工作分析与人岗匹配53页PPT

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（四）注重对应聘者内在要素的考核 企业招聘除了对基本知识、基本技能的测试 外还应包含对应聘者内在要素的考核，包括 对企业价值观的理解与认同程度，因为这些 是真正决定应聘者能否与企业相融合的因素， 对企业的发展有着深远的意义。从而保证招 聘的员工能够更好的适合岗位及企业，为企 业做出应有的贡献，促使企业快速、稳健地 发展。
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感恩 父母
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天 冷 时 ， 是 他 们 给 你 送 来 温 暖
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有时，他们会对 我们发火
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感恩父母 感谢你们 把我带到了这个世界 感谢你们 给了我自由的空气 感谢你们 谆谆的教导 殷殷的嘱托 我长大了 而你们却老了 谁言寸草心 报得三春晖 我会向你们献上一片诚挚 的孝心 祝你们永远健康
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（三）人才流失问题逐渐严重 由于企业对员工的满意度逐渐降低以及员工 对岗位的厌倦程度不断增加，员工开始考虑 另就他职，企业的人员流失现象十分严重。 企业出现岗位空缺，而且离职人员对员工的 心里有影响和冲击，直接影响企业的效益与 形象。
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招聘中人岗不匹配问题原因
（一）企业对岗位的认识不充分 企业招聘的前提是对岗位的充分理解，经常 会有招聘时对企业对应聘者提问的问题与岗 位本身相差甚远，甚至根本不涉及该岗位锁 对应的专业知识，导致招聘的员工无法胜任 这一岗位。由于招聘者对岗位的认识不够充 分、准确、全面、不清楚需要考察应聘者的 那些素质，因而根据自己的认识进行甄选。
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（一）企业对招聘的员工不满意 企业在招聘时没有招到合适的人选，导致个 别部门效率很低，总是不能招到合适的员工 去完成指定的工作或者比预期的差。企业费 劲心思招聘的员工不能胜任该岗位，达不到 人员与岗位的合理衔接，造成了人力、物力、 财力的大量浪费，企业效益受到影响。

门店与总部在定岗定编问题上的权责划分 总部：出思路、出原则、出目标 门店：出办法、做落实
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营运部
商品部
配送中心
1个督导管理8-10 家便利店，5-6家标 超、3个大卖场 增加培训主管1人 生鲜主管2-3人 防损1-2人
平均一个采购管理 1500-2000个SKU 平均两个采购主管配备 一个助理 两个采购主管配备一个 品类主管 商品行政部：3-4人 （2-3亿）
面试资料表 职务说明书 人员流失率分析表 离职面谈表
薪酬调查分析表 员工满意度调研表
培训需求分析表
一进一出 准确把关识人、
选人、汰人的方法民 技巧
知已知彼 才企双赢
员工心里在想什么 我们的考核、激励、 薪酬政策是否符合员 工心理需求
80-90 后员工 如何管
理
打造 六感式 HR管理 环境
✓设计感 ✓故事感 ✓交响感 ✓共情感 ✓娱乐感 ✓意义感
面试登记表、面试评估表
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胜任力模型
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能力的可提高性
容易提高的
较难提高的
很难提高的
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面试要点
➢面试登记表填还是不填？ ➢履历上写明的经历，问还是不问？ ➢谁来通知面试人？ ➢如何通知面试人？ ➢何时通知面试人？ ➢如何面试？
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明与工作绩效有因果关系； ❖ 任职资格是对应职者的要求，不是针对现有人员的要求； ❖ 任职资格包括以下这些项目：
– 资历 – 所需资格证书 – 知识要求 – 技能要求 – 能力要求 – 素质要求
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如何填写“能力要求”

2、工作报酬与人的工作动机相匹配。
四、在招聘和配置过程中给予同等重视
1、 要有准确的工作分析； 2、 要对应聘者作准确的断和合理的配
置；
3、 要充分认识到个人－工作匹配对员工 留用的影响。
第二节 个人－团队的匹配
一、何为个人－团队匹配 1、个人－团队匹配是指新员工和其所直属
的工作小组(团队)之间的匹配； 2、主要是新员工和老员工之间的匹配； 3、新员工的特征与团队的总体要求要一致； 4、目标是既要获得辅助匹配又要获得互补
2、传统的工作分析是评价这种匹配的基 础；
3、所以说个人－工作的匹配是相对静止的， 一个萝卜一个坑，只是强调人和工作的匹 配，而没强调员工和员工之间的配合。
二、个人－团队匹配
1、从整个团队的角度分析的；
2、整个团队一般会有一个相同的影响动机 或规则，员工希望能和其他同事拥有共 同的荣誉，而不落后于其他人；
第二讲 人岗匹配
本讲内容： 个人－工作匹配 个人－团队匹配 个人－组织匹配 三者的比较
一个案例的启迪
A老板想解雇三个人，这三个人的缺点是：甲太 好动；乙太好静；丙强壮好动会打架。B老板是A老板 的好朋友，B老板对A老板说：“既然你不想要，那么 就给我吧。” B老板要来这三个人，指派这三个人分 别担任以下职务：甲做销售；乙做财务；丙做安保。
3、所有的团队成员在性格和素质上都会有 一些有利于团队绩效的优点和有损于团 队绩效的缺点，当一个成员的缺点被另 一个成员的优点弥补时，整个团队的绩 效就会提高。
四、两种匹配的关注点
1、辅助匹配关注的是价值观层面上的因素； 2、互补匹配不仅仅关注技术层面的因素，
它更关注组织的发展动力的增长；
3、二者均很重要，要同等重视。
求匹配； 2、新员工的目标与组织的目标一致。

汇报人： 时间：XX年XX月
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内部价值链分析
人力资源：主要履行人事职能，招聘不力，考核、培训职能缺失，
支
持 财务：只履行事后核算， 预算、监控职能缺失 活
利
ห้องสมุดไป่ตู้
动
采购：多头对外，权力下放，公司不利监控
润
网络部：目前的系统落后，部门内部信息不能共享，公司与外部的信息 更共享不好，并且现在的系统经常出现故障，分站没有电脑连接系统增 加了工作量
绩效考核：通过工作分析的 大量信息的收集、分析，使 绩效考核的结果更具客观性 和针对性。
录用：帮助新员工进入职业 角色。
提供薪酬评价标准：可按工 作职责繁简核定其薪资高低。
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组织效率的三个层面
行业效率 部门效率 岗位效率
资源整合计划与流程
组织结构 管理与分工 业务流程与管理流程 岗位说明书 职业化销售
学习/成长方面： 没有正规的培训， 员工的学习机会 少。
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企业根据内外部环境不断变化,组织结构需不断进行适应 和调整,； 结合任务量/专业特点/人员能力进行有效的合 并或者分拆；结合咨询公司的企业研究的实践,我们建议 部门分拆需遵循以下原则
营销中心： 由于海骏 的资源， 现在的业 务量猛增， 业务部门 的操作能 力不能满 足业务的 需要。
业务中 心：与 公司内 部和外 部部门 协调的 环节多， 沟通困 难。
检修中 心：门 检不准 确增加 事后的 返工。 箱子修 好后需 要跟多 个部门 汇报
分拨中 心：业 务量少、 盈利低， 与运输 和现场 协调不 顺畅
活动的特征，另外7个涉及薪酬问题 • 6个部分：信息来源；心理过程；识别“产出”；与其他
人的关系；自然和社会环境；其他工作特征。 • 6分制主观评分

工作分析与人岗匹配
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。

66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭