和行为准则，是对思想观念和行为方式的总括和表达。
而岗位绩效考核制度是指根据岗位要求和工作目标来评价员工在工作中所取得的成绩和表现的一种管理工具。
以下是参考的价值观评价及岗位绩效考核制度。
1.尊重他人：员工应尊重他人的意见和权益，不歧视或欺负他人。
评价标准可以是员工在日常工作中是否尊重他人的观点和感受，是否能与他人和谐相处等。
2.诚实守信：员工应始终保持真实、诚实和守信的态度，不撒谎、不欺骗他人。
评价标准可以是员工在工作中是否诚实守信，是否履行承诺等。
3.团队合作：员工应积极与他人合作，共同完成团队目标。
评价标准可以是员工在团队中的贡献和互助精神，及时分享信息和资源等。
4.创新进取：员工应不断学习和进步，敢于创新和尝试新方法。
评价标准可以是员工在工作中的创新和改进能力，是否能积极参与培训和学习等。
岗位绩效考核制度：1.工作目标：根据员工的岗位需求和公司目标，在每个季度或年度设定工作目标。
员工需要根据目标制定个人计划，并与上级进行确认和沟通。
2.工作成果：评价员工在工作中所取得的实际成果和表现，包括工作效率、任务完成质量、客户满意度等方面。
可以通过量化的指标和目标完成情况、工作报告等来评定。
3.职业能力：评价员工的专业技能和能力，包括技术知识、操作能力、沟通能力等。
可以通过培训记录、知识更新等来评定。
4.团队协作：评价员工在团队中的协作能力和贡献，包括与同事的合作、互助和团队精神。
可以通过同事、上级的反馈和评价来作为参考。
5.绩效改善：根据评价结果，及时给予肯定和奖励，同时也要指出不足之处，提供改进建议和培训机会，帮助员工提高绩效水平。
综上所述，价值观评价和岗位绩效考核制度可以相互补充，形成全面、客观的评价体系。
价值观评价主要从道德和行为准则的角度考察员工的表现，而岗位绩效考核主要关注员工的工作成果、能力和团队合作能力。
一个完善的绩效考核制度可以激励员工积极进取，提高岗位绩效，并与公司的价值观保持一致。
![[绩效管理方案]关于加强对公司员工行为价值观考核的方案](https://img.taocdn.com/s1/m/688e0f435022aaea998f0fd8.png)
（绩效管理方案)关于加强对公司员工行为价值观考核的方案关于加强公司员工行为、价值观考评的方案壹、背景据最新调查，于《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司于审视员工行为、价值观等综合考核中应该用了全视角绩效考核系统。
为了进壹步对公司员工行为素质、价值观的考核，选拔到符合公司要求的人员，特别是公司成立近几年，处于高速发展阶段，人才的需求越来越大，如何通过内部人才的选拔到高素质、执行力强、专业知识好、忠诚度高的人才来越显得关健。
于此背景下，特做此方案；二、目的1、通过对公司员工行为、价值观的考核，以能正确的指导，强化员工的正确行为，管理意识；克服于考核中发现的不足，以有效促进其不断提高和改进工作绩效；2、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续发展3、为员工的职业生涯发展提供公平的机会，使他们始终保持不断发展的能力；4、强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧；三、方案实施1、行为、价格观考核中各人员权责（1）员工a、配合部门或关联人员做好行为、价格观考核；b、考核中遇到问题提出自己的意见或见解；c、根据考核结果，改进自己的不足。
（2）各部门负责人a、根据公司要求对各员工进行考核；b、进行绩效监督和辅导；c、给予效果评价；d、协调、解决员工于考核中出现的问题，且有责任向员工解释考核方案；e、向人力资源部反馈员工对考核及其内容的见法和意见；（3）人力资源部a、设计、试用、建立、改进和完善行为、价值观考核方案；b、为评估者提供绩效考核的方法和技巧的培训；c、推动绩效管理关联文件体系的执行；d、监督和评价考核体系，且及时进行调整；e、根据考评结果和现有人力资源政策，向决策部门提供人事决策依据，且有责任提出决策建议；f、负责所有考评资料的档案管理；g、执行考评结果的奖励复核、员工晋级、降级、加薪的程序；2、行为、价值观考评表设计、考核范围（1）员工级别考评表（表1）、评分标准表（表5）考核范围：普通员工（2）初级管理人员考评表（表2）、评分标准表（表6），考核范围：组长、班长、主管（3）中级管理人员考评表（表3）、评分标准表（表7），考核范围：经理层，包括副经理（4）高级管理人员观考评表（表4）、评分标准表（表8），考核范围：经理级之上所有职位3、各考评表说明（1）根据普通员工的特点，于全视角绩效考核中，我们比较注重基础性的考评，其中工作态度方面占的分值就比较多，针对我们公司的情况，首先我们要培养员工壹个好的工作态度，我们经常说的态度决定壹切，这是工作之本，所以于员工层考核中比较注重工作态度方面的考评，这是考核重点。
价值观是要考核的，阿里巴巴用5分制方法，占了绩效考核的
50%
天机：互联网管理专家
很多公司说，我们公司也有价值观，但是你们的价值观考核吗？
会跟这个员工的绩效薪酬挂钩吗？会跟这个员工的升级挂钩吗？如果没有你的价值观是没有意义的，因为没有人会尊重它，没有人会遵守它，没有人会发扬它，因为你不考核，跟发钱没有关系。
阿里巴巴价值观占了绩效考核50%的成份，那么怎么考核呢？
每一条价值观这六点都有一分到五分的标准。
拥抱变化为例，拥抱变化一分的标准是这样子的，当公司有变化的时候不抱怨，如果有抱怨，如果到处散发负面的信息，不好意思，你就达不到分；
第二个点，当公司有变化的时候主动适应变化，这是两分的标准；
三分的标准是什么呢？当公司有变化，不仅自己主动积极的适应变化，还带动身边的同事拥抱变化；
四分的标准是什么呢？发现公司未来的变化，制造变化让问题不再发生。
五分的标准是什么？根据行业的发展主动的创新，因此带领行业的发展，这就是我们五分的标准。
所以说，阿里巴巴同样一个价值观有一分到五分的标准，每一个标准都有上半句和下半句。
在我们阿里巴巴员工你想获得价值观的分数，用案例法。
哈佛商学院的案例教学法，你想打三分，请你讲一个真实的案例，正好符合三分的标准，你就能获得三分的价值观，这就是我们做价值观评分的方法。
六个价值观，你想获得几分，你就写一个案例来跟队里的几分做映照。
所以说用这个方法我们就很方便的，让每个员工都可以给自己价值观打分。
KPI的打分，加上价值观的打分，都用五分制，最终各占50%，合起来就成为了一个员工的技巧。
这个方式在阿里巴巴用的非常多，将近15年。
价值观评价及岗位绩效考核制度精编WORD版一、价值观评价制度1.评价标准：（1）遵守职业道德：员工是否遵守职业道德规范，诚实守信，遵守企业规章制度等；（2）团队协作能力：员工是否有良好的团队意识和协作能力，是否能与他人合作共同完成工作；（3）责任心和担当精神：员工是否具备良好的责任心和担当精神，能够主动承担工作责任；（4）创新能力：员工是否具备创新思维和创新意识，能够为企业提供创新和改进的建议等；（5）社会责任：员工是否积极参与社会公益活动，关注社会问题，关心他人等。
2.评价流程：（1）制定评价指标：根据企业的具体情况和价值观要求，制定相应的评价指标；（2）评价工具准备：为评价制度准备评价表格、问卷等评价工具；（3）评价执行：评价由上级汇总下级的评价意见，同时员工也可以进行自评；（4）评价反馈和总结：根据评价结果，对员工进行评价反馈，并总结评价制度的效果和改进方案。
二、岗位绩效考核制度岗位绩效考核制度是企业对员工在其所负责的岗位上表现和实际工作成果进行评估的制度。
通过岗位绩效考核，可以帮助企业发现员工的潜力和不足之处，同时也可以衡量员工对企业目标的贡献程度。
1.考核指标：（1）工作目标达成情况：考核员工在一定时间内是否完成了工作目标，以及完成目标的质量情况；（2）工作方法和效率：考核员工的工作方法是否合理和高效，能否有效地完成工作任务；（3）团队合作能力：考核员工在团队中的表现和协作能力，能否与他人合作完成工作；（4）问题解决能力：考核员工在工作中遇到问题时是否能够及时解决和应对，是否具备分析和解决问题的能力；（5）个人成长和发展：考核员工在岗位上的个人成长情况，是否不断提升自己的专业知识和技能。
2.考核流程：（1）目标设定：确定员工的工作目标，并和员工进行目标协商和确认；（2）工作执行：员工按照目标进行工作，同时进行工作记录和反馈；（3）绩效评估：上级对员工的工作目标、工作表现和实际工作成果进行评估和打分；（4）评估结果反馈：向员工反馈评估结果，提出改进意见和建议；（5）考核结果总结和奖惩措施：根据评估结果，对员工进行总结和奖惩措施的决定。
271绩效考核篇一：管理：“271”考核法阿里巴巴工作就如此快乐？字体大小：大-中-小shimin868发表于10-02-0323:32阅读(61)评论(0)钱江晚报张炜利“阿珂！”“青桐！”“破虏！”如果走进一间办公室，听到有人这样打招呼，可不是金庸武侠小说的拍摄现场，那是阿里巴巴集团下属淘宝公司的员工们给自己取的“花名”。
同样，淘宝的会议室名字也是“金庸特色”，什么“黑木崖”啦，“侠客岛”啦??“这样做，目的是让员工有一个放松的工作环境。
快乐工作、认真生活，是我们一直提倡的理念。
”阿里巴巴人力资源总监吴航告诉记者。
创造了上千个百万富翁的阿里巴巴，他们的员工是怎样快乐工作的？管理：“271”考核法行不行，用案例说话绩效管理，是现代企业普遍采用的管理制度之一。
在阿里巴巴，同样有严格的绩效考核：所有的员工，每季、每年都要参加业绩、价值观的双重考核，各部门主管按“271”原则对员工的工作表现进行评估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。
在这个过程中，怎样保证考核的公正性呢？在阿里巴巴员工进行自我评估、主管给员工考核时，如果考核成绩在3分以上或0.5分以下，都要用实际案例来说明这个分数。
主管完成对员工的评估，同时跟员工进行绩效谈话以后，员工就可以在电脑上看到主管对自己的评价。
同时，员工也可以随时找HR，反映考核中的问题。
阿里巴巴的内部沟通也是非常通畅的。
阿里巴巴有公开的总裁热线、open邮箱，员工可随时致电、写信给总裁，总裁会及时回复。
同时，企业高管还会定期召开圆桌会议，员工可自由报名参加，高管现场解答员工问题；不能当场解决的，也会在一周内制定行动方案。
这些问题及回复，也会及时在企业内网、内刊中公布。
员工有任何意见、建议，还可以在阿里巴巴的内网论坛中畅所欲言——不过，论坛实行实名制，员工可以说任何话，但要对自己说过的话负责。
责任：不断实现自己价值从前台做到高管阿里巴巴有一位员工，8年前进入阿里时是做前台的。
阿里巴巴集团作为我国最具影响力的互联网公司之一，不仅在商业领域取得了令人瞩目的成绩，更在企业文化建设方面积极探索和创新。
作为公司文化的重要组成部分，阿里巴巴价值观行为考核评分表被广泛使用，成为衡量员工绩效的重要利器。
我们不妨了解一下阿里巴巴的价值观。
阿里巴巴的价值观包括了“客户第一”、“团队合作”、“拥抱变化”、“诚信正直”和“激情服务”。
这五个核心价值观贯穿于阿里巴巴的各个方面，是公司文化的重要体现。
在实际工作中，阿里巴巴的员工需要根据这些价值观展现出相应的行为表现，因此阿里巴巴内部制定了相应的行为考核评分表，用以评价员工在工作中对于核心价值观的贯彻执行情况。
接下来，我们来看一下这份考核评分表的具体内容及举例。
阿里巴巴价值观行为考核评分表1. 客户第一表现：- 关注客户需要，主动为客户提供服务- 以客户满意度作为工作目标- 对客户反馈及时响应，快速解决问题举例：某员工在与客户的交流中，发现客户有特定的需求未被满足，员工主动与相关部门交流，推动相关改进，确保客户需求得到满足。
2. 团队合作表现：- 能够有效与团队成员协作，达成共识- 乐于帮助他人解决问题- 积极参与团队活动，促进团队凝聚力举例：某员工在项目中遇到困难，多次主动寻求他人帮助，与团队成员密切合作，最终成功完成了项目任务。
3. 拥抱变化表现：- 积极面对公司变化，并主动适应- 对新技术、新方法持开放态度- 主动寻找变革机会，为公司发展贡献力量某员工在公司推行新的工作流程时，能够迅速适应并有效运用，同时积极提出自己的改进建议，为公司的工作效率和质量提供了有益的改进。
4. 诚信正直表现：- 在工作中秉持诚信原则，言行一致- 遵守公司规章制度，不做违反公司利益的事- 对于自己的错误及时承认，愿意接受处罚举例：某员工在工作中发现了同事的违规行为，主动向上级领导报告，帮助公司维护了正常的工作秩序。
5. 激情服务表现：- 对工作充满热情，乐于与客户交流交流- 积极主动为客户提供帮助与解决方案- 始终保持专业服务态度，不轻易放弃某员工在业务拓展中，对客户的需求做了深入了解，主动提出了一系列个性化的解决方案，深得客户信任。
价值观考核方案范文引言：价值观是人们对于生活和行为的基本准则和信念，它决定了一个人的行为方式和道德判断。
在一个组织或企业中，价值观对于组织文化和员工行为有着重要的影响。
因此，建立和培养正确的价值观对于企业的长远发展和员工的成长至关重要。
为了评估员工的价值观，制定一个科学有效的价值观考核方案是必要的。
一、价值观考核的目的：1.评估员工对于组织的认同与忠诚度：一个公司的发展离不开员工的奉献和忠诚，通过价值观考核可以评估员工对于公司的认同和忠诚程度，为公司选择和培养合适的人才提供参考。
2.促进员工的自我认知与成长：通过反思和评估自己的价值观，员工可以更好地认识自己的优势和不足，为自身的职业发展和成长提供指导。
3.营造积极向上的组织文化：一个拥有积极健康价值观的组织，能够吸引和留住更多优秀的人才，提高组织的凝聚力和竞争力。
二、价值观考核的内容：1.工作态度和责任心：考核员工对于工作的态度和责任心，包括是否积极主动地完成工作任务、是否对待工作认真负责、是否具备团队合作精神等。
2.道德品质和诚信度：考核员工的道德品质和诚信度，包括是否遵守职业道德、是否诚实守信、是否做到公平公正等。
3.职业操守和专业素养：考核员工的职业操守和专业素养，包括是否遵守职业规范、是否不断学习和提升专业能力、是否具备正确的职业判断等。
4.团队合作和沟通能力：考核员工的团队合作和沟通能力，包括是否能够与同事和领导良好合作、是否善于沟通和协调、是否能够有效解决团队中的问题和冲突等。
5.创新意识和学习能力：考核员工的创新意识和学习能力，包括是否具备创新思维和灵活性、是否不断学习和接受新知识、是否能够适应和应对变化等。
三、价值观考核的方法和工具：1.个人自评和上级评估：员工可以通过填写自评表来评估自己的价值观表现，同时，上级可以通过对员工的观察和评估来提供客观的反馈。
2.同事评估和团队评估：员工的同事和团队成员可以通过评估表来评价员工在团队合作和沟通中的表现，以及与他人相处的方式和态度。
价值观评价及岗位绩效考核制度(试行)第一章 总则【目的】第一条 为落实平台部关于绩效管理的相关要求，规范价值观评价和进一步完善岗位绩效考核，以激励先进，肯定主体，淘汰落后，实现公司、部门和个人的高绩效，保持组织竞争力，特制定本制度。
【适用范围】第二条 本制度适用于盈佳世纪网络科技有限公司平台部（以下简称“公司”）全体正式员工。
【释义】第三条 价值观评价：是对员工遵循公司核心价值观的评价，考查员工的行为表现是否符合“用才之道”。
第四条 岗位绩效考核：通过个人对组织的绩效承诺，各级干部对下属员工绩效的考核，以及考核结果的综合应用，实现岗位绩效持续提升的管理过程。
【基本原则】第五条 层层分解，层层承诺，层层考核：自上而下层层分解任务计划；自下而上层层承诺绩效目标，人人对承诺负责；实行逐级考核，考核者是具有考核评价权的行政上级。
第六条 强制分布原则：严格执行考核结果强制比例分布的考核评价原则。
第七条 组织绩效决定该组织奖金总额，决定组织内部岗位绩效考核结果的分布比例。
【考核周期】第八条 所有员工以年度为周期进行价值观评价。
高级管理人员、分公司/客户事业部总经理以半年为周期进行岗位绩效考核，其他人员岗位绩效考核周期为季度。
第二章 考核评价流程【整体流程】第九条 价值观评价及绩效考核由三个主要环节、九个主要活动构成，如下图表示：【个人承诺】第十条 计划沟通：各级干部在规定时间内与下属详细沟通本年度公司及部门计划，让下属了解公司的年度目标、策略、计划和政策，充分沟通部门及岗位的年度目标、策略和计划，并达成高度的共识。
第十一条 个人填报绩效承诺书（PBC ）：个人在充分理解组织绩效目标和岗位职责的基础上，在规定时间内通过部门下发绩效考核表填PBC 。
新入职员工在转正后1个月内完成PBC 。
第十二条 签署价值观承诺书：个人在充分理解公司核心价值观的基础上，在规定的时间内签署个人价值观承诺书。
第十三条 沟通确认：各级干部与下属就其承诺的内容进行充分的沟通，并在规定时间内确认PBC 。
第十四条 PBC 的调整：个人的绩效计划目标一经确定，一般不作调整。
由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，员工可以向行政上级提出PBC 调整申请，报其批准。
【考核评价】第十五条 人事记录：各级干部及人力资源部门对员工的工作表现、模范践行或违背价值观的关键行为事件、重要奖惩事项等在绩效系统中进行必要的记录，作为员工考核的基本依据。
公司人力资源部门列入员工人事记录的项目包括：员工投诉、客户或伙伴表扬或投诉、公司级及外部重要机构的奖惩决定、重大违纪违规行为、违法犯罪行为等。
第十六条 绩效考核流程：注：直线业务主管是指员工所在部门某一业务工作小组或业务模块的负责人，相关垂直业务线或职能线负责人。
第十七条 个人自评：员工在各考核周期结束后一周内对照期初PBC ，对各项承诺内容的完成状况进行个人总结及评分，填写相关内容，并提交给直线业务主管、项目经理和行政上级。
第十八条 直线业务主管或项目经理考核建议：直线业务主管或项目经理收到员工的自评后，在3个工作日内就员工考核期内的相关工作绩效向其行政上级提出考核建议。
第十九条 行政上级考评：行政上级收到员工自评及相关主管考核建议后，在5个工作日内对下属的绩效进行考核。
考核结果分为“A 、B 、C 、D ”四个等级，按正态分布比例原则，员工在部门内正态分布，干部在同类组织内正态分布。
第二十条 隔级主管或矩阵主管审核：被考核者的隔级主管或矩阵主管在收到行政上级的考核结果后3个工作日内对考核结果的公平性、合理性和比例分布进行审核。
第二十一条 行政上级最终确定考核结果：被考核者的行政上级根据隔级主管和矩阵主管反馈意见，在2个工作日内对考核结果进行调整并最终确定。
第二十二条 岗位绩效考核等级名称及定义描述如下：个人自评 行政上级考评 隔级主管或矩阵主管审核 行政上级最终确定考核结果 直线业务主管或项目经理考核建议第二十三条价值观评价：以关键事件为基础，对员工各项核心价值观行为表现进行评价。
评价结果分为“A、B、C、D”四个等级，按正态分布比例原则，各等级标准及分布比例见下表，小规模部门排序规则及考核流程与绩效考核相同。
第二十四条关于评分等级说明：第二十五条小规模部门排序规则及考核流程：若某部门员工人数少于20人时，可以在同一上级主管分管的部门间进行合并排序，以便甄别出考核等级为A、C、D的员工。
具体流程为：先根据本部门绩效考核结果，向上级主管提交本部门所有员工的初步考核等级（按照组织绩效考核结果与个人绩效考核分布关系、强制比例关于人数折算的规定）；在此基础上，上级主管按“271原则”（即20%员工考核等级为A、70%为B、10%为C+D）与各部门商定，确定分管部门所有员工的最终考核等级。
分公司除总经理以外的干部在分公司内部合并排序。
第二十六条绩效面谈：各级干部在考核评价后一个月内需要对考评结果为A的人员进行个人发展面谈，对考评结果为C的人员进行绩效改进面谈，对考评结果为D的人员进行辞退面谈。
对考评结果为B的人员每年至少面谈一次。
所有面谈均须在文档中有面谈记录。
第二十七条各级干部必须在每个季度首月25日之前完成上一季度的绩效考核，在规定时间内完成上一年度价值观评价及绩效考核。
【结果应用】第二十八条价值观评价和绩效考核的结果是绩效工资、奖金、薪资调整、股票激励、福利分配和员工发展等人事决策的基本依据。
第二十九条岗位绩效考核结果在奖金分配方面的应用：说明：1、组织绩效考核结果决定该组织和直接行政主管的奖金总额，员工绩效考核等级决定其在部门内的奖金分配系数。
2、直销人员、客户经营机构售前顾问以销售收入提成的方式发放奖金。
3、公司高级管理人员和分公司/客户事业部总经理的奖金发放办法另行制定。
4、奖金的具体考核实施办法见公司薪酬制度。
第三十条年度考评结果在年度薪资调整、股票激励方面的应用：说明：1、年度调薪分配系数=绩效调薪分配系数×60%+价值观调薪分配系数×40%2、年度股票激励分配系数=绩效股票激励分配系数×60%+价值观股票激励分配系数×40%3、具体办法见当年发布的操作细则。
4、对于因职级变化已进行了薪酬调整的人员，不再重复进行职级内的薪酬调整。
第三十一条年度价值观评价或岗位绩效考核结果考评等级为C、D者，将按如下规定处理：第三十二条高潜力人才管理：公司将品行好并高度认同并模范践行公司价值观、工作持续取得高绩效、具有高发展潜力的人员列入重点培养对象。
第三十三条“C”级人员管理：对于考评结果为C的人员，其行政上级应负责指导该员工，并进行绩效跟踪与辅导，纳入下一阶段考核周期内的考核，帮助员工尽快改进和提升绩效。
第三章附则【考核申诉】第三十四条员工如果对本期绩效管理工作（过程或结果）有重大异议，可以在接到正式通知的15 天之内，向人力资源部门提出申诉。
人力资源部门在正式受理后于10个工作日内完成对申诉事由的调查，并形成处理建议，反馈给当事人的隔级主管具体处理。
【考核记录】第三十五条人力资源管理人员应及时维护系统中考核相关信息，各部门应在绩效管理的全过程建立并维护好相关绩效档案及记录，人力资源部将不定期检查各部门绩效考核系统记录管理情况。
第三十六条公司各级干部应严格按照考核制度和流程按时开展本部门的绩效考核及价值观评价工作，及时进行绩效及价值观辅导与面谈沟通，做好面谈记录。
【罚则】第三十七条各级干部不能及时、完整、准确完成价值观评价或绩效考核，视情况给予警告、通报批评、罚款或其他行政处罚。
【生效、解释、修订】第三十八条本制度自颁布之日起生效。
第三十九条本办法的解释、修订权在人力资源部。
第四章岗位绩效考核实施细则1．岗位绩效考核周期1.1 高级管理人员、客户经营机构总经理按年度考核。
1.2 除以上人员外，均按季度进行考核，其中1、2季度合并考核，3、4季度仍按季度执行，年度结束进行年度整体考核。
2．PBC指标设置2.1 PBC指标设置方法：根据年度所在部门的组织绩效指标，制定员工的年度个人工作计划，再逐步分解到各季度，进行季度岗位绩效考核指标设置。
2.2 财务指标设置要求：根据员工所在岗位职责划分，有季度业绩指标的人员建议设置季度财务指标，没有季度业绩指标或不直接与业绩相关的人员不建议设置季度财务指标。
2.3 非财务指标设置要求：非财务指标应由员工所在岗位从事的实际工作得来，员工的工作应对非财务指标的结果有直接影响。
根据不同岗位的员工工作重点不同，非财务指标应有所区分。
建议50%以上的非财务指标为量化指标，即指标结果为可衡量的。
2.4 个人发展指标设置要求：个人发展指标即员工个人学习和成长方面的指标，应对员工的工作目标达成有促进作用。
专家（高级）以上级别人员和管理者建议设置知识贡献指标或人员指导方面的指标。
4．强制分布4.1 季度所有一级机构使用的强制分布比例均为组织等级为B的正态分布比例，即A为20%、B为70%、C+D为10%；年度根据组织绩效结果决定该组织内部年度岗位绩效考核结果的分布比例。
4.2 干部考核方案必须独立于员工考核方案之外单独设置，且考核的等级结果不可互相调整。
季度可申请不设置C/D的考核等级，年度需按照组织绩效结果执行强制分布比例。
4.3 集团/股份职能部门经理在同一主管总裁下强制分布，无法产生A或C/D的，在年度考核时由主管总裁指定A或C/D的人员，报人力资源部审批确认。
4.4 当季度最后一个月15日后离职的人员必须参加该部门季度绩效考核的强制分布，之前离职的人员可以参加，但强制分布等级为C+D的人员中离职人员不能超过50%。
4.5 当年度最后一个月15日后离职的人员参加该部门年度绩效考核的强制分布，之前离职的人员不允许参加。
5. 劳务派遣员工的考核劳务派遣员工在通过试用期考核之后，必须参加岗位绩效考核，如部门内劳务派遣人员多于5人，可单独设置方案进行考核，若少于5人，须纳入正式员工方案一起考核。
7．变动人员的考核调动人员不参加调动前的部门的强制分布，但调动前的行政上级必须线下给出其考核等级，计算该部分绩效工资；若该员工在当季度最后1个月15日后调动则仍在原部门考评，下季度起在新部门进行考评。
8．休假人员的考核8.1如员工当季度休假满2.5个月以上可不参加该部门季度考评工作。
8.2 如休假不足2.5个月仍需参加该部门考评工作。
8.3 除特殊情况，例如全年病休的情形外，都应参加年度岗位绩效考评。
9．劳动合同续订上年度绩效考核结果作为是否续签劳动合同的重要条件。
10．绩效面谈10.1 在绩效考核结果发布后次月10日前，主管上级须完成对A、C类员工的绩效面谈，面谈结果记录进入系统。
