“瓶颈”短板分析判断表

1、环境因素识别不全面
素调查
2、变更的环境因素未纳入
2、对公司的环境因素流程进行
3、新的环境因素未更新 4、重要环境因素不准确
5
4
3
60
一般 整理，规范识别方法和规范 风险 3、对重要环境因素进行规范的
管理部
5、未考虑风险内容进行识
确定方法。
别
相关文件：
1、环境因素识别与评价程序
16
1.法规未充分结合公司的
2
1.检验设备的管理。
2.人员的能力持续培训。
2
20
一般 3.产品按作业要求进行检验。 风险 4.及时对不合格进行处理。
相关文件：
1、产品检验规范
业务部
顾客反馈
5
C5
Q:8.5.3 8.5.5
9.1.2
1.顾客投诉未能有效解决 2.顾客满意度低，导致顾 客丢失。 3.不能按时交付。 4.交付的产品不符合客户 的要求。 5、售后服务不到位 6、顾客反馈未及时回复
序号
风险和机遇来源 （内部/外部）
风险和机遇内容
有限公司
风险和机遇评估分析表
风险分析
可 能 性 (L)
频 繁 程 度 (E)
后 果 （C ）
风 险D
风险 级别
管理措施
责任部门 实施时间 评价措施
/人
有效性
1.对市场需求产品的发展趋势分
1.对市场需要产品的发展
析应该经过反复论证。
1
客户开发，合 趋势判断失误。
管控文件
2、工作现场适宜的工作环
2、制定准则并按准则运行控制
6
C6
运行环境控制 ES:8.1
境达不到环境标准要求； 3、运行准则制定不合理； 4、相关要求未进行传递

制程序》
1设备产能分析；
5
4
高风 险
降低风险
2.建立日常保养制度，制定保养计划； 3.建立易损件备品备件清单；
4.特种设备定期备案和检定。
设备
《设备管理程 序》
5

3
高风 险
降低风险
1.建立仪器清单，并制订每年度的校准计划，按计划时 间对仪器实施校准。 2.使用的仪器必须持有校准报告和张贴校准合格证。
和国劳动法》，导致罢工、重大经济处罚等后
果；
29 法律法规
2.特种设备违反《特种设备安全检查条例》； 3.（新、改、扩建项目）环评不能通过，污染治
5
1
理不符合《中华人民共和国环境保护法》；
4.消防设施要求不符合《中华人民共和国消防法
》
30
危废、电池废 弃物处理
1.没有委托有资质单位处理
5
1
备注
严重程度： 发生频度：
编
辑：
非常严重 5 经常发生 5
严重 4 有时发生 4
较严重 3 一般 2 偶尔发生 3 很少发生 2
审核：
一般风 险
降低风险
1.每年至少安排对生产车间、仓库及物流车辆工作环境 检测一次，以验证工作区域是否符合生产要求。 2.定期对ESD等进行稽核； 3.定期对5S进行稽核。
各部门
《工作环境管 控指导书》
质量总部
《测量设备管 理控制程序》
1.建立员工岗位任职要求；
5
4
高风 险
降低风险
2.采取的适当措施可包括对在职人员进行培训、辅导或 重新分配工作，或者招聘具备能力的人员等。
人力资源部
3.人员技能评定
《人力资源控 制程序》

13 内部审查
1.未按策划进行内部审查 2.内审员不具备内审资格或能力
制定内审计划，并在内审前至少一周发布 提前对内审员进行委外培训和资格认定
设备管理规定 定期保养计划 点检及维护记录
内审管理规定 内审计划
内审员培训记录 内审员资格认定
相关部门 每月一次
行政部
每年至少一次 重大环境事故发生时
3.内审指摘没有改善或改善没有效果
针对企业守法义务漏评、错评
制定<合规性责任及评价管理规定>明确合规性责任评价的方法:采用 多方评价方法进行
合规性评价报告
行政部
5 目标管理
环境目标的达成情况未进行有效管理
每年会议定期评价
环境目标达成情况报告 行政部
1.紧急状态事件未识别或识别不充分
制定<应急准备与响应管规定>明确紧急事件的范围:火灾、台风等自 然灾害
《环境监视与测理管理规 定》程序文件
行政部
8
环境监视和测量
3.未确定环境监视和测量的基准或确定的基 准错误
依据《环评报告》、法律法规、相关方的要求在在《环境监视与测理 管理规定》明确
《环境监视与测理管理规 定》程序文件
行政部
4.没有进行监视和测理
在《环境监视与测理管理规定》明确监视和测量的频度
《环境监视与测理管理规 定》程序文件
供方信息登记管理表管理 采购部
3.员工要求没有及时识别或漏识别: 供方要求没有及时对应或未对应.
按<沟通交流管理规定>建立顾客信息登记管理表管理,并在每月会议 中再评审
员工信息登记管理表管理 行政部
4.政府社区等外部要求没有及时识别或漏识 按<沟通交流管理规定>建立顾客信息登记管理表管理,并在每月会议 别:外部要求要求没有及时对应或未对应. 中再评审

补齐短板突破瓶颈大力发展农业新质生产力作者：***来源：《中国食品》2024年第09期“新质生产力”是当前社会各界关注的热词，它既强调以科技创新推动产业创新，也包含以产业升级构筑竞争新优势。

今年以来，从中央到地方在部署各项工作时，都把发展新质生产力放在重要位置。

农业作为基础产业，也是发展新质生产力的重要领域。

农业领域发展新质生产力具有怎样的特殊性？以新质生产力引领农业强国建设需要处理好哪些关系？如何推动加快形成农业领域新质生产力？中国农业科学院原党组书记张合成、华南农业大学文科资深教授罗必良、水木数字农业科技集团董事长王晓庆、湖南省浏阳市南川河农民专业合作社理事长甘元田等专家和一线实践者展开了交流讨论。

问：新质生产力标志着生产力的质变与跃迁，是对生产力发展规律的探索与遵循，农业作为国民经济的基础，同样要遵循这个大逻辑。

请问，农业领域新质生产力要遵循哪些普遍规律？张合成：发展新质生产力要在遵循习近平经济思想的“三新一高”理论框架基础上，把握新质生产力质态的原创性要求：一是技术的革命性变革，不是革命性的、跃升的，就不能定义为新质；二是要素创新性配置，传统的要素配置方法不能催生新质生产力；三是产业的转型升级。

具体到农业领域的新质生产力，要遵循这样的规律：一是质变的先导性，一定不是量变，而是以质变为判断标准；二是集成的系统性，也就是生产关系的系统性；三是创新的连续性，而不是偶尔的发现；四是产业的稳定性，没有稳定产生效益的产业尚不能构成新质生产力。

罗必良：当今世界正在经历第四次产业技术革命，新质生产力正在影响和改变着农业发展进程，农业产业也由原来物质短缺时代更多追求农产品的数量增长，转向多样化的功能性拓展与结构性转型升级。

从这个角度来理解，农业新质生产力的基本内核在于，以农业科技化、数字化、网络化和智能化为主线，整合科技创新资源，引入新技术、新设备、新模式等手段，提升劳动、知识、技术、管理、数据和资本等农业要素优化组合而形成的全要素生产率，旨在促进农业生产力发展由量变到质变，加快推进农业深度转型升级，实现农业高质量发展。

- 时间表 - 变更管理过程描述 - 变更表单 - 变更历史 - 变更评价 - 变更许可
- 顾客 - 供方 - 内部专业部门 - VDA第1卷 - VDA第4卷，第3部分 - VDA手册：新零件开发成熟度保障
- 时间表 - 变更管理过程描述 - 责权的确定 - 变更表单 - 变更历史 - 变更评价 - 变更认可
- 顾客 - 供方 - 内部专业部门 - VDA第1卷 - VDA第2卷 - VDA第4卷 - VDA第4卷，第3部分 - VDA第4卷，产品和过程FMEA - VDA手册：新零件开发成熟度保障
P2.6 项目是否有质量管理计划？是否对其执行情况进行了定期监察以确保其符合性？ 在项目计划中必须包含有一份质量管理计划。该表将涉及所有与质量管 理策划有关的事项。 - 项目计划 应根据顾客要求/合同编制质量管理计划，其中既要包含内部、同时也要 - 顾客的里程碑 包含外部产品质量保障规范。 - 设计质量管理策划的顾客要求 针对质量管理计划的编制和管理，定义并任命了相关负责的人员。 - 顾客技术规范 质量管理计划考虑到了总体项目的时间安排。 - 在质量管理计划中考虑到了关键的零部件部分 质量管理计划中包含有关键的供方群体。 - 根据具体的过程技术/产品组，共同实现了计划的评审（状 在质量管理计划中，针对验证和确认，考虑到了所有相关的产品和过程 态） 技术规范。 针对质量管理计划的实现情况，定期对目标的遵守以及实现开展监控。 P2.7 是否建立了事态升级程序，及其是否得到了有效的实施？* 对于项目中的不符合情况，一旦影响到总体的时间表，那么，就必须有 一套事态升级模型（风险管理）可供使用。 为项目描述并建立了一道事态升级过程。在其中考虑到了具体的顾客要 - 根据具体的风险,约定事态升级的时间范围 - 在事态升级过程中定义了联系人/决策者 求。 - 定义了事态升级标准以及联络沟通途径 确定了事态升级的标准。规定了责权关系以及权限。 - 包括措施在内的里程碑评价纪录 通过相应的记录，证明措施（事态升级）的有效性。 如果发现过程技术，供方以及交货国家在存在特殊的风险，那么，同样 应该在事态升级管理中这类情况考虑在内。

WOT 分析表教育科学学院05应用心理学林艳新SW OT 分析法需要总结自己的优势，劣势，机会和挑战，然后结合这四方面进行深入分析。

1.优势分析：在自己的职业生涯设计中，如果你能根据自身长处在选择职业并“顺势而为”地将自己的优势发挥得淋漓尽致，就会事半功倍，如鱼得水；如果你像让兔子学游泳那样选择了与自身爱好、兴趣、特长“背道而驰”的职业，那么，即使以后再勤奋弥补，耗费了九牛二虎之力，也是事倍功半，难以补拙。

职业生涯设计的前提是：知道自身优势是什么，并将自己的生活、工作和事业发展都建立在这个优势之上。

具体来说，就是要知道：1.你学了什么。

在几年的学习生活中，你从学校开设的课程中学到了什么有价值的东西，社会实践活动提高和升华了你哪方面的知识和能力。

2.你曾经做过什么。

在学校期间担当的学生职务，参加过什么社会实践活动，工作经验的积累程度如何等。

要提高自己经历的丰富性和突出性，你应该有针对性地选择与职业目标相一致的工作项目，坚持不懈地努力工作，这样才会使自己的经历有说服力。

3.最成功的是什么。

你做过的事情中最成功的是什么？如何成功的？通过分析，可以发现自己的长处，譬如坚强的意志、创新精神，以此作为个人深层次挖掘的动力之源和魅力闪光点，形成职业生涯设计的有力支撑。

2.劣势分析：同样，你要指出你的劣势和你最不喜欢做的事情。

就像前面寓言故事中的小兔子一样，不知道自己的劣势在哪里，就会盲目高兴，会觉得天生能做好许多事情，从而沉浸在自我优势的圈子里，像井底之蛙，不知天到底有多大。

找到自己的短处，可以努力去改正自己常犯的错误，提高自己的技能，放弃那些对不擅长的技能要求很高的职业。

具体来说就是要知道：1. 性格的弱点。

人天生就都有弱点，这是我们与生俱来且无法避免的。

坐下来，跟别人好好聊聊，看看别人眼中的你是什么样子的，与你的自我看法是否一样，指出其中的偏差并借鉴，这将有助于自我提高。

2. 经验或经历中所欠缺的方面。

欠缺并不可怕，怕的是自己还没有认识到或认识到了而一味地不懂装懂。

分析人/日期
措施效果确认
确认人/日期
签收部门 采购部
适航质量部 生产部
签收栏 签收人
日期
结论：
部门名称
影响因素 工装设备
是否存在 瓶颈 （Y/N）
生产部
人力状况 制程能力采购部源自其他供应商 预交付期
供应商产品质量
其他
检验人力
适航质量部
检验设备/工装
其他
收发货能力
仓库物流
物流承运能力
其他 生产部计划部分析及应对措施：
瓶颈问题描述
其他生产相关部门瓶颈识别/应对措施 应对措施
编制：
审核：
设备能力是否可满足需求（Y/N）
日期： 产品
年 月生产能力/瓶颈分析表
标准工
时 （单 位：
当月计划生产数量 （列）
分）
当月计划 生产总量 （台/根）
生产部生产能力分析
正常上班所需的人力（6.5h/天）
当月生产总工时 （标准工时*月计划生产总量
/60分,单位:时）
单人生产需要的天 数
(提升前生产总工时 /(6.5小时*60分/ 时))
当月可用工作日 （单位：天）
当月需要总人力 （单人生产需要天数/当
月可用工作日）
表单编号：PD-002-09 版本：00 序列号 ：
现生产部人力分配情况 （单位：人）
生产能力是否可满足需求(Y/N)
合计
设备
数量 （单位:
台）
当月计划生产数量（列）
当月可生产列数 （当月天数*2*24/48,单位:
列）

？ 我是团队中的最短板吗
培
训
瓶颈(亦称:约束或制约)
主
1. 定义： 阻碍企业业务流程更大程度增加有效产出或减少库存和
题
费用的环节。所说的瓶颈可能是有形的,也可能是无形的。 2. 木桶短板原理：
犹如木桶最短的一块木板决定了木桶水位的高度。同样，
生产瓶颈就是生产的最短木板，从根本上限制生产能力、生
介 绍
加强工艺技术管理，消除其对生产的影响。 认真进行工序研究，实现各工序生产能力的相对平衡。 掌握生产的灵活性，根据产品不同、工艺不同，及时进行
工序能力的调整。 理顺材料供应环节，使材料供应工作密切配合生产需要。
加强人力资源管理，实现人员的充分配置，把人员因素影响降到 最低。
不断进行员工的技术培训，达到一人多能，实现岗位的互换性， 以便应付紧急情况，及进行必须的岗位调整与补充。
根源剖析：
TOC & OPT
1. 着眼点：
约束理论
立足于事前控制、因素预防性控制,而不是事后控制(即“救火”)。
2. 落脚点：
表面上，造成瓶颈的因素有多个方面,但在某一确定的条件下,起决定性
作用的因素只有一个。
3. 九大制约因素：
技术、品质、工艺、设备、材料供应、人力(数量与质量)、突发性因素、
受时间制约的因素。
生产 ――→ 各工序生产能力不平衡，大小不一或生产协调及灵活性不够。
3
瓶颈图解: 瓶颈效应是指瓶子颈部的大小限制了倒水时的水流量。
1.
瓶颈的危害性
2.
瓶颈的不良影响: 1. 工序间的先后关系,则会影响后续工序的进度； 2. 工序间的平行关系，则会影响产品配套；
4
处理的基本原则与措施
处理的基本原则：

可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小 时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000
D 每件15分
D 每件5分
优先生产Q，再尽量生产P
C 每件10分 C 每件5分 B 每件15分
A 每件15分
B 每件15分
A 每件10分
原料1 每件￥20
原料2 每件￥20
原料3 每件￥20
Q的有效产出=50件*(100-20-20) =3000 B需时50*30分=1500分 P的有效产出=N件*(90-5-20-20) =2700 N=B剩余900/15分=60 ———— 总有效产出 5700 营运费用 6000 ———— 净利 -300
P Q
需求产能 可用产能
发现了什么问题？资源B的时间不够，没有足够时间 生产全部的P与Q 怎么办？怎么办？
如何充分利用系统的产能
假如我们无法满足市场需求—我们需要做决策！ 一、接下再说，大不了延迟交货； 二、加班加点； 三、只接一个订单； 四、两个都少接一点； …… 先分析：那一个产品较赚钱? P 或 Q? P Q 售价 90 100 原料 45 40 边际贡献 45 60 标准工时 60 分 钟 50 分钟
原料1 每件￥20
原料2 每件￥20
原料3 每件￥20
还有提高加工速度致 产品硬度增加，致使 热处理工序增加负担 的案例。
P
售价每件￥90 市场需求每周100件
外来零件 每件￥5
Q
售价每件￥100 市场需求每周50件
可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小 时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000
P
售价每件￥90 市场需求每周100件
外来零件 每件￥5

根本原因分析图™识别中间原因后，（六边形的图形）继续点亮绿色（六边形的图形），以识别根本原因。

1. 从这里开始查看每一个原因 2. 设备/软件问题 3. 一线员工问题 4. 外部因素 5. 可容忍的风险 6. 无法确定的原因 7. 工艺/制造设备问题 8. 软件问题 9. 材料/产品问题 10. 公用工程配套设备问题 11. 其它设备问题 12.公司人员问题13.承办商人员问题14. 第三方人员问题 15.自然现象16. 外部事件 17. 外部破坏和其它犯罪活动 18. 设计问题 19. 设计输入问题 20.设计范围问题21. 设计输入数据问题 22. 设计输出问题 23.设计输出有误24. 设计输出不明确或不一致 25. 设计评审/验证问题 26. 无评审/验证 27. 评审/验证问题 28. 设备可靠性计划问题 29. 设备可靠性计划的设计问题 30. 未识别的关键设备 31. 没有维护或维护不当 32.风险接受问题33. 定期维护问题 34. 范围问题 35. 频率规格问题 36. 实施问题 37. 基于事件的维护问题 38. 范围问题 39. 事件规格问题 40.监视问题41. 实施问题 42. 基于状态的维护 43. 范围问题 44. 检测方法问题 45. 监视问题 46. 数据解释问题 47. 故障查找性维护和检查问题 48. 范围问题 49. 时间安排/频率问题 50. 实施问题 51. 改正性维护问题 52. 故障排查/纠正措施问题 53. 维修实施问题 54. 日常检查和保养问题 55. 范围问题 56. 时间安排/频率问题 57. 故障排查/纠正措施问题 58. 文件和记录问题 59. 设备记录和手册问题 60. 文件内容不准确或不完整 61. 没有文件或文件丢失 62. 使用过时的文件 63. 运行和维护历史问题 64. 文件内容不准确或不完整 65. 没有文件或文件丢失 66. 使用过时的文件 67. 风险评估记录问题 68. 文件内容不准确或不完整 69. 没有文件或文件丢失 70. 使用过时的文件 71. 人员记录问题 72. 文件内容不准确或不完整 73. 没有文件或文件丢失 74. 使用过时的文件 75. 其它文件和记录问题 76. 文件内容不准确或不完整 77. 没有文件或文件丢失 78. 使用过时的文件 79. 材料/零件和产品问题 80. 材料/零件问题 81. 采购规格问题 82. 包装/运输问题 83. 验收标准问题 84. 验收检验的实施问题 85. 搬运和储存问题 86. 存货水平问题 87. 产品控制和验收问题 88. 产品规格问题 89. 产品验收标准问题 90. 检验问题 91. 包装、搬运、运输问题 92. 储存问题 93. 存货水平问题 94. 危险/缺陷识别和分析问题 95. 准备评审问题 96.没有评审97. 实施问题 98.变更控制问题99. 变更识别问题 100.未实施变更评估 101. 变更评估问题 102. 变更评估时间安排问题 103. 风险接受问题 104. 主动性风险/安全/可靠性/质量/安保分析问题 105. 未分析 106. 分析问题 107. 建议识别问题 108.建议实施问题109. 风险接受问题 110. 被动性风险/安全/可靠性/质量/安保分析问题 111. 问题/事故报告识别问题 112. 调查问题 113. 建议识别问题 114.建议实施问题115. 风险接受问题 116. 检验/审核/测量问题 117. 要求不明确 118. 实施问题 119. 建议识别问题 120. 问题跟踪/实施问题 121. 风险接受问题 122. 程序问题 123. 未采用正确的程序 124. 没有任务/操作程序 125. 难以获得程序 126. 不鼓励使用程序 127. 难于使用程序 128. 语言问题 129. 难于识别程序 130. 使用错误的版本 131. 程序正确，但使用不当 132. 格式不当 133. 使用时觉得困惑/复杂/困难 134. 每一步都有一项以上的行动 135. 检查清单不完善 136.图表图纸问题137. 语言/措辞问题 138. 参考资料太少或太多 139. 细节太多/太少 140. 相关程序不正确/不完整 141. 错误的行动次序/顺序 142. 事实错误，要求不准确，或内容未更新 143. 程序要求不一致 144. 步骤/内容缺失/未涵盖所有情况 145. 程序之间有交叠或缺口 146. 人因因素问题 147. 工具/设备问题 148. 未使用适当的工具/设备 149. 工具/设备运转不良 150. 工作场所布置问题 151. 单机控制/显示/报警问题 152. 控制/显示/报警集的安排问题 153. 控制/显示/报警位置不合适/不方便/难以靠近 154. 设备位置不合适/不方便/难以靠近 155. 控制/显示/报警或设备的标识不妥当/不醒目 156. 工作环境问题 157. 整洁问题 158. 环境条件问题 159. 防护服装/设备问题 160. 体力劳动负荷问题 161. 持续的、高工作负荷/疲劳 162. 瞬时的、高负荷工作 163. 脑力劳动负荷问题 164. 基于知识的行为问题 165.基于规则的行为问题166. 基于技能的行为问题 167. 不现实的监控要求 168.差错缓解问题169. 差错无法检测 170.差错无法纠正/缓解171. 培训/人员资质问题 172. 没有培训 173. 决定不培训 174. 培训需求未明确 175.没落实培训要求176. 培训实施问题 177. 培训方案的设计/制定问题 178. 课堂培训问题 179. 实验室/实务培训问题 180. 在岗培训问题 181. 自学和计算机辅助培训问题 182. 持续培训问题 183.培训资源问题184. 资格认证问题 185. 监督问题 186.准备问题187. 作业计划/向工人发出的指令问题 188. 无效的巡察 189. 作业进度问题 190. 人员选择/委派/日程安排问题 191. 责任/权限问题 192. 工作监督问题 193. 未纠正不当表现 194. 团队合作/协调问题 195. 监督太多/太少 196. 口头和非正式书面沟通问题 197.没有沟通或沟通不及时198. 没有方法或方法不合适 199. 沟通不及时/没有沟通 200. 沟通有误解/不准确 201. 未使用标准术语 202. 语言/翻译问题 203. 没有确认/重复核对 204. 信息冗长 205. 其它沟通误解 206. 错误指令 207. 人员表现问题 208. 公司问题 209. 人员雇佣问题 210. 资源/人员配备问题 211. 奖励/激励问题 212. 个人表现的监测问题 213. 个人问题 214. 感知能力问题* 215.心智能力问题216.体能问题217. 个人问题* 218. 处方药相互作用问题* 219. 喧哗打闹* 220. 下班后的休息/睡眠（疲劳）问题* 221. 漠视公司制度/政策* 222. 滥用药物/酒精* 223. 内部的破坏或犯罪活动* 224 在这里输入每一个中间原因 225 公司标准、政策和行政控制（SPAC ）问题 226 无SPAC 或SPAC 未解决问题 227 SPAC 不够严格 228 SPAC 令人困惑或前后矛盾 229 SPAC 不正确 230 没有使用公司标准、政策和行政控制（SPAC ） 231 不了解SPAC232 SPAC 最近有变更 233 SPAC 执行问题 *这些项目仅供描述之用。

分析团队结构
评估现有团队的结构，包 括人员配置、职责划分等 ，找出可能存在的问题。
调整人员配置
根据团队目标和业务需求 ，公道调整人员配置，确 保团队能力得到充分发挥 。
建立协作机制
建立有效的协作机制，促 进团队成员之间的沟通与 合作，提高整体效率。
建立有效的鼓励机制
了解员工需求
了解员工的需求和期望，以便制 定有针对性的鼓励措施。
设定明确的目标
设定明确、可衡量的目标，使员 工清楚知道自己的工作方向和预
期成果。
提供适当的嘉奖
根据员工的绩效表现，提供适当 的嘉奖，如晋升机会、奖金、表 彰等，激发员工的工作积极性。
04
木桶原理的启示
重视团队中的每一个成员
每个成员都有其特殊 的价值和奉献。
培养和发挥每个成员 的潜力，提升整体水 平。
教育领域
在教育领域中，木桶原理提醒教 师和学生要关注自己的短板，努 力提高自己的弱项，以到达整体
水平的提升。
企业管理
企业管理中，木桶原理强调企业应 关注自身的薄弱环节，如供应链、 销售渠道等，以提升整体竞争力。
个人发展
个人发展中，木桶原理启示人们要 找到自己的短板并加以改进，以实 现全面发展。
02
03
如何提升木桶的容 量
提升“短板”的策略
01
02
03
确定短板
第一需要辨认出木桶中最 短的木板，即团队或组织 中存在的主要问题或瓶颈 。
制定改进计划
针对短板，制定具体的改 进计划，包括培训、招聘 、资源投入等方面。
持续改进
在实施改进计划后，需要 持续关注并调整，确保短 板得到有效提升。
优化团队结构
木桶原理的核心思 想

产品不合格。
4
2
8
中
《产品和服务放行控制程序 》
1.来料后，通知QC检查，并记录来料检验报告。 2.做好标识管理，按照“产品和服务放行控制程序” 控制。
监测资源
风险：计量器具失校的风险。 机遇：计量器具管理规范。
标识防护
风险：来料检验未标识。 机遇：提高效率，降低成本。
影响产品品质。 影响生产进度。
6
中 《客户服务控制程序》
具体根据顾客投诉的问题协调各部门进行解决，持续 跟进，务必尽快给客人一个满意的回复。
15
高 《客户服务控制程序》
1.加强和督促工艺控制流程。 2.制定员工培训计划，加强员工自检能力。 3.QC加大巡检次数。
不合格
风险：不合格品的区分及标示不明确
。
影响产品品质。
机遇：品质的保证,6S的规范管理。
影响员工积极性及可 能造成人身安全。
5
3
环境运行 风险：危险固体废弃物转移交给无资
质的公司处理。
固体废弃物造成环境
机遇：促进清洁生产，提高环境质 污染。
5
1
量，提升公司信誉。
风险：生活污水管理不到位。 机遇：促进清洁生产，提高环境质 量，提升公司信誉。
生活污水排放不达 标，产生水污染。
3
2
风险：工业废气管理不到位。 机遇：促进清洁生产，提高环境质 量，提升公司信誉。
影响公司经济效益以 及公司未来发展。
4
3
12
中 《客户服务控制程序》
1.销售部对未能到期支付的客户及原因上报并采取相 应措施（如暂停供货、法律诉讼等）。 2.选择优质客户长期合作，快速回收资金。
风险机遇
风险：行业恶性竞争,客户单一。 机遇：市场潜力巨大，有行业发展空 间。

4
未能配置足够资源
1
4
在管理体系中重点体现总经理作用，确保总经理能履行承诺。通过对体系的监视和测量，配置足够的资源。
总经理
体系策划不到位，遗漏
体系运行不顺畅，未能全面开展工作
3
策划不够全面
1
3
《质量手册》
管理者代表
各部门
风险识别不齐全，风险没有制定相应的措施
措施没有得到有效实施
3
风险没有制定有效对策
编制：审核：批准：
3、导致材料数量购入错误，购入变更前规格材料，订单交期延迟；
4、影响客户销售；
5、影响财务请款，影响仓库库存。
4
1、邮件或传真查阅疏忽；
2、人员作业疏忽；
3、客人变更信息未及时通知，作业疏忽，订单变更单接收遗漏；
4、材料交期延误或质量异常；
5、销货信息未与实际出货内容核对确认。
3
12
1、每周核对《顾客信息表》、《合同登记表》与客人确认；
2、加强自主检查作业；
3、每周核对《顾客信息表》、《合同登记表》与客人确认；根据订单审查；
4、建立销售微信群，及时沟通确认材料状况；
5、根据订单审查、加强自主检查作业。
销售部
2
设计开发
新产品开发内容不详细;
影响正常生产;
4
资料准备不完整；
4
16
《设计和开发管理办法》；
产品开发部
3
生产过程
领错料；
无法装配，装错；
3
相关人员未按要求作业；
3
9
严格按《零件明细表》进行核对；
工艺制造部
过程零件不良；
影响质量及生产计划的完成；
3
进料检验没有发现；

关于我国制造业发展中的短板问题的文献综述关于我国制造业发展中的短板问题的文献综述[摘要]首先系统地梳理了目前国内外对制造业发展的若干决定因素的理论研究，在综述的过程中，给出了适当的述评，并提出了未来可能的研究方向。

[关键词]创新服务业价值链物流自上世纪80年代改革开放以来，中国凭借低廉的劳动力和广阔的潜在消费市场，成为了“制造业的大国”，“Made In China”这个标示闻名全球。

一、背景分析我国制造业一直处于以加工业为主要模式的状态，金融危机后，许多企业都纷纷倒闭，归根到底是由于技术水平差，产品质量低劣，缺乏竞争力造成没有后续的订单，资金链断裂，迫使企业宣布破产。

尤其近两年，制造业回流让我们不得不面对如何发展制造业的问题。

二、我国制造业短板问题分析1、在全球价值链中的地位落后中国制造业在全球价值链分工中处于低端环节，没有掌握核心价值模块，在核心技术和部件上受制于国际品牌制造商和全球供应商。

20世纪80年代末，“价值链模块化”的出现不仅加速了国际制造业分工格局的调整，还带动了发展中国家制造业的快速发展。

Sturgeon 认为：“价值链模块化”已经开始成为某些产业的新型组织结构特征。

所谓价值链模块化，即某一行业一体化的价值链结构逐渐裂变成若干独立的价值节点，通过各价值节点的横向集中、整合以及功能的增强，形成了多个相对独立运营的价值模块制造者以及若干模块规则设计与集成者的产业动态分化、整合过程。

朱有为、张向阳认为我国制造业应鼓励和推动本土大型制造企业在核心价值模块上加大研发力度，提高吸引外资的质量，扩大企业规模，积极参与国际制造业相关技术标准的制定，为我国制造业的发展争取更多的利益。

刘志彪认为制造业的发展，不仅需要企业不断提高学习能力、创新能力和累积组织能力，而且需要社会和政府为中国企业创造品牌经营的市场条件，培植品牌企业所需要的文化自信心和制度条件。

笔者认为，提升我国制造业的在全球价值链中的地位，最有效的方法就是培养本土品牌。

相关文件： OP-2015测量、检验与监视设备控制程序
有效
1. 人员不足；
19
SP3 人力资源管 理
2. 能力不足；
3. 沟通不畅。
1. 需要遵守的外来文件识别不
20
文件记录管 SP4 理
全，导致出现不符合要求的情 况；
2. 失效文件投入使用，导致引发
不良后果。
5
4
2
40
高风 险
1. 采取的适当措施可包括对在职人员进行培训、辅 导或重新分配工作，或者招聘具备能力的人员等。 相关文件： OP-2005人力资源控制程序
类 别：
序 风险和机遇来源
号
( 内部 / 外部）
风险和机遇内容
1 COP1 市场营销
1. 对市场需要产品的发展趋势判 断失误； 2. 参与评审新产品新市场相关信 息不够。
风险和机遇评估分析表
风险分析
严重 发生 可探 RPN 风险
程度 概率 测性
级别
管理措施
1. 对市场需求产品的发展趋势分析应该经过反复论
5
2
3
30
高风
2. 依据产品特点和本公司的实际产能合理安排生产 计划；
险 3. 安排跟单员全程跟进生产计划的实现过程。
相关文件： OP-2025生产计划控制程序
企划部
2017.3.5
有效
OP-2035-001/A0
类 别：
序 风险和机遇来源
号
( 内部 / 外部）
风险和机遇内容
7
MP1 领导作用
1. 领导对管理体系不重视，没有 履行足够的承诺； 2. 未能配置足够的资源。
评价措施 有效性
总经理 各部门

90.00% 80.00% 70.00% 60.00%
88
82
46.50%
66
44 31
22
0 铆压不到位
断路
23 19 11
印字模糊 不饱模 KEY脚断
10 短路
50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00%
Luxshare Co.,Ltd.
错误柏拉图
10
8
6
4
第一章 数据与查检表
LX690008 4月11日不良数据，生产数量： 11000PCS
N
项目
不良数(PCS)
不良率
O
1
短路
10
0.09%
2
断路
31
0.28%
3
不饱模
19
4
印字模糊
23
5
铆压不到位
82
6
KEY脚断
11
合计
176
0.17% 0.21% 0.75% 0.1% 1.6%
Luxshare Co.,Ltd.
Luxshare Co.,Ltd.
第一章 数据与查检表
五.整理数据应注意的事项 1.问题发生要采取对策之前,一定要有数据作为依据. 2.要清楚数据使用的目的. 3.数据的整理,改善前与改善后所具备条件要一致. 4.数据收集完成之后,一定要马上使用.
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第一章 数据与查检表
第三章 特性要因圖
2.5M2E法:(人、机、料、法、测量、环境) 人(Man)：作业者之操作熟练程度&心理状态&生理状况等对
结果造成的影响； 机(Machine)：机器（模治具）性能对结果造成的影响； 料(Material)：原材料之材质&尺寸&外观等对结果造成的影

双碳目标下的运输结构调整瓶颈与对策研究碳达峰、碳中和目标，是党中央作出的重大战略决策。

交通运输是能源消费端的重点领域，也是碳排放主要来源之一。

我国已经连续多年客货运量居于世界第一，同时结构不优的短板也日趋严峻。

运输结构调整对于交通运输业早日实现“双碳”目标意义重大。

本文通过对我国运输结构调整的政策实施情况进行总结，对标国际提出我国运输结构依然存在的差距，分析其面临的瓶颈及原因，并提出双碳目标下运输结构调整的对策建议，为运输结构调整助力我国交通运输业走出一条“世界前列”的“双碳”新路径提供参考。

一、运输结构调整对于双碳目标实现的意义和作用(一）我国交通运输实现双碳目标面临较大压力交通运输业是继工业之后，我国能源需求以及二氧化碳和污染物排放迅速增长的领域。

目前，我国交通运输能源需求约占一次能源能耗比重为10%左右，占全社会终端能耗比重为14%左右，与发达国家交通运输占能源需求1/3的普遍情况相比有很大差距。

同时从发展规律来看，交通运输业碳排放与现代化进程高度正相关，交通运输业未来仍将面临碳排放快速增长的较大压力。

结合世界其他国家碳达峰路径轨迹，业界学者专家认为，在现有技术路径延续的情况下，我国交通运输业碳达峰时间将晚于全社会碳达峰时间，亟需从根源和结构上寻求突破。

(二）不同交通方式间环保效能差异大2019年，我国交通运输领域碳排放分方式看，公路占74%、水运占8%、铁路占8%、航空占10%。

其中，公路货运的碳排放量和颗粒排放量的占比分别约58%和61%。

根据相关测算，“公转铁”每转移1亿吨公里，全生命周期能减排7500吨二氧化碳、80吨氮氧化物、4吨颗粒物。

根据日本客运数据测算，公交汽车、航空、私家车单位周转量的碳排放量分别为轨道交通的2.7倍、6倍和9倍。

根据2019年数据测算得到，航空、公路、铁路、水运单位换算周转量碳排放约为850.6、134.5、19.6、8.5克/吨公里，航空最高，其次为公路。