领导力发展项目

Management经管空间

1202012年8月 免税务风险。参考文献[1] 国家税务总局.大企业税务风险管理指引(试行)[S].2009-5-5.[2] 邱红.企业税务风险成因及管理探究[J].会计师,2008(11).[3] 李庆虎,段学仲,张佰容.企业全面风险管理：识别、评估与控制[J].中国总会计师,2007(9).[4] 范忠山.企业税务风险与化解[M].对外经济贸易大学出版社,2003.[5] 蔡昌.税务风险防范.化解与控制[M].北京:机械工业出版社,2007.摩托罗拉领导力发展项目的成功经验解析① 重庆行政学院公共管理部 文茂伟摘 要：在跨国企业领导力发展项目设计与实施方面，摩托罗拉GOLD(Global Organization Leadership Development Process)是一个经典案例。本文通过案例分析，解剖、描述GOLD成功经验，供国内企业参考、借鉴。关键词：跨国企业 领导力发展项目 行动学习中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)08(a)-120-02今天，通过领导力发展项目促进组织学习和组织变革是越来越多跨国企业的选择。在我国，宝钢集团、中兴通讯等跨国经营企业也已开始制订和实施系统的领导力发展项目。设计与实施领导力发展项目有哪些步骤？本文通过对一个经典案例——摩托罗拉GOLD(Global Organization Leadership Development Process)的分析，例证跨国公司领导力发展项目设计与实施一般程序和注意事项；在此基础上，简谈其对国内企业的启示。1 领导力发展项目设计与实施七步骤与GOLD的实践大多数领导力发展项目有组织诊断、项目参加者选择、领导力发展需求测评、项目设计、项目实施、后续支持和总体评价七个步骤，摩托罗拉GOLD堪称领导力发展项目设计与实施的程序范例。1.1 组织诊断领导力发展项目必须紧扣组织的愿景、价值体系与战略规划，设计与实施领导力发展项目离不开为组织生存与发展服务这个宗旨。通过组织诊断确定领导胜任特征模型时，不能忽视变化着的市场导向。在该方面，取得过辉煌成功的企业往往包袱较重。摩托罗拉GOLD从实际出发审视企业面临的机遇与挑战，较好地处理了组织愿景、价值体系与市场导向的协调问题。1994年，摩托罗拉公司立足通信事业部(MSPG)战略需求设计GOLD，MSPG是摩托罗拉生产经营寻呼机产品的部门，1990～1994年，由于销售体系实现全球化分布，MSPG经历了飞速发展，经营规模和市场拓展发生了显著变化，预计到90年代末，其在亚洲的寻呼机业务将翻一番。摩托罗拉公司人力资源部门认为，未来数年MSPG需要新增至少200名高级领导者，在此背景下，必须设计与实施一个全新的领导力发展项目，为MSPG培养市场导向型的、全球化的、具有企业家精神的高潜能领导者。1.2 项目参加者选择选择适合的项目参加者与项目的有效性直接相关。项目性质决定GOLD选择参加者的特殊之处，资料显示：入选GOLD的人必须位列高潜能人员名单，是公司最优秀的中层经理；他们来自亚洲、北美洲、拉丁美洲和欧洲的分支机构，并考虑了研发、生产、市场、销售部门人员入选的平衡因素。为了避免负面影响，很多一流企业对后备领导者名单保密。然而，对GOLD这样的快速培养高潜能领导者的计划而言，无法做到面面俱到，必须公开选拔标准。1.3 领导力发展需求测评通过对领导力发展相关因素测评，可以诊断发展的需求，从而为项目目标确立和内容、方式、方法设计提供逻辑起点。摩托罗拉在设计GOLD之前进行了领导力需求评估，全面、深入的需求评估确保了GOLD的针对性。时至今日，不少企业仍采用一组自上而下的胜任特征模型设计领导者培养计划，GOLD幸运之处在于，MSPGR所面临的经营难题以及领导人才短缺显而易见，从一开始就促使项目设计以市场为导向。GOLD的需求评估包含四类问题：第一要适应MSPG的发展趋势，现行管理系统必须做哪些变革；第二要实现预期经营绩效，MSPG的领导者需要具备哪些领导胜任特征；第三采取哪些措施，才能使当前无效的领导人才识别、甄选和培养过程变得有效；第四在发展过程中，MSPG需要前瞻性地重视哪些重大的战略问题。1.4 项目设计领导力发展项目设计阶段的主要任务是确定具体的发展内容、方式、方法和学习程序。项目设计通常以领导胜任特征模型和领导力发展需求为目标，以所采用的学习理论和领导理论为路径框架。多数项目采用多种方法，并使这些方法的作用相互补充、相互强化。项目框架需要围绕参加者的交流和互动设计，以引发多种形式的集体对话。Conger等人指出，积极的反馈机制对于跟踪项目进展、强化和维持其可信度、保证项目按预期轨道运行十分重要。摩托罗拉将GOLD设计为一个速成式领导者培养计划，它有三个①基金项目：重庆市教育改革研究项目“现代培训方式与理念研究”(YJG110347)。 作者简介：文茂伟(1974-)，女，四川广安人，重庆行政学院公共管理部副教授、博士，主要从事组织领导力发展、人力资源管理研究。Management经管空间 2012年8月121相互联系板块，分别是培训、行动学习和数据发掘平台。1.5 项目实施正式教育培训是提高个人认知能力的重要途径，尽管组织成员提高领导能力主要依靠在工作情景中历练，但在组织面临重大转型时，通过培训传播组织新的使命、愿景和战略，讲授组织将采用的新领导模式十分必要。1.5.1 培训GOLD的培训内容包括五大方面：跨国经营需要的战略思维与行动、如何实现愿景与战略匹配、怎样做到以客户为中心、有效进行跨文化领导、完成领导与管理变革任务。每期GOLD培训分3个阶段，每阶段为1个月。在第一阶段，学员们与公司高级经理共同探讨MSPG的愿景和战略方向，探讨的主题为如何实现MSPG由产品导向到市场导向的转变；外聘教师讲授有关愿景目标与战略匹配、跨文化能力培养等内容。这两个主题是提高MSPG后备领导者能力的基础。培训的第二阶段为战略规划，学员学习和研讨规划与实施全球及地区战略有关问题。这一阶段的最后五天，学员们组建跨地区和跨部门的团队，共同完成一项以客户为中心的营销模拟训练。培训的第三阶段为领导组织变革，学员接受来自同事、上级和下属的360反馈，并完成自我评价，在此基础，制定个人行动计划并进行练习。1.5.2 行动学习—— “经营挑战”GOLD的设计团队修正了传统行动学习模型， GOLD的行动学习模式有三个显著特点：第一，所有应对“经营挑战”的行动都以团队形式完成。第二，团队成员很少来自同一个部门，一个典型经营挑战团队由一位来自得克萨斯州的营销经理、一位来自新加坡的工程师和一位来自北京的人力资源经理组成。这样的组合反映了全球化工作团队的性质，只有全球化的领导团队，才能解决全球化问题。第三，经营挑战项目不是由学员提出的，而是由高管层提出。公司高管层挑选的项目都是具有战略性、亟待加以解决的经营难题。1.5.3 数据发掘平台有关GOLD学员的信息汇集在一个数据挖掘平台上，它既是一个GOLD毕业生的数据库，又是一个领导者发掘系统。通过它，公司高管层可以在全球范围内为新的分支机构和新的项目挑选领导者。该数据发掘平台还记录GOLD毕业生的职位轮换、国际派遣、跨部门工作和晋升等信息。1.6 后续强化与支持高效的领导力发展项目通常为参加者提供了后续强化和支持。如果没有后续强化和支持，项目参加者缺乏对所学内容实践应用的动力，学习迁移很难产生。评估是重要的后续强化方式，评估包括检查项目参加者是否在为实现应用目标而努力、评估行为变化、测量项目对团队和组织的影响等。GOLD进行了充分的培训中和培训后评估，通过“学习迁移评价”，测评学员在工作岗位上应用所学知识和技能程度。GOLD培训结束三个月后，人力资源部门与每个行动学习团队建立互动，交流团队工作进展情况、培训内容的应用等事项。此时，人力资源部门根据各团队学习迁移程度，预测他们的长期表现，结果显示，那些成功应用了所学知识和技能的团队，大都能应对日常工作之外的挑战，那些培训后三个月内濒临解体的团队，发生学习迁移的程度很低。通过年度评估，人力资源部门总结跨地区团队所面临的典型问题和高绩效团队的特征。每隔半年，人力资源部门对GOLD毕业生进行一次个人问卷调查，调查中收集到不少学员深化运用所学技能的案例。例如，一位学员说：“在参加GOLD培训以后，我曾经到日本、中国内地和香港出差，我对东方文化的尊重变得自觉了，在任何场合，我都努力倾听当地同事和客户含蓄的表达，而不是以美国人直来直去的方式行事。” 1.7 项目总体评价在领导力发展项目设计和实施全过程中，充分的测评、反馈将令项目处于动态完善过程之中。对整体效果的评价是项目的最后阶段，整体评价并不意味着终点，通过评价得到的各种信息有助于下一轮项目的改进。在GOLD启动两年半之后，摩托罗拉开始调查它对MSPG的长期影响。设计团队认为必须等待这么长的时间，才能准确获知MSPG发生的与GOLD相关的变化。统计数据表明：70%的GOLD毕业生的领导能力在一年之内得到明显提高，多数人能够承担领导一个新项目或新部门的任务。摩托罗拉的结论是：GOLD有效推动了MSPG高速成长。2 对国内企业的启示对于中国企业而言，无论是在思想观念、思维方式层面，还是在实务操作层面，摩托罗拉GOLD这一经典案例至今具有金子(GOLD)般镜鉴价值。摩托罗拉公司把GOLD用作通信事业部响应全球化挑战和机遇的战略安排，有两大闪光点：一是深刻理解并积极顺应全球化带来的以多元文化为特征的组织情景变化；二是把组织的全球化领导体系建设与资源开发作为当务之急，安排在重中之重的位置。反观TCL、长虹等中国企业的国际化努力之所以曾经遭遇重大挫折，究其根本，正是在这两个方面缺乏正确认识、思想准备、战略规划和应对举措。在组织内部关系建构方面，摩托罗拉的做法今天在全球一流企业中已经成为惯例，但它们仍然值得国内组织借鉴。例如，国内组织内部的战略规划部门、人力资源部门传统上被定位为执行性质的职能部门，一段时间以来，在组织研究中，对这些部门扮演角色的讨论是热门话题。在设计和实施GOLD中，摩托罗拉的相关部门生动地扮演了企业战略伙伴和平等服务者角色，产生了显著的绩效。它说明，国内组织进行组织内部关系革新是可行和必要的。再如，以经营挑战为载体，行动学习在GOLD的成功中发挥了关键作用。至今，国内组织开展行动学习的十分罕见。中国企业领导者是否也可以效仿摩托罗拉的高级经理们，把困扰自己的战略性问题交给企业的学习团队，在行动学习中探索解决之道。参考文献[1] Giber,D.,Carter,L.,& Goldsmith, M.(eds.).Best practices in leadership development handbook[M].San Francisco: Jossey-Bass, 2000.[2] Kaiser,R.B.(ed.).Filling the leadership pipeline[M]. Greensboro,NC:Center for Creative Leadership,2005.[3] Conger,J.A.,& Benjamin,B.Building leaders:How successful companies develop the next generation[M]. San Francisco:Jossey-Bass,1999.

联合国教科文组织地球宪章“青年领导力”国际培训项目

摘要：

一、联合国教科文组织地球宪章简介

1.地球宪章的背景与目的

2.青年领导力培训项目的起源和发展

二、青年领导力国际培训项目概述

1.项目目标

2.培训内容与形式

3.参与国家与地区

三、项目成果与影响

1.提升青年领导力

2.推动可持续发展目标的实现

3.促进国际交流与合作

四、我国参与情况及受益

1.我国青年参与情况

2.为我国可持续发展做出的贡献

3.对我国青年领导力培养的启示

正文：

联合国教科文组织地球宪章“青年领导力”国际培训项目是由联合国教科文组织发起的一项旨在培养青年领导力，推动全球可持续发展的重要举措。该项目源于 1992 年地球峰会上通过的《地球宪章》，其目的是通过教育、培训和实践，促使青年一代更好地认识地球面临的挑战，激发他们的领导力，为可持续发展贡献力量。

青年领导力国际培训项目自启动以来，已在全球范围内取得了显著的成果。项目以联合国提出的 17 个可持续发展目标（SDGs）为导向，通过线上课程、实地考察、交流研讨等多种形式，帮助青年了解全球性问题，提高领导力、决策力和执行力。参与项目的学生来自世界各地，跨越不同国家、文化和背景，共同学习、交流、合作，为全球可持续发展贡献智慧和力量。

我国一直积极参与地球宪章青年领导力国际培训项目，并取得了丰硕的成果。我国青年通过该项目，不仅提高了自身的领导力，而且将所学知识运用到实际工作中，为推动我国可持续发展目标的实现做出了积极贡献。此外，该项目还为我国青年提供了国际交流与合作的机会，增进了与其他国家青年的友谊与理解，对提升我国青年领导力培养具有重要的启示意义。

总之，联合国教科文组织地球宪章“青年领导力”国际培训项目是一项富有成效的全球性青年培养项目。通过参与该项目，我国青年不仅能够提升自身的领导力，还能为我国可持续发展做出贡献，同时深化与其他国家的交流与合作。

领导力开发，是注重选择还是依靠培养？

企业领导力的开发是所有企业长远发展所面对的第一课题， 但是很多企业在开发人才的过程中往往把重点放在培训和教育方面，所以投入很多时间和资金在培训和教育上。其实，很多优秀的公司，如GE、微软、联想，都更看重人才的选拔和激励机制的建立。 摩托罗拉过去比较注重培训和教育，近年来也将重点逐渐转到领导人才的选拔和激励机制的建立上。所以、本人认为企业领导力的开发，60%靠选择，30%靠激励，10%靠培训与教育。

“60%靠选择”的核心原则是“人才的核心素质是有差异的”。作为企业来说，首先需要根据企业发展的长期战略和组织架构确定自己企业需要的领导力的核心素质是什么，明确后备力量的选拔标准，开发本企业行之有效的一套人才选拔的技术和方法，然后，去吸引和选择真正符合企业发展和职位要求的人才。作为个人来说，则需要不断分析和发现自己的职业价值观，自己的优势和弱点，选择符合自己价值观和自身优势所适合的环境和职位，充分施展自己的才干，在为企业创造价值的同时发展自己，而不要把精力浪费在弥补弱点上。

“30%靠激励”的核心原则是“人才是成长起来的”。激励机制是一套保证企业战略得以实施的人力资源管理政策，它的核心包括两个内容：一是企业对员工的产出、行为要求和责任权力是否明确，二是对员工的奖惩是否明确。任何人都有自我发展的能力，只要企业建立了这样一套明确、客观、公正的激励机制，就会有人才不断地脱颖而出。如果没有这样的机制，真正的人才是留不住，也培养不出来的。对于个人来说，在选择了符合自己的环境和职位之后，就要充分理解公司对自己的工作目标和行为准则的要求，了解赋予自己的责任和权力，充分发挥自己的才干，去为企业创造价值，只有这样自己才会得到真正的锻炼和成长。在温室里是培养不出卓越才干的。

“10%靠培训和教育”。有很多企业愿意花费大量的时间和资金在培训和教育上，送大量的后备干部去参加各种培训，去上MBA。其收效往往不能达到企业领导对人才开发的期望，于是又认为是这门培训课或MBA不好。其实，培训和教育在企业领导力开发方面的作用是有限的，企业不应把领导力开发的重点放在这方面。另外，在培训和教育方面，可选择的方式有很多，如轮岗、在职学习、个别辅导与教练、参加一些相关项目等等。现在，很多优秀公司都开始把培训与教育的重点放在帮助员工制定针对自己的职业发展计划，然后再选择恰当的培训与教育方式。

领航计划

—XXX 高层领导力提升项目方案

麦肯锡的研究表明，要成为顶尖企业，必须要有多年的经验、尝试以及对

成功和失败的体验，它们往往都具有以下品质：

准备就绪－拥有统一的远景目标及对实现该目标所需执行的任务的准备；

有效的和支持性的组织架构/企业总部;

优秀的领导力/人才培养；

与已确立的核心竞争力协调一致的战略，且必须是持久的；

XXX 要继续发展壮大，其中一点就是必须需要加大对人才和领导力培养的

投资。

一.

项目背景及目标

XXX 近年来业务高速发展，分公司人员规模扩张迅速，业务领域有序扩大，

但企业在发展过程中相对于同行，则表现出利润与组织效率偏低的现象，针对

以上问题，并结合公司业务发展战略，人力资源部将在 2014 年组织领航计划—

XXX 高层战略管理提升的系统项目。以有效帮助 XXX 解决领导力培养标准、

人才评估、人才发展、效果检验等一系列问题。

同时输出以下成果：

1.

2.

3.

4. 梳理 XXX 高管领导力模型及关键词

输出领导力培训详细方案—领航计划，以新的领导力模型培养领导人

才，并系统学习 mini—EMBA 核心课程

明确个人领导力发展计划

建立并逐步完善领导力的发展标准

图：XXX 领航计划结构图

二.

整体项目框架

项目模块 主要工作内容 实施时间

构建模型 梳理 XXX 高管领导力模型及关键词 3 月

逐步完善领导力的发展标准 每年度

系统提升 领导力测评及培训需求调研 3 月

输出领导力培训详细方案—领航计划 3 月

明确个人领导力发展计划 4 月

实施领航计划 4－10 月

推荐阅读 1.郭士纳：《谁说大象不能跳舞》－原则性领导

2.杰克.韦尔奇：《赢》－领导力

3.杰克.韦尔奇：《杰克.韦尔奇自传》－人的企业

三.

项目组织架构 四. 项目预算（28.7 万）

项目 说明 费用

领导力测评 1、解读调查结果，确定领航计划部分课程