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国内外重大工程项目失败案例及原因
那我就给您说说几个国内外重大工程项目失败的案例和原因：
案例一：悉尼歌剧院。
这悉尼歌剧院啊，那可是相当有名，但它的建造过程可真是一波三折。
原本计划的造价和工期都被大大超出了。
为啥呢？这设计太独特了，那些像贝壳一样的屋顶，施工难度那是相当大。
而且啊，在施工过程中还不断地出现各种问题，一会儿是预算不够了，一会儿是技术难题解决不了。
结果呢，这歌剧院的建造时间比原计划延长了好多，费用也高得吓人。
案例二：美国波士顿大隧道工程。
这个工程啊，本来是想缓解波士顿的交通拥堵问题，结果却成了一个大麻烦。
这预算就严重超支了，原本预计的几十亿美元，最后花了好几百亿。
为啥呢？施工过程中发现了各种意想不到的问题，比如地质条件复杂，地下水位高等等。
而且啊，这工程的工期也一拖再拖，老百姓们那是等得花儿都谢了。
最后好不容易完工了，还出现了一些质量问题，真是让人头疼啊！
案例三：英国千年穹顶。
这个千年穹顶啊，当初建的时候可是雄心勃勃，想成为英国的标志性建筑。
结果呢，游客数量远远低于预期，运营成本又高得离谱，最后只能草草收场。
为啥呢？这地方位置不太好，交通不方便，而且里面的展览和活动也没什么吸引力，大家都不太愿意去。
这就好比开了个店，东西不好卖，还得付高额房租，那可不就得关门大吉了嘛！
这些案例告诉我们，搞工程项目可不能马虎，得充分考虑各种因素，不然就容易出大问题。
您觉得我说得有没有道理呢？。
“食、住、行、游、购、娱”是一个旅游城市所必备的六大基本要素，那么一个普通的旅游城市，要想发展为优秀旅游城市，它需要具备哪些特点，或者说它的旅游品牌构成要素有哪些呢？一、拥有丰富的自然与人文景观，具有代表性的旅游项目或旅游产品。
悉尼歌剧院位于澳大利亚悉尼，是20世纪最具特色的建筑之一，也是世界著名的表演艺术中心，已成为悉尼市的标志性建筑。
悉尼歌剧院不仅是悉尼艺术文化的殿堂，更是悉尼的灵魂，清晨、黄昏或星空，不论徒步缓行或出海遨游，悉尼歌剧院随时为游客展现不同多样的迷人风采。
从远处看，悉尼歌剧院就好像一艘正要起航的帆船，带着所有人的音乐梦想，驶向蔚蓝的海洋。
从近处看，它就像一个陈放着贝壳的大展台，贝壳也争先恐后地向着太阳立正看起。
二、旅游机构完善，旅游组织有序高效。
旅游工作层层有人抓，事事有人管，各责任部门密切配合，形成合力。
悉尼会议奖励旅游局（BESydney）是一个非营利性的机构，其宗旨为致力于营销和推广悉尼成为会议和奖励旅游活动的首选地点。
悉尼会议奖励旅游局携手与州政府和旅游业一起合作，向有意在悉尼举办奖励旅游活动或会议的企业团体和活动规划人提供免费且客观的建议和协助。
三、优美整洁的市容市貌，安定有序的旅游环境，是衡量一个优秀旅游城市不可缺少的硬性指标。
悉尼（Sydney）是新南威尔士州的首府，是澳大利亚东南部城市，也是澳大利亚第一大城市，面积为2400平方公里，位于杰克逊湾的低丘之上，是用当时英国内务大臣悉尼子爵的名字命名的。
200多年前，这里是一片荒原，经过两个世纪的艰辛开拓与经营，它已成为澳大利亚最繁华的现代化、国际化城市，有“南半球纽约”之称。
1788年英国流放罪犯于此，是英国在澳大利亚最早建立的殖民地点。
全国最大经济中心。
居民大多从事服务业，工业有石油炼制、化工、纺织、服装、食品加工、飞机、汽车和船舶制造业等。
有铁路和公路网连系广大内地。
港湾水深，设备良好。
主要输出羊毛、小麦、面粉、肉类、纺织品等。
项目管理经典案例案例启示
先来说说悉尼歌剧院这个经典项目。
哇塞，你能想象吗？那独特的建筑造型，就像大海上即将扬帆起航的帆船，又像是绽放在港湾的巨大贝壳，美轮美奂。
这项目可不容易啊，最初的预算估计和实际花费那差距大得像天和地一样。
本来想着是按部就班地完成这个建筑奇迹，可没想到遇到了这么多难题。
这就给我们一个启示，在项目管理中，预算管理得多么小心谨慎才行啊！不能只凭最初的设想就拍脑袋决定预算，得把各种可能出现的情况都考虑进去，就像我们出门旅行，不能只想着住酒店的钱，还得考虑吃饭、交通、购物这些额外的花费呢。
还有波音787梦幻客机项目。
这可是个大工程，涉及到好多国家的供应商，就像一场超级复杂的跨国接力赛。
在这个项目里，供应链管理那是重中之重。
一旦某个环节出了问题，就像接力赛中有人掉棒了一样，整个项目都会受到影响。
这就提醒我们在项目管理里，各个环节的协调沟通得多重要啊。
不能各干各的，得像一个紧密团结的大家庭一样，互相支持、互相配合。
要是供应商之间不沟通好，零件不匹配，那飞机怎么能组装起来呢？这就跟我们搭积木一样，要是每块积木的大小形状都不一样，还怎么搭出漂亮的城堡呢？
从这些经典项目管理案例里，我们能学到好多好多。
项目管理可不是一件简单的事儿，它就像一场精心编排的舞蹈，每个舞者（项目成员）都得知道自己的舞步（任务），还得和其他舞者配合得天衣无缝。
不管是预算管理、目标设定还是沟通协调，哪一个环节出了问题，都可能让整个项目像断了线的风筝一样失去控制。
“悉尼歌剧院”工程及其建设与运营管理分析1.项目概括：悉尼歌剧院（SydneyOpera House ）位于澳大利亚新南威尔士州的首府悉尼市北部，是一座贝壳形屋顶下方结合剧院和厅室的综合建筑。
自1973年建成至今，一直以造型新颖、风姿绰约著称于世。
由于造型奇异美观，悉尼歌剧院被视为世界建筑艺术的典范。
作为澳大利亚首屈一指的表演艺术中心，全球最功最繁忙的表演艺术场馆之一，悉尼歌剧院由歌剧厅、音乐厅和贝尼朗餐厅组成，每个厅分别各由4块巍峨的大壳顶组成。
这些“贝壳”依次排列，面 向海湾依抱，远远望去，像两艘巨型白色帆船，飘扬在蔚蓝色的海面上，故有“船帆屋顶剧院”之称。
并在2007年被录入世界文化遗产。
本论文将重点介绍悉尼歌剧院从构思到运行的全过程，并进一步深入分析了壳状结构的组成与特征深化对建筑的认识。
2.项目构思背景与构思二战后，随着国家经济实力的发展和人民生活水平的提高，澳大利亚开始致力于兴建文化设施、发展文化事业。
1956年1月，澳大利亚为解决市内表演厅不能满足全市的需求量的状况，决定在悉尼建造国家歌剧院，并由悉尼所在的新南威尔士州政府主持了国际性的歌剧院建筑方案招标竞赛，并将地址就选为贝尼朗岬角。
1957年1月，经过一番争议，丹麦年仅38岁的设计师乔恩乌特松 图1 悉尼歌剧院（JorrnUtzon）的“橘子瓣”方案从来自世界各地的233个方案中脱颖而出，使得该建筑成为建筑史上的经典。
工程建设的目的：建造一个能满足足够观众量需求的表演厅，同时证明澳大利亚本国的建筑能力。
3.工程选址关键词：贝尼朗岬角悉尼歌剧院所坐落的贝尼朗岬角处也被称为贝尼朗岛或半岛贝尼朗是一个澳大利亚土著人的名字，他曾帮助第一批殖民澳大利亚的英国人在这里登陆。
选址原因：一、贝尼朗岬角为澳大利亚土著人视为神圣的望海之地，亦曾为军事要塞，澳大利亚歌剧院的选址有延续传统文脉的考虑。
二、空间充足，由一道海堤与陆地相连。
歌剧院以一座很高的混凝土平台为基座，门前有一条世界最长最大的室外水泥台阶，使得整个建筑物可以由多个扬帆（或贝壳）式的壳体建筑组成，最高处高出海面97米，全部建筑群长183米，宽118米，占地1.8公顷，总建筑面积88258平方米，三、建筑美观最初的构思与海洋相映成趣。
历史上项目管理失败的经典案例
那我给你讲一个悉尼歌剧院项目管理失败的案例吧。
这悉尼歌剧院一开始就像是一场超级宏大但又有点混乱的派对策划。
当时呢，这个项目的设想那是相当的美妙，要建一个超级酷炫、独一无二的歌剧院，就像在海边放一颗超级闪耀的艺术明珠。
可这项目管理啊，就像是一个没经验的厨师在做满汉全席。
一开始，设计方案都没完全定好就急吼吼地开工了。
这就好比你要盖房子，连图纸都还在改来改去呢，就先把地基打了。
预算方面更是乱成一锅粥。
本来计划是花个七百万澳元就差不多能搞定的事儿，结果呢？就像一个无底洞一样，一路飙升到一亿零二百万澳元。
这钱就像流水一样哗哗地流出去，止都止不住。
为啥呢？一方面是设计变来变去，每一次设计的改变就意味着材料啊、施工方式啊都得跟着变，成本自然就蹭蹭往上涨。
再说说工期，那简直是一场噩梦。
原计划1963年就竣工，大家都想着能早早去这个超级歌剧院里看演出呢。
结果呢，拖啊拖，一直拖到1973年才完工。
这就好比你等一个快递，说好三天到，结果等了三年。
整个项目管理过程中，各个环节就像没拧紧的螺丝，到处都在出问题。
不过好在最后悉尼歌剧院建成了，现在成为了世界著名的建筑，也算是苦尽甘来，但这个项目管理过程可真是一个典型的反面教材啊。
悉尼歌剧院项目管理的失策和启示Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-悉尼歌剧院项目管理的失策和启示摘要作为世界级标志性建筑，悉尼歌剧院的设计理念、建筑规模、建筑历史都是惊人的，它的建成对世界建筑史所产生的影响是不可估量的，但是，在感叹其惊人的设计和划时代的社会影响的同时，我们也不能忽略其一波三折的建筑过程，远超预算的经费及其漫长的建筑史，至今也令世人褒贬不一，我们不得不思考：这个浩大工程的背后有哪些设计上或项目管理上的不足。
可以说，从设计理念和艺术效果上看，它是成功的，但从项目管理的角度看，它是失败的典范，因为同样的项目管理，将根本难以适应今年竞争激励的地产行业，本文通过分析悉尼歌剧院项目管理的失败教训，总结管理经验，重点从预算测控和设计与建筑的水平结合等方面来阐述，总结悉尼歌剧院给我们的项目管理启示。
一、悉尼歌剧院及其项目管理的失策悉尼歌剧院是从50年代开始构思兴建，1955年起公开搜集世界各地的设计作品，至1956年共有32个国家233个作品参选，后来丹麦建筑师约恩·伍重的设计屏雀中选，约恩·伍重的设计灵感来自于切开的橙子，该项目共耗时14年、斥资1200万澳大利亚元完成建造，为了筹措经费，除了募集基金外，澳大利亚政府还曾于1959年发行悉尼歌剧院彩券。
在建造过程中，因为改组后的澳大利亚新政府与约恩·伍重失和，使得这位建筑师愤而于1966年离开澳大利亚，从此再未踏上澳大利亚土地，连自己的经典之作都无法亲眼目睹。
之后的工作由澳大利亚建筑师群合力完成。
悉尼歌剧院最后在公元1973年10月20日正式开幕。
二、项目管理失策原因分析1、“空中楼阁”只是构想伍重被澳大利亚政府所选中国的方案，是在图纸上通过几笔素描勾画出的一连串姿态各异、向上悬臂斜挑的双曲壳体，虽然很有艺术价值，但这只不过是“空中楼阁”，实际上，该方案既未按正规方法制图，更未深究其实现的可能性，这为后来曲折的实施工作埋下了伏笔。
般的建筑造型给施工带来巨大困难，建设经费不断超出预算，歌剧院建设工程步履维艰这个方案曾引起多次讨论，但设计师乌特松在1966年辞职并发誓不再登上澳大利亚的土地，因为结构等多方面的难度，人们对建筑成本和内部装饰的意见不同而争论不休。
一组澳大利亚建筑师接受了这项任务，并开始广泛地寻找这座建筑所适合的结构。
14年之后，他们解决了建筑所遇到的所有困难，成功建成了这座世界著名的建筑。
直到1973年9月，悉尼歌剧院才竣工并由英联邦女王伊丽莎白二世剪彩开幕，此时，建设时间已持续了14年，超出预计工期10年。
悉尼歌剧院所坐落的贝尼朗岬角处也被称为贝尼朗岛或半岛贝尼朗是一个澳大利亚土著人的名字，他曾帮助第一批殖民澳大利亚的英国人在这里登陆。
被称为贝尼朗角的这个地方，原为澳大利亚土著人视为神圣的望海之地，亦曾为军事要塞，澳大利亚歌剧院的选址有延续传统文脉的考虑。
，由一道海堤与陆地相连。
歌剧院以一座很高的混凝土平台为基座，门前有一条世界最长最大的室外水泥台阶，整个建筑物由多个扬帆（或贝壳）式的壳体建筑组成，最高处高出海面97米，全部建筑群长183米，宽118米，占地1.8公顷，总建筑面积88258平方米，白色屋顶由100多万片瑞典陶瓦铺成，并经过特殊处理，因此不怕海风的侵袭，十分美丽壮观。
悉尼歌剧院主要由三大部分，即歌剧厅、音乐厅和贝尼朗餐厅组成，此外，还设有排演厅、接待厅、展览厅、录音厅以及戏剧图书馆和各种附属用房（如餐厅、售品部、停车场等），共有900多个厅堂和房间。
歌剧院规模宏大，陈设讲究，演出频繁，除圣诞节和耶稣受难日外，每天开放16小时，平均有10个不同的活动项目，各种厅室共可同时容纳7000多人在其中活动。
2.主要场馆及演出状况悉尼歌剧院主要由演出场馆组成，包括：（1）音乐厅(ConcertHall)。
这是悉尼歌剧院内最大的表演场所，最大座位数为2679个。
该厅原设计为歌剧院，但澳大利亚有关当局认为原定拥有1547个座位的音乐厅是全年开放，而拥有2679个座位的歌剧院则是季节性演出厅，使用率不高。
悉尼歌剧院项目管理的
失策和启示
Revised by Chen Zhen in 2021
悉尼歌剧院项目管理的失策和启示
摘要
作为世界级标志性建筑，悉尼歌剧院的设计理念、建筑规模、建筑历史都是惊人的，
它的建成对世界建筑史所产生的影响是不可佔量的，但是，在感叹其惊人的设计和划时代的社会影响的同时，我们也不能忽略其一波三折的建筑过程，远超预算的经费及其漫长的建筑史，至今也令世人褒贬不一，我们不得不思考：这个浩大工程的背后有哪些设计上或项口管理上的不足。
可以说，从设计理念和艺术效果上看，它是成功的，但从项H管理的角度看，它是失败的典范，因为同样的项口管理，将根本难以适应今年竞争激励的地产行业，本文通过分析悉尼歇剧院项U管理的失败教训，总结管理经验，重点从预算测控和设汁与建筑的水平结合等方面来阐述，总结悉尼歌剧院给我们的项LI管理启示。
一、悉尼歌剧院及其项目管理的失策
悉尼歌剧院是从50年代开始构思兴建，1955年起公开搜集世界各地的设计作品，至1956年共有32个国家233个作品参选，后来丹麦建筑师约恩•伍重的设计屏雀中选，约恩•伍重的设计灵感来自于切开的橙子，该项H共耗时14年、斥资1200万澳大利亚元完成建造，为了筹措经费，除了募集基金外，澳大利亚政府还曾于1959年发行悉尼歌剧院彩券。
在建造过程中，因为改组后的澳大利亚新政府与约恩•伍重失和，使得这位建筑师愤而于1966年离开澳大利亚，从此再未踏上澳大利亚土地，连自己的经典之作都无法亲眼H睹。
之后的工作山澳大利亚建筑师群合力完成。
悉尼歌剧院最后在公元1973年10月20日正式开幕。
二、项口管理失策原因分析
1、“空中楼阁”只是构想
伍重被澳大利亚政府所选中国的方案，是在图纸上通过儿笔素描勾画出的一连串姿态各
异、向上悬臂斜挑的双曲壳体，虽然很有艺术价值，但这只不过是“空中楼阁”，实际上，该方案既未按正规方法制图，更未深究其实现的可能性，这为后来曲折的实施工作埋下了伏笔。
伍重接受澳政府委托主持建设班子。
但是怎样把这样一个富于想像力的设计•方案，变为实实在在的建筑物，连伍重自己心里也没谱。
显然，此方案的实现全有赖于结构设汁与施工，因为它超过了当时工程学所能容纳的范圉，当时的建筑技术不能跟上其全新的设计概念，用什么样的技术、什么样的材料来建造这样一个造型独特的巨大建筑，乂要保证它的安全性，这在当时都是没有先例的。
2、盲目的成本预算
从建筑预期和经费预算上来看，这个项U更是管理失策的典范。
整个项U最初预算
390万英镑，4年左右建成，可是到了1963年1月，仅建好歌剧院的顶棚就耗资650万英镑，在当时的经济条件下，不少人以造价太高为曲，强烈要求停建，在以后的3年时间内，建与不建已经令人争论不休；1966年2月，悉尼当局决定拒付伍重的是所有费用，伍重不得不含泪放弃该项H离开悉尼，最后连自己的经典之作都无法亲眼U睹。
尽管当时工程才完成不到四分之一，但结构的主体已告完成，这个项忖成了鸡肋，当局欲罢不能。
直到1 9 7 3年1 0月，在澳大利亚当局斥巨资支持下和建筑师群合力下，经过近1 5年的艰难曲折，悉尼歌剧院终于在儿度搁浅、儿度绝望后，终于建成竣工。
据说，为了筹措经费，当局除了募集基金外，还曾于1959年发行悉尼歌剧院彩券，最后一个耗资1200万澳大利亚元，远远超出预算。
二、悉尼歌剧院给房地产企业的启示
悉尼歇剧院从设计时候开始算起历时17年，从一开始的预算390万英镑到建成的
1.2亿澳元，从项目管理角度来说无疑是一个失败的项目。
所以，对于一个建设工程来说，设汁固然重要，但没有科学合理的项U管理作为后盾支撑，再好的设计也只能沦为镜花水月，空中楼阁，最后影响到公司发展，所以，悉尼歌剧院项H管理的失败，为我们提供了宝贵经验和深刻启示。
（一）项目规划应该遵循工程建设的客观规律
1、理念与技术相结合。
在任何一种社会形态里，生产力必须与生产关系相适应。
悉尼歌剧院失败的一个原因在于其建筑水平跟不上设计理念，对伍重来说，他是一名杰出的设讣
师，在建筑方面还是相对欠缺的，所以，建设水平应与其设计理念相吻合。
所以，工程建设必须遵循客观规律，艺术必须与现实有机结合，才能实现和绽放其本有的魅力。
2、遵循工程建设程序。
建筑实践证明，工程建设需要遵循一定的程序，从策划、选择、评佔、决策、设讣、施工到竣工验收、投入生产或交付使用的整个建设过程中，各项工作必须遵循有先有后的工作次序。
一般来说，投资建设一个项U要经过投资决策和建设实施两个发展时期。
两个发展时期乂可根据实际悄况分为若干阶段，他们之间存在着严格的先后次序，可以进行合理的交义，但不能任意颠倒次序。
悉尼歌剧院从1939年3余月开始建造，而结构选型获得解决之时已经是开工之后的第五个年头，更有甚者音乐厅和歇剧厅的实用功能方案直到1966 年伍重辞职时仍没有定案。
这说明悉尼歌剧院是一个典型的边勘察，边设计，边施工的工程。
由于设计的不确定性，使得工期一再延长，这无形中增加了项目资金的投入。
所以，工程项LI的完成，依赖于项H管理上人对于建筑规律的认识，只有实事求是，遵循客观规律，才能使工程计划按计划进行,按目标完成。
3、制定合理的项目规划。
为了顺利完成建设项日，应该把每一个项目划分为若干个项U 阶段，以便进行更好的控制。
每一个工程项U阶段都以一个或数个可交付的成果作为其完成的标志。
可交付成果及其对应的各阶段组成了一个逻辑序列，最终形成了建设项U 成果。
我国政府投资项U的建设程序可以简单的归纳为5个阶段：项U建议书阶，可行性研究，设计，建设施工，竣工验收和后评价，各阶段都有明确的工作内容。
（二）制定合理的预算方案
1、工程造价要结合货币预算规律。
上文已经指出，悉尼歇剧院的预算和实际造价天差地别，我们知道，从某种程度上说匸程造价就是以货币表现的建造和购置固定资产活动的工作量。
从本质上说，佔算工作量就是按照确定的规则对建设1：程技术方案与建设方案进行的数量化和货币化反映。
在建设项口的工程技术方案尚未确定的情况下估算工作造价无异于盲人摸象，是一件十分不负责任的事情。
因此说建设之处佔算的330万英镑建设经费预算是毫无科学根据的才导致其历经13年的艰难曲折，终于建成竣工，但落成时工程总花费5000万英镑，是设计估算的14倍多。
2、做好成本预测预控。
抓好成本预测、预控，项口成本的管理，首先必须抓好项U 成本的预测预控。
工程签约后，公司和项口部同时编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。
在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同。
在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。
通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项LI施工顺利完成。
四、悉尼歌剧院的成功与失败
现在的悉尼歌剧院非常的有名，是悉尼的标志性建筑，也是澳大利亚的一个标志性建筑，但我们就从我们设计•的一个很老的话题一一功能和形式上来讨论悉尼狀剧院到底是成功的还是失败的。
从功能上讲，就我们学习的现代主义来看，悉尼歌剧院可能是个糟糕的作品，浪费了很多的材料和空间，在建筑构造施工上也出现很多的问题，在使用功能上也没有很大的杰出的地方，看不出在功能上有很好的设计。
但不可否认它取得了巨大的成功。
悉尼歌剧院的空间形式已经超越了歌剧院的本身，已经成为了一个人造景观，一个旅游点，一个标志，人们来这里不一定是听歌剧，大多是看外观的，他的建筑形状给人们留下了很深的印象，是现代建筑史上一个杰出的作品。
更重要的是，悉尼歇剧院的建成标志着建筑学上的一大突破，是人类建筑学成长中一项重大的创新与进步。
为后来众多成功的案例奠定了坚实的基础，为人类建筑业发展做出的贡献是不可佔量的。
结束语
悉尼歌剧院虽然最后竣工了，并成为孕誉世界的建筑体，但是，我们不得不思考，假设今天，某个房地长商在自己的项目上发生与之类似的惜况，那它将如何适应这个竞争激励的行业如何去维系将来的发展谁来保证、凭什么来保障工程部烂尾很显然，这一切都难以想象。
所以，一个工程的启动，必须有合理的项忖管理，结合实际，做好预算，才能使工程顺利开展，达到应有的商业I」的和社会LI标。
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