长松组织系统教材及测验 整理笔记1

第一章薪酬改革与薪酬运用1、薪酬改革薪酬改革有一-定原则，主要包含:◆企业需要具备-套相对完美的薪酬架构，薪酬方案是动态存在的，不要追求完美的薪酬方案，而是适用于企业发展阶段的动态方案;◆薪酬方案要简单易计算，复杂的薪酬设计不仅计算难度大，员工亦不容易理解，最好的薪酬方案是本人可以自行计算出来，往往激励性更强;◆薪酬方案要进行多级测算和评估◆薪酬改革应有利于实现企业各方面的数据提升和企业组织多方共赢，包含:A.企业方获利能力增强而获利;B.员工提升企业业绩时获利;C. BOSS解放了自己更多精力，去策划企业未来的发展，带着企业走向更好的方向。

2、薪酬设计步骤薪酬设计分为十步，如下图所示:第一步:定目标指制定企业的整体目标，包含业绩类、管理类、人才类等各方面目标。

以国际贸易公司为例，目标包含:销售额: 1亿美金;利润率: 15%;资金保有量: 1000万美金，产品竞争力:新增25个品类，品类第一;市值1亿美金/年度。

为了实现目标，其关键动作有两个办法:◆提高价格，需要增加产品附加值，如技术创新;◆降低成本，组成工厂联盟，能拿到最新技术、降低产品和仓库的成本。

第二步:定改革策略结合目标与现实的差距，制定改革策略。

定策略之前要对企业的现状进行分析，分析后发现问题如下:◆费用成本浪费大，最高峰达到6%的差额;分析后发现主要源于员工采用的毛利润提成机制，为了促进业绩，而忽视了运输等其它成本的浪费。

◆品类太多爆品太小，造成毛利润偏低;这是销售流程导致的。

◆过程管理非常少，工作落实度很低;源于绩效考核形式化，与工作落实无关。

◆新品类推广的成功率低，原因是组织架构中没有人对新品负责。

基于以上问题，公司改革的需求，如下:①调整组织架构，增加新岗位以及对现有职能进行完善如增加产品类人员负责品类规划、技术创新;增加采购类环节增加PMC的力度;增加营销类人员，扩建为3个营销中心。

②对公司进行三级利润核算，将主要负责人员与利润挂钩A.毛利润提成，包含直接营销人员、采购人员;B.采用中心核算，部门经理和部门总监与中心的利润挂钩;C.公司核算，包含董事长、总经理、职能部门负责人等。

第一章工作分析原理第一节工作分析是什么工作分析是指按照标准化工作流程，在法律和理论指导下，将企业各相应岗位进行合理的分工，完整的确认个岗位的工作内容、任职资格，从而为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。

通俗的理解，工作分析就是分工，要想在农田里种庄稼，如何选土壤、如何找种子、如何中耕、如何浇水、谁来做、多长时间做一次、达到什么要求，在种植过程中，不但要分工明确，还要有一个量化的过程。

只有这样做，整个运作与管理才会更加清晰。

一、工作分析可以了解岗位哪些信息是什么——即岗位名称是什么，岗位属于哪个部门为谁——即该岗位归谁管，直接上级是哪个岗位用谁——即岗位的任职资格要求是什么，必须满足何种条件才能上岗做什么——即岗位的工作内容、工作职责包括哪些方面，要做哪些工作如何做——即岗位工作内容必须要达到何种标准、何种要求有什么——即岗位具备何种权利、权限去达成工作内容要求工作分析的信息体现在工作分析的最终结果——工作说明书或职位说明书上。

第二节工作分析有什么用要想让一个人的潜力得到最大限度的发挥，企业就一定要给他分配好工作，让他真正的实现自身的价值。

而要做到这一切，工作分析是最好的解决办法。

一、工作分析可以起哪些作用1、人人有事做，事事有人做。

工作分析可以明晰各岗位的工作职责，将企业的各项工作内容分配落实到各相应岗位上，令各岗位都具备相应的工作内容，工作量亦得到合理的分配，把人的性格特征、个人优势发挥到极致，每个人的价值做到最大化。

2、责任到岗工作分析能清晰的显示哪项工作内容为哪个岗位负责，即责任人是谁，由谁承担，则一旦该项工作内容出现问题，则由该岗位从业人员负责。

3、权责匹配4、对岗不对人人力资源管理的标准是，先设定岗位，再找到人。

所有的工作分析、薪酬标准设定都必须是基于岗位的，只能说根据这个人的能力素质高低在现有的标准中选取高档标准或抵挡标准，甚至做特区处理，而不是根据人来设定岗位。

长松组织培训考试题复习重点1、财富定律十大法则：1）大众法则：海尔、联想、中国石油、中国石化等大型企业，这些企业从第一到第十三亿做一个排序，把从第一名到第十三亿名这些人全都变成他的客户，你的客户源多，你的财富就越多。

2）身体记忆：所谓身体记忆，是指对某种事物在思想意识上的一种认可。

像买电器，就想到海尔，客户就直奔而去，其他的基本不考虑。

一家企业一定要研究你的产品有没有身体记忆。

3）复利原则：是在收入的每一项因子上去增加销售额，把客户主动请进来，增加消费率。

4）空间优化：同样的东西，在不同的环境，空间位置不同，价值不一样。

一个人，调度社会资源多少，不取决于他有多大的能力，而取决于他的社会位置。

5）类金融：金融，包括融资和投资，融资是借别人的鸡下自己的蛋，投资是把自己的钱投给别人，达到增值。

类金融，国美、苏宁电器等商业模式，从消费者手中拿到现金并且不支付消费者利息的，用来自己扩张的一种金融模式。

6）系统复制法则：进行系统建设，打破人情管理，简单的事情复制，重复做。

拿出文化的东西，到生一，一生二，二生三，三生万物，做系统复制的思想。

7）风险转移：承担社会责任，勇于承担风险，帮助客户逆转风险。

8）资源控制：产品定向，控制所从事行业的领域，资源包括人、地域、产权。

9）删除梦想：不成功的原因，一是没有梦想，二是梦想太多，黄金年龄（28+15）。

专业的事情做好，删除梦想，行业专业化，搞好业务流程。

10）提前审判：道德=得到，道同到，德同得，有品德的人才能得到。

2、什么是真正的孝道：1）不要陷父母于不义之地：做的事情不能让父母去处理后事，说好话。

2）不要陷父母于不安之中：不能让父母天天提心吊胆。

3）不要陷父母于不敷：有适当的工资和收入，管理好自己，快速成长。

3、什么叫对赌“对赌”是一项极其刺激的融资游戏。

“对赌”协议的根源在于企业盈利能力的不确定性，是投资方与融资方在达成融资协议时，对未来不确定的情况进行一种约定。

长松企业系统建设培训笔记讲师：刘一苇、应建设的系统战略系统组织系统财务系统营销系统产品系统企业文化品牌系统、老板负责：组织机构、分钱操盘手负责：执行员工：实施、薪酬员工总考虑分钱、 老板考虑挣钱， 老板要谈分未来的钱， 包括：工资、 利润分红、 股份， 总监以上考虑开源和节流。

目的是把不相干的人变成一伙人即利益共同体。

工资有分固 定和绩效两种，固定工资以维持生活（依据岗位稳定程度）分为上山型、平路型、下山 型。

老板一定要领工资， 放到上山型，对老板的考核注意兼职要发兼职工资，除老板外兼职不发工资。

伟大是熬出来的————让大家久等了1、 老板做业务有提成2、 老板拿总业绩提成3、 客服 30%、公司 70% 把客户分给客服，营销目的是开发，客服目的是维护（客服一般不设总监） 业务员只有名片代表公司，其他时候是个人行为。

四、人才招聘培养 要培养专家，因为人们听专家的话 聘用高管：1、 目标责任书：考核、薪酬结构2、 亲人联系表：震慑作用3、 培训协议书：入职、单独签 要给岗位，不能让他等得太久。

招聘及培养结构：管理层： 30%引进 70%培养技术层： 70%引进 30%培养 这就决定了公司一成立就必须扩张，以提供更多岗位解决内部矛盾。

营销最大权利：定价权 创新 ：有点不同，目的给涨价找理由 不要有开出员工的概念。

五、 企业操盘手及六大能力 企业负责人、核心高管、分子机构负责人、企业各大业务模块负责人1、 愿景塑造能力（老板规划公司愿景，操盘手规划项目愿景）2、 薪酬激活能力3、 PK 机制与员工潜力激活能力4、 文化与心灵契约——上下同欲者胜5、 人才引进与人才培养能力——关键人才的引进、培养上山型：看结果40%固定 60% 绩效 平路型：看职能下山型：看技术60%固定 40% 绩效 80%固定 20% 绩效6、企业操盘手风险管控能力六、高管薪酬分析工资占40% 分红占60%发展的前提是绝对集中。

第三章员工股权激励一、股权激励要项与激励办法1、股权激励要项,①进行员工股权激励前，必须进行充分的规划，包含股权激励的总比例、股权对象。

②并非所有行业、所有企业均适宜进行股权激励，需要对企业所处的行业、企业自身情况进行充分评估后，再决定是否采用股权激励或采用何种主体进行股权激励。

通常科技型企业、研发型企业、创新型企业，常对员工进行股权激励。

➢项目型企业，可以以项目为主体进行投资性分红，而无须对主体公司进行股权激励➢重投资的生产型企业、资源型企业，需要慎重进行股权激励,更多用分红或超产奖励方式③需要规划股权激励的节奏，企业必须深度了解股权知识再进行股权激励。

④财务必须合规:股权改革必须建立在财务合规前提下，财务不合规时不能进行股改，且股改时必须经由合法的财务通道。

⑤市值评估:股权激励时，股权价格必须建立在市值评估的基础上。

⑥合同与文书:必须有经律师审定过的标准合同、文书，整个股改过程中所有法律手段必须齐全⑦人员考察:鉴于股东合作的长期性，股东间必须具备同频思维2、股权激励办法股权激励办法共分为6种，如下图所示:3、需注意事项①表决权归属:原始股东+激励股东+投资股东，按股权比例进行表决。

实际控制人股权可以不占控股地位，但表决权一-定要集中。

②董事席位:对企业经营事务进行表决，按董事席位数进行表决。

企业控制不仅要考虑表决权，还要考虑在董事席位上占优势。

③沟通事宜:在进行股权激励时，需要深度沟通如下事项。

➢股权价格，即股权价格是如何计算而得的➢股改流程，说明清晰流程的每一步员工需要如何配合➢股权相关知识培训，包含股权类型、合规性要求等二、员工股权激励办法1、赠+购●股改主体:企业总部股改，且前提条件是先对企业进行市值评估●赠+购比例: 购的股权数额不得超过赠的股权数额●购买方式:可细分为首付+贷款，通常首付40%，贷款60% :举例:某企业市值经评估为5亿，计划对某员工进行股权激励1%，则需500万。

长松组织系统培训笔记1、招人：帮助员工实现自己的梦想，为每一位员工绘制一幅美好的蓝图。

把企业的梦想变成员工的梦想。

企业的制度是外因，激活员工来代替管理。

激活员工靠的是机制，机制是内衣。

管理激活制度机制外因内因2、管理阶段：①情感管理阶段②制度③机制④文化⑤信仰3、管理成熟度管理的成熟度包括两大内容，分别是企业的系统建设和员工的综合素质提升。

有完善系统的企业，具备十大特征：①能持续提高利润②具有法律指导与法律基础③能激活员工能力与拼搏精神④团队运作，分工合作，无内耗⑤有理论指导并有理论基础，结果反映客观⑥简单，易操作⑦能规避企业风险并有抗风险能力⑧让有能力的员工有机会并获得高回报⑨最高决策者能离场管理⑩管理成熟度，政策具有稳定性，控制性，预算性同时，完善的系统亦需要配备有相应素质的员工。

4、企业改革应该在顺境中进行，学政府。

昨日之我已死，今日之我重生。

一个人应该在华丽时转身。

5、做企业就是做积累，做积淀。

（积淀干部、人才。

）①积累信誉和品牌；②积累经验和系统。

（缺人才引进机制）6、人才问企业的问题：①未来愿景、架构（梦想、野心）②干什么工作分析（会什么不重要，重要的是岗位需要干什么）③评价绩效考核④收益薪酬⑤出路职业生涯规划⑥不会学习、培训⑦人招聘工作分析是对岗的，岗位的标准。

绩效考核不是对岗的，是对人的，衡量一个人在工作中的品质。

7、五年后会怎么样，以五年后的标准要求自己，企业发展会很快。

（只有与众不同，才有活路）8、薪酬体系设定的基本原则：①保护干部，保护强者，让员工有安全感。

（不能劫富济贫）②发工资要具有激励性。

③员工加薪，员工必须主动申请。

（普调除外）加薪、晋升、新员工转正、培训，都必须提前申请，公司应该提前设定相应的标准。

（业绩、人才培养、学习成长、品行）不提出申请就没有机会，会哭的孩子才有奶吃。

要让员工体会到晋升、晋级的不易，要付出，要让员工感受其中的压力。

④不要发承诺以外的工资。

那样容易造成员工贪婪，发任何一分钱都要有依据。

长松组织培训考试题复习重点1、财富定律十大法则：1）大众法则：海尔、联想、中国石油、中国石化等大型企业，这些企业从第一到第十三亿做一个排序，把从第一名到第十三亿名这些人全都变成他的客户，你的客户源多，你的财富就越多。

2）身体记忆：所谓身体记忆，是指对某种事物在思想意识上的一种认可。

像买电器，就想到海尔，客户就直奔而去，其他的基本不考虑。

一家企业一定要研究你的产品有没有身体记忆。

3）复利原则：是在收入的每一项因子上去增加销售额，把客户主动请进来，增加消费率。

4）空间优化：同样的东西，在不同的环境，空间位置不同，价值不一样。

一个人，调度社会资源多少，不取决于他有多大的能力，而取决于他的社会位置。

5）类金融：金融，包括融资和投资，融资是借别人的鸡下自己的蛋，投资是把自己的钱投给别人，达到增值。

类金融，国美、苏宁电器等商业模式，从消费者手中拿到现金并且不支付消费者利息的，用来自己扩张的一种金融模式。

6）系统复制法则：进行系统建设，打破人情管理，简单的事情复制，重复做。

拿出文化的东西，到生一，一生二，二生三，三生万物，做系统复制的思想。

7）风险转移：承担社会责任，勇于承担风险，帮助客户逆转风险。

8）资源控制：产品定向，控制所从事行业的领域，资源包括人、地域、产权。

9）删除梦想：不成功的原因，一是没有梦想，二是梦想太多，黄金年龄（28+15）。

专业的事情做好，删除梦想，行业专业化，搞好业务流程。

10）提前审判：道德=得到，道同到，德同得，有品德的人才能得到。

2、什么是真正的孝道：1）不要陷父母于不义之地：做的事情不能让父母去处理后事，说好话。

2）不要陷父母于不安之中：不能让父母天天提心吊胆。

3）不要陷父母于不敷：有适当的工资和收入，管理好自己，快速成长。

3、什么叫对赌“对赌”是一项极其刺激的融资游戏。

“对赌”协议的根源在于企业盈利能力的不确定性，是投资方与融资方在达成融资协议时，对未来不确定的情况进行一种约定。

学习《长松组织系统》的心得体会学习《长松组织系统》的心得体会《长松组织系统》是一门非常实用的课程，它是贾长松老师通过多年的实践经验总结出来的一种科学管理系统课程。

通过学习《长松组织系统》后，对于管理者加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性有着极大的帮助；并能使管理者知人善任，合理的使用人才，改善人际关系，增强群体合理的凝聚力和向心力；提高管理者的领导水平，有助于组织变革和组织发展。

市场部通过学习《长松组织系统》，结合实际营销工作找出了在市场开发，客户信息管理，工资方案中的不足，及时的制定了行之有效的新方法，提升了市场部工作管理，为顺利完成今年的销售任务打下了坚实的基础。

学习长松组织系统的形式市场部积极组织部门全体人员学习长松组织系统，通过下载光盘复印长松组织系统学习材料，留在公司的人员必须参加公司组织的学习，出差的人员要学习电子版的学习资料，并要求每个人写出心得体会。

重点学习了长松组织系统的营销管理和薪酬管理两个章节。

学习长松组织系统的营销管理：长松组织系统的营销管理对市场各区域经理的工作划分概括的非常明确。

第一项：管理人第二项：管理钱第三项：管理信息第四项：管理客户每个市场区域都是由一个团队建立组成，明确销售经理的工作职责，除了业务工作，还要负责收集竞争产品的价格，销售通路，促销手段，调查分析，预测本市场的情况，建立客户信息档案并采取周汇报、月总结的形式反馈。

通过学习长松组织系统中的营销管理，找出我们的工作中存在以下不足：1、跟踪市场信息反馈慢，没有对各区域市场信息的收集和整理，反馈回公司的时间作出考核。

2、对客户信息反馈形式各异，有的是汇报形式，有的是表格形式，有的是文字叙述，客户信息文件管理不统一，信息收集内容不全面。

3、客户信息交流沟通不畅，不能及时的将有用信息转化为营销的竞争力，各区域的工作配合欠佳。

学习长松组织系统的薪酬管理长松组织系统最为核心，非常重要，技术含量最高，同时对企业影响和帮助最大的一套系统就是—薪酬管理。

第一章组织系统概论1、为什么学习组织系统和学习方法①建立思考模型:学习基础理念，掌握基本框架，形成思考模型;②)泡脑子:经常学习优秀企业的管理方法并将学习的知识运用到自身企业当中;③学习由面到点，如果想在某一个领域取得成绩，至少需要坚持18个月以上;使用由点到面，以目标管理系统为例，说明组织系统的使用时须由点到面:目标管理系统:指基于企业战略的实现为目标的企业管理系统,通过召开年度目标经营会、季度、月度目标分解等形式开展，目标制订的方法包含正推法和反推法，且根据达成的难度依次划分为保底目标、平衡目标、冲剌目标和挑战目标，达到冲刺和挑战目标者，则晋升机会增加。

④链接组织系统使用好的企业，向他们学习参观;要敢于向比自己优秀的人学习;⑤学习应先慢后快:学习有一个重要原则即先慢后快，慢慢进入状态; 同样一个知识，每个人学习和使用的时间与效果不同，源于每个人的知识半径不同，知识半径短的人，学习吸收能力偏弱，而知识半径长的人，学习和转化效率更高。

⑥敢于尝试，大胆使用➢不要怕丢人，不要害怕损失，并-定不能“知而不用”➢要有企业家的理念，但坚决不能有个体户的行动力➢成功是由无数次小的失败而得，没有试错就没有成功➢反复试错，反复导入，会形成“系统创新”能力，构成企业的强大生命力2、什么是组织系统①为什么要学习组织系统A、处理企业家与企业的关系➢企业家在必要时一定要退居幕后➢优秀的企业家要帮助企业建立优秀的管理系统➢企业家应该放手，企业才能成长➢打破“家天下”的思维，不要把企业当成自己的私人产物B、提升企业家与企业的竞争力②组织系统的发展代数③组织+的作用➢医生I组织系统=医院➢讲师+组织系统培训公司➢互联网工程师+组织系统=互联网平台➢农民+组织系统=农业上市公司④组织系统运用遇到的挑战➢智能化:对人的使用依赖在降低➢管人难题增加:独有制在打破，共享时代来临➢国家政策的要求:税-金税三期后的监控加强、保-社保、补-补偿，导致企业在用人方面变得谨慎➢扁平化组织➢人文文化:短短十年间，从创业光荣、相互欣赏成就到功利性增加，2016年以后人与人的关系趋于复杂，信任关系出现危机3、组织系统的学习目标学习目标：组织系统自循环方法：①责任归位: 大部分高管没有承担自己的责任，首先企业老板要责任归位;有三项原则:➢职能清晰化:尊重每个岗位的责任，即使是企业老板也不能随意干涉➢战略统一:不统一形成很多内耗，企业最大的成本是沟通成本➢交叉性小:在责任.上形成第- -印象，当企业出现问题时，能第一时间找到责任人，及时做出反应并处理②利益内嵌:将驱动嵌入到自身利益中，只有在心理认知上、只有为自己本人工作时，工作没有时间性，驱动力最大。

长松企业系统建设培训笔记及感想财务讲师：霍晓宁一、企业财务分级流水账级糊涂账级规范级价值管理级持续规范级二、常见问题梳理1、老板从公司随意拿钱问题风险：（1）偷逃个税（2）偷逃注册资本金解决思路：（1）还钱（2）还物（3）每年会计年度截止日期（12月31日前）还回，借还轮回（4）股东还回，非股东借出（5）适当记入费用（60%）（6）适当坏账（7）适当投资损失2、两套账问题风险：（1）货币资金账实不符（2）存货货实不符（3）盈利不清晰，成本核算不准，产品报价困难（4）账外资金回流3、税务稽查问题增值税：（1）虚开增值税发票罪；判刑标准：5000-10000起刑，涉税金额50万，判10年，金额每增加1万，刑期增加1个月。

（2）虚开的判定标准：票流、物流、资金流三流不一致。

（3）虚开类型：我为他人虚开；我让他人为我虚开；我为自己虚开；我让A为C虚开。

（4）虚开人员：销售人员；财务人员。

4、成本管控问题ABC三种产品，A盈利3，B盈利1，C盈利-1；C在什么情况下可以做？（1）能为公司带来丰富的现金流（2）分摊成本费用（3）C为战略性产品，可以带动B和A的销售三、企业财务五大系统1、财务战略系统2、账系统3、钱系统4、税系统5、管理会计系统（财务分析、成本管控、全面预算）四、税务常识1、中国纳税环境趋势：宽税基、低税率、严征管2、2014年税务稽查方向和重点（1）加大对虚开、骗税案件的查处力度（2）开展税收专项检查和区域专项整治（房地产及建筑安装业；药品批售企业；成品油批售企业；农产品收购企业；服装、家居、电子企业；出口退（免）税企业；股权转让企业）3、企业纳税筹划的三个层次（1）偷税（2）避税（3）节税五、企业财务战略财务“铁三角”，企业的战略决定企业的资源向哪个角倾斜。

净利润 / 毛利率净现金流 / 现金存量（盈利性）（流动性）1、经典的平衡：正三角2、尖三角战略：降低成本；提高公司回款率，缩短账期3、扁三角战略（生存期）：牺牲市场份额，获取利润和现金流4、斜三角战略：牺牲现金流（如上市公司）；牺牲利润（如电商）投资回报率，又称净资产收益率（RDE）=利润 / 权益（自有资产）=销售利润率 * 资产周转率 * 财务杠杆=利润/销售额 * 销售额/总资产 * 总资产/权益※最佳财务杠杆比值为2，不能过度使用。

第一章财富法则一、财富定律1、股票是由散户向庄家转移的过程2、消费者的钱是向企业转移的3、居民的钱是向国家转移的二、财富定律十大法则1、大众法则（客户群体越多，收入越多—中国移动、中国石化）2、身体记忆（站到消费者立场，形成身体记忆—肯德基，心理学家调试口味，形成记忆）3、复利原则（重复消费，转介绍客户）4、空间优化（提升空间档次——在广场拉小提琴与在音乐会拉小提琴的价值差别）5、类金融（借别人的鸡生自己的蛋，用别人钱赚自己的钱，忌赊账）6、系统复制（好的系统可避免内耗、股东之间的分歧）7、风险转移（让客户逆转风险，转嫁给自己，客户才可放心合作，才可做大单）8、资源控制（形成在一定领域的资源控制，资源独享）9、删除梦想（在自己非常擅长的领域去做自己的事，删除其他多余的梦想）10、提前审判（每天要躺在床上对自己审判，对自己进行总结，心灵的总结）三、企业伪系统的十种现象1、经验主义（没有理论支持，纯凭个人经验，随意性大）2、老板的主观意识而非市场意识3、公司上下对制度没有敬畏感4、根据个人喜好而非科学的管理系统5、员工把企业当成老板的，而非把企业当成自己的一部分6、追求成本的降低，而非投资的观念7、以追求利润为前提，而非以追求法律为前提。

8、以维护股东亲人的利益为核心，而非以公司整体利益、员工利益为核心。

9、不是以管理成熟度为代表10、感性用人而非数字化用人四、企业组织系统十大标准1、提高企业利润2、具备法律指导和法律基础3、激活员工的能力和拼搏精神4、团队运作、分工合理、没有内耗5、理论指导和理论基础能够反应客观6、简单7、能规避企业风险8、回报（有能力的员工获得高额回报）9、最高决策者可以离场管理10、具备良好的管理成熟度（稳定性、控制性、与酸性）第二章组织机构图一、留住人才的五种方法1、企业有很好的愿景和梦想（有步骤的愿景，让员工看到希望之路）2、良好的企业系统和企业文化3、有优秀的薪酬体系4、有一个好的领导5、公开的考核二、组织架构1、文部：行政、财务、人力资源、技术（可以适当发言，做参考参谋）2、武部：销售、生产、公关、采购（需要坚决执行，需要简单明了的制度，结果导向）●董事长对总经理进行考核●忌讳总公司与分公司老总公分股权，否则形成各自为政，政令不通。

聘请管理系统笔记第一节什么是聘请1、聘请的定义招：选择，找到足够的人进行选择。

没有人应聘就确定是在企业选择的过程中，准备的充分程度、价值塑造的程度、选择的方法、选择的渠道出了问题。

聘：录用，谈工资、谈待遇、谈生涯规划、谈发展，然后签订合同的过程。

2、聘请的灵魂：相互吸引。

第三节聘请中常见的误区1、随意承诺2、测评误差3、假标准：岗位的优秀标杆基因。

4、没有支配5、职责不清6、迟疑不决：人不成功的两个缘由，恐惊和迟疑不决7、没有改造：企业文化、产品、背景、核心价值观。

进行培训，实现同化。

8、没有系统：统一客观的标准，招的是能给企业创建价值的人。

9、依靠老总：详细的标准、详细的流程、有量化的要求。

10、约定模糊：准备好聘请岗位的工作分析表、绩效考核表、薪酬待遇标准、晋升标准。

第四节聘请中应当做到1、慎重承诺2、合理测评：价值需求测评、MBTI测评、团队角色测评。

3、建立匹配标准：简历标杆、文化匹配度标准、聘请标准、程序。

4、要有支配5、职责分清：工作分析表6、坚决用人7、全面改造：文化和利益驱动8、建立系统：建立聘请系统9、老总离场管理10、约定清晰第五节如何打造聘请系统一、聘请管理的流程1、提出人力资源需求2、工作分析，明确任职资格要求3、拟定聘请方案4、人员招募5、结构化面试6、员工录用和反馈7、聘请评估二、聘请系统建立的方法1、选择行业及本企业各岗位优秀人员资料。

2、分析提取出相应标准3、找准用人需求。

4、人力资源部对用人部门培训聘请方法流程。

5、学习运用6、运用组织系统工具包所包含的《选将网》进行帮助。

选将网上有一套专业的聘请软件，帮助企业建立简历标杆、文化匹配度标准、出具各类测试标准。

第三章聘请准备和管理一、行业的优秀人才共有三批1、以企业老板和企业高管为代表的一批人。

2、在比自己做的更优秀的企业里3、自己开公司，甚至成为企业同行业竞争对手的那批人。

还有一批是现在可能比较没有阅历，但是将来比较有潜力的人叫绩优股。

19- 薪酬管理-岗位价值评估2 沟通的标准：是沟通是否会费力沟通取决于三个方面：1、沟通的对象征性（主要的）2、沟通双方是否存在利益的冲突3、沟通的时候是否需要说服或者景响他人接受你的意见如果满足两项或两者以上就认为为重要的20- 薪酬管理-岗位价值评估3薪酬设计十二步骤1、成立薪酬委员会（管银子员专家）2、制作工作分析表3、岗位价值评估（点因素法）4、岗位层级分类5、选择标杆岗位6、层级工资及年薪、月薪7、五级工资8、固定工资、绩效工资9、营销组织薪酬设计10、财务、客服人员薪酬设计11、高客人员薪酬设计12、建立薪酬制度岗位价值评估要素1、对组织的影响2、管理3、职责范围4、沟通5、任职资格6、问题的解决7、环境条件沟通还有加分的评估最少五次以上岗位价值评估是否合理取决三个因素1、纵向最低比1.7 倍营销体系工资比例底限业务员1 经理1.7 总监1.7*1.72、横向岗位价值得分（相对比）薪酬设计（在得出岗位价值总得后确定薪资有两种方法）1、用岗位价值得分直接换算出岗位工资：年底奖金另算，直接变成岗位工资了例如：营销总监687 分，直接底薪为687，乘以10 的话就是6870 元适合于大的公司，效益工资分的非常细2、找出几个系数，岗位价值量直接乘以系数，直接换算出年薪，年薪是将来收入的一个价值比，再针对每个部门单独设计工资方法，步骤如下：1、岗位价值评估做完以后，要对岗位价值评估进行至少 5 次修订，A 将来作出薪酬以后再回来修订；B 现在修订，先修订再修订2、把岗位价值评估进行分级分层级的原理和依据：分层级有三个关键点：1、分层级的起始点（到底从多少分开始来分层级）大于100 分的都从100 分起低于100 大于75，就以75 分起50-75 75-100 一般情况下各层级级差设置（岗位分成四级）基层岗员工及普通主管级25 分中层岗部门负责人、经理、部长35 分高层岗总监45 分决策层副总经理及以上级别55 分460-495 425-460400-425找中层干部的时候，最低的中层干部为430 分，430分是大于425 的，又小于450 分，他本来是425-450 分，我们就直接把这个区间的分差拉大到35 分，因为他已经是中层了，以后就以35 分对，一直出现到最低高层岗正好是425，一般情况下都放到上一级，也可以放到下一级680-725635-680 636600-635最低人力总监得了636 分，应该到635-670 这个区间，我们直接由35 分变成45 分，哪怕有中层干部还是将分差拉大到45 分790-845745-790700-745791刚好有一个791 的是决策层，我们就按55 分，那么区间为790-845把岗位价值的分级分，就算平均分，找出发工资的点是多少分层级的办法，求层级的平均分如下:21- 薪酬管理-薪酬设计上分完层级，则求层级的平均分层级的平均分将作为层级薪酬的主要数据之一层级平均分有两种算法：一种是有岗位，一种是没岗位计算层级的平均分的方法如375-400400-425425-460460-495营销总监378采购主管393分算法：用这个层级所有的岗位的岗位价值评估相加，除以岗位的个数这个岗位的个数为2,和为771平均分为：378+393/2=385.5，约为386分如没岗位：平均分等于用这层级岗位的的最小值加它的最大值/2同一层级的岗位年薪是一样的，但基本工资和固定工资及绩效工资等，可能发的方式不同一般一个企业的层级是二十级到三十二级之间企业的层级作完，要作薪酬的调查薪酬的调查有两种：一种是外部调查，一种是内部调研外部是市场上调查当地的和同行业的，内部调研是看员工的需求标杆岗位如何选取有两种：1、员工层的标杆岗位它主要适合于员工层、中层以及高层的薪酬的换算，一般选一个至三个，但建议取三个，有三套去选择2、决策层取一个就行，会对副总经理以下员工标杆岗位选取要求1、必需是公共型的岗位2、必需是- 岗位3、正职的的岗位4、易理解性的岗位标杆岗位不能选择原则1、营销类、业务类岗位。

第一章薪酬改革与薪酬运用随堂测验1.哪一项不属于改革策略的内容调整组织架构图设计薪酬结构（√）销售流程调整对销售人员设计三级提成2.关于三级利润测算，不包括股东分红（√）毛利润提成中心核算3.以下哪一项与薪酬方案配套实施.绩效考核（√）招聘培训4.关于试运行复盘环节，说法错误的是方案调整后无须公布（√）通常方案的调整幅度不超过20%2-3个月进行复盘5.薪酬改革设计第一步是定目标（√）定改革策略薪酬测算6.关于薪酬方案设计原则，说法正确的是薪酬方案是动态的，不要追求完美而要追求适用于企业发展的动态方案（√）薪酬方案设计越复杂越好薪酬方案仅为了满足企业利益7.企业财务能力从企业管理角度分为四级，不包括统计核算报账（√）管理8.财务能力的管理能力，包括记账核算结算预算管理（√）9.关于岗位粘性说法正确的是企业员工没有岗位粘性管理人员的岗位粘性时间最长技术型岗位的岗位粘性可达7-14年（√）10.职能型人员薪酬设计核心点，不包括薪酬分为五级到七级工资设计相匹配的晋升标准分红测算（√）11.以下哪一项不属于薪酬改革设计十步骤薪酬测算岗位价值评估设计晋升通道图（√）12.关于薪酬设计的步骤，说法错误的是试运行并在2-3个月内进行复盘不包括考核环节（√）要分析评估企业财务能力试运行并复盘13.关于技术人员的薪酬设计,说法不正确的是薪酬工资可分为9级不需要设置晋升线（√）设置效益挂钩奖14.关于营销人员的薪酬设计原则，说法错误的是不需要设计五级工资为了养活营销人员，可设计低底薪+生存产品高额提成的薪酬结构仅设计提成即可（√）15.关于核心管理人员的薪酬设计，说法正确的是年薪分解为固定收益+变动收益（√）核心管理人员的固定收益要大于变动收益仅有年度考核，没有月度考核通关考试通关考试1.研发型技术人员的薪酬结构，不包括超产奖（√）规划晋升线效益奖金开通专家合伙机制2.企业财务能力的统计能力包括核算提供绩效考核的考核数据（√）预算管理资金布局3.关于定改革策略的实施办法，不包括调整组织架构图三级利润核算分析企业问题（√）调整考核，增加考核量4.企业财务能力分为四级，不包括统计核算报账（√）经营5.关于薪酬设计十步骤，说法错误的是第一步为定目标薪酬结构设计需要关注利益内嵌薪酬方案必须与考核配合使用薪酬方案不需要试运行（√）6.营销人员的薪酬结构为薪酬结构=保障工资+公司利润分红薪酬结构=工资+所有营销中心核算利润分红+所有中心超产奖薪酬结构=工资+新品销售提成+老品销售提成+超产奖（√）薪酬结构=工资+超产奖7.关于薪酬方案设计原则，说法错误的是不要追求完美而要追求适用于企业发展的动态方案薪酬方案设计越复杂越好（√）薪酬方案要经过测算才可以实施薪酬方案要简单易懂8.以下哪一项不属于薪酬改革设计十步骤薪酬测算岗位价值评估设计晋升通道图（√）试运行复盘9.关于董事长的考核指标，不包括市值产品竞争力采购额（√）利润10.财务能力的管理能力，不包括记账（√）成本优化预算管理税务筹划第二章企业股权架构随堂测验1.哪一个不属于股权的要素主股与间股速度与创新员工管理（√）解放老板2.企业老板的职能包括战略与决策（√）执行运营3.企业股权激励大部分的对象的文化类型是羊文化狼文化（√）马文化鹰文化4.需要出资购买的股权类型是期权虚拟股小湿股（√）5.市值有多种评估方法，哪一项不属于对赌（√）永续经营法资产+利润法6.以下关于小湿股的特点，说法错误的是可以获得公司利润分红不需要出资（√）离职时必须退股7.有限合伙企业的GP是否有表决权有表决权（√）无表决权可有可无8.以下不属于企业股权改革三个阶段的是对赌阶段（√）员工入股阶段公募私募阶段9.关于风险投资，以下说法错误的是包含天使投资包含PE投资（√）包含VC投资10.企业进行股权改革时，适用于员工股权激励的股东形式为原始股东有限公司有限合伙企业（√）11.公司的市值是由谁评估得出第三方机构（√）公司员工12.在股权改革中，建议对主体公司进行控股的股东为高管重要资源提供者原始股东（√）出钱最多的人13.以下具有独立法人的机构是项目事业部联合创业公司（√）14.关于企业股权架构的投资结构组成，不包括事业部和项目部员工团队（√）销售公司联合创业公司参股公司15.负责人对哪一个机构管理力度最强项目（√）参股公司投资公司通关考试1.股权八大重要因素不包含长期收益管理与运营（√）上市优质排他法则2.员工离职后无须补偿的企业股权类型是期权虚拟股（√）小湿股大湿股3.干股适用于以下哪种类型人员普通员工管理人员技术型人员（√）营销人员4.员工激励阶段的溢价倍数是≤3倍（√）3-6倍≥6倍以上说法都不对5.以下不属于企业股权的投资结构的是销售公司联合创业公司参股公司有限责任公司（√）6.关于企业股权的投资架构中，以下说法正确的是.参股公司形式中母公司可以不控股（√）项目有独立法人事业部不可以独立核算对投资公司的管理力度最强7.企业股权改革分为三个重要阶段，不包括员工激励阶段员工入股阶段私募公募阶段员工对赌阶段（√）8.关于企业股权架构，以下说法正确的是干股的形式仅包括虚拟股市值=成本x市盈利率股东之间的合作，应该建立命运共同体，最好是一辈子的（√）员工股权激励指的就是注册股9.企业股权架构之股东结构，不包括原始股东控股公司社会贡献有限合伙公司事业部（√）10.以下说法错误的是事业部可以独立核算期权可直接转为注册股（√）投资公司可以控股也可以参股分公司无独立法人第三章员工股权激励随堂测验1.以下关于对赌法说法错误的是对赌法仅限于公司内部（√）对赌的目的是追求双赢业绩增长率可以做为对赌指标2.在对赌法中，关于对赌的方向，不包括利润型流量型管理型（√）市值型3.以下不属于员工股权激励办法的是对赌法病毒式扩张法积分法（√）4.关于现金购买法的优点，不包括盘活企业资金吸引关键人才有利于员工晋升（√）5.考核指标的要求，不包括电网收入（√）增长率6.考核指标条件法使用对象，包括适用于非上市型的业绩导向企业适用于上市公司适用于员工不出资，靠个人业绩和数据积分获得企业的股权激励（√）7.在指标法中，对股东的考核阶段分为三个阶段,不包括上市阶段期（√）期权股东阶段注册股东阶段注册股增持阶段8.哪一个不属于员工股权激励要项的是并非所有企业均适宜进行股权激励财务必须合规股权价格可以自己评估（√）9.系数法的使用是基于海氏法的岗位价值评估（√）员工积分考核结果10.关于考核指标条件法，说法正确的是员工不用出资（√）股东考核指标包括晋升速度股东考核指标包括工龄11.赠+购股权激励法适用于投资圈战略圈（√）运营圈12.关于股改流程中需要准备的文件，哪一项不属于劳动合同（√）入股合同退股合同13.企业员工股权改革流程，不包括准备文件成立有限合伙公司建立事业部（√）14.关于病毒式扩张法，以下说法错误的是适用于非上市型的业绩导向企业不要盲目追求扩张的速度，要保证企业可持续性发展资金和干部准备就绪就可以扩张，不需要考虑扩张节奏（√）15.正常扩张机制的扩张条件，不包括由子公司提供所扩张子子公司的扩张资金由子公司提供所扩张子子公司的干部团队扩张时不用考虑市场范围版图（√）16.关于病毒式扩张法的收益机制，包括0-2年为期权可享受分红（√）超产奖管理奖17.股权激励配套文本，不包括分子公司扩张合同行为人一致书竞业协议（√）18.分子公司扩张合同中，规定分红与股权的对象包括普通员工基层管理者优秀的管理人员，一般针对分公司高级管理人才、核心专家等（√）19.关于有限合伙企业，说法正确的是由GP做为管理者，并按照投资额的--定比例收取管理费（√）任何时候，LP都可以进行表决GP即使做为管理者，不可以收取任何管理费20.关于股权激励相关名词，以下说法错误的是总股本指企业的总股本数，以数量表达市值指企业所评估的价值总注册资本指公司营业额（√）21.系数法股权激励需要考核要素，不包括户籍（√）岗位价值量资质22.关于系数法，说法错误的是分红系数=价值系数x岗位类型系数x学历系数x历史贡献系数x绩效系数岗位价值量仅对应固定工资（√）系数法股权激励步骤包括对各岗位进行岗位价值评估，得出价值量通关考试1.员工股权激励前期准备步骤，不包括股改规划市值评估财务因素员工能力（√）2.员工股权激励需提前沟通的事宜，不包括股权价格企业战略规划（√）股改流程股改相关知识3.以下几种说法正确的是原始股东没有表决权员工股权改革仅决策层参与.董事会是按照董事会成员的席位数进行表决的（√）病毒式扩张法中子公司总经理不能享受扩张子公司的股份4.鉴于员工工作年限较长且产生业绩，离职时适当补偿,方法不包括注册金补偿法定价补偿法补分补偿法工龄补偿法（√）5.系数法股权激励需要考核的要素，包括岗位价值量（√）性别岗位经验行业经验6.在对赌法中，对赌的方向不包括利润型平衡型（√）流量型市值型7.关于现金购买法，以下说法错误的是全部采用对赌的方法（√）现金不足时，可考虑赠+购现金不足时，可考虑购+赌现金不足时，可考虑贷+购8.员工股权激励有多种方法，不包括.系数法考核指标条件法病毒式扩张法福利法（√）9.不属于病毒式扩张法扩张的前提的是发展备用金充足培养达标的管理干部员工晋升（√）满足市场规划10.以下说法错误的是病毒式扩张法适用于非.上市型企业系数法的原理是基于海氏法员工股权激励前期不用做人员考察（√）对赌法不是赌博。

对接超市合作协议一、协议背景为了推动双方经济合作的发展，特制定本对接超市合作协议（以下简称“协议”），以规范双方合作关系，促进合作信任，共同实现合作发展。

二、协议内容1. 合作内容双方根据各自优势和需求，共同开展以下合作项目： - 超市商品采购合作：甲方提供优质商品供应，乙方进行采购销售。

- 促销活动合作：双方共同策划并开展促销活动，提升超市品牌知名度和销售额。

- 物流配送合作：甲方负责商品的配送运输，乙方提供仓储空间并协助配送流程。

2. 合作期限本协议的合作期限为自双方签署之日起，有效期为三年。

合作期满后，双方如有意延长合作期限，需另行协商并签署书面补充协议。

3. 合作义务3.1 甲方的义务：•提供符合国家标准和质量要求的商品，并及时提供商品的标签、说明书等必要资料。

•确保商品质量符合乙方要求，并在发现商品质量问题时积极予以处理。

•协助乙方进行促销活动的策划和执行，提供必要的促销物料和支持。

•提供合理的价格政策，保证合作商品的价格合理、有竞争力。

3.2 乙方的义务：•认真选购甲方提供的商品，并按照合同约定及时付款购买商品。

•负责根据市场需求优化商品陈列，提升销售额。

•积极参与甲方策划的促销活动，充分展示合作商品的优势。

•提供及时的销售数据和市场需求反馈，协助甲方进行市场调研及产品改进。

4. 合作保密双方在合作过程中共享的商业机密、合作策划和销售数据等资料应予以保密，未经对方书面同意，不得向任何第三方透露或使用。

5. 风险与责任5.1 风险责任由甲方承担：•甲方应确保提供的商品质量符合国家相关法律和标准要求，如发现商品质量问题，将承担相应的赔偿责任。

•甲方应确保及时配送商品，并负责商品在运输过程中的损失和损坏。

5.2 风险责任由乙方承担：•乙方应对商品采购和销售进行合理评估和决策，确保商品畅销并达到预期销售目标。

6. 争议处理双方如在合作过程中发生争议，应首先通过友好协商解决。

如协商不能解决，应提交有管辖权的仲裁机构进行仲裁。

第一天要求：1、上课期间尽量不要看手机，调成振动状态，建议把手机屏幕朝下。

2、选择性做笔记。

学习的两种方式：1、输入：知道2、输出：做到（有效学习）工具185-186页《部门改进计划》《个人改进计划》随时随地做记录营造一切氛围做管理业绩好——氛围好业绩下降——氛围下降●营造氛围做管理跟性格本身没有关系●一个只懂做人做事的人是一个好人，不是一个好员工、好干部，一个好员工、好干部要学会做局。

1、我懂，但我不会做，可以让别人帮忙（借势而为）2、我懂，我也会做（顺势而为）●懂得做局者，才能得天下管理的本质就是一群人影响一群人经营企业的目的：持续性挣钱●依靠经营，解决量、本、利（利润）●解决利润问题稳定性挣钱●依靠管理，解决责、权、利（利益）●解决成熟度问题营销和服务的关系：服务为营销服务，营销为主，服务为辅。

管理和经营的关系：管理为经营服务，经营为主，管理为辅。

经营：决策层、老板的事（对外）管理：所有执行层的事（对内）经营三要素：●战略清晰●目标明确●资源匹配管理三要素：●管理的思想（经营哲学）稻盛和夫—《经营企业为什么需要哲学》●管理的工具●管理的执行老板要有自己独立的经营哲学（如何做决策），你的价值观决定你的决策，决策决定思想。

绩效考核是管理层面的工具目的：为了执行老板要在具备经营思维的基础上多一些管理思维。

经营思维：结果、数据追求效益管理思维：过程、满意度、和谐（追求效率）经营指导管理管理者在具备管理思维的基础上多一些经营思维。

如果管理对经营造成伤害，这个管理是无效管理。

臣服1、臣服是一种角色一个人能力再强，离开平台什么都不是。

2、臣服是一种成就成就上级不要跟领导争功、争宠3、臣服是一种敬畏敬畏法律、国家、公司、客户、家人4、臣服是一种融入融入团队一个人值钱比挣钱更重要5、臣服是一种智慧⏹上帝的审判比我们预计来的要早不臣服的核心：抗拒劣根性思维：当一个人取得成果和成就的时候，并不是对他的祝贺，而是对这件事真实性产生怀疑。

第一章工作分析原理第一节工作分析是什么工作分析是指按照标准化工作流程，在法律和理论指导下，将企业各相应岗位进行合理的分工，完整的确认个岗位的工作内容、任职资格，从而为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。

通俗的理解，工作分析就是分工，要想在农田里种庄稼，如何选土壤、如何找种子、如何中耕、如何浇水、谁来做、多长时间做一次、达到什么要求，在种植过程中，不但要分工明确，还要有一个量化的过程。

只有这样做，整个运作与管理才会更加清晰。

一、工作分析可以了解岗位哪些信息是什么——即岗位名称是什么，岗位属于哪个部门为谁——即该岗位归谁管，直接上级是哪个岗位用谁——即岗位的任职资格要求是什么，必须满足何种条件才能上岗做什么——即岗位的工作内容、工作职责包括哪些方面，要做哪些工作如何做——即岗位工作内容必须要达到何种标准、何种要求有什么——即岗位具备何种权利、权限去达成工作内容要求工作分析的信息体现在工作分析的最终结果——工作说明书或职位说明书上。

第二节工作分析有什么用要想让一个人的潜力得到最大限度的发挥，企业就一定要给他分配好工作，让他真正的实现自身的价值。

而要做到这一切，工作分析是最好的解决办法。

一、工作分析可以起哪些作用1、人人有事做，事事有人做。

工作分析可以明晰各岗位的工作职责，将企业的各项工作内容分配落实到各相应岗位上，令各岗位都具备相应的工作内容，工作量亦得到合理的分配，把人的性格特征、个人优势发挥到极致，每个人的价值做到最大化。

2、责任到岗工作分析能清晰的显示哪项工作内容为哪个岗位负责，即责任人是谁，由谁承担，则一旦该项工作内容出现问题，则由该岗位从业人员负责。

3、权责匹配4、对岗不对人人力资源管理的标准是，先设定岗位，再找到人。

所有的工作分析、薪酬标准设定都必须是基于岗位的，只能说根据这个人的能力素质高低在现有的标准中选取高档标准或抵挡标准，甚至做特区处理，而不是根据人来设定岗位。