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建筑企业PCMC战略管理模型探究摘要：企业战略管理的本质是制定能够维持企业生存发展的指导思想和路径措施。
建筑企业战略管理的主要内容是制定符合外部环境和内部提升的发展目标和实现途径，本文围绕建筑企业PCMC战略管理模型的特点，来展开讨论建筑企业获得最大竞争优势的路径，以推进建筑企业的战略转型，实现建筑企业的全面发展。
关键词：建筑企业；战略管理；PCMC模型；竞争优势一、引言经济全球化和科技的高速发展为我国的社会经济发展带来极大的挑战和机遇，作为国民经济支柱产业之一的建筑业也受到时代变迁的重大冲击，亟需改变自身业务能力和竞争优势，实现企业的可持续发展战略。
因此，我国建筑企业应强化战略管理，建立长远发展目标，完成企业的优化重组，力争在国际行业竞争中脱颖而出。
二、战略管理理论的研究（一）战略管理理论所谓战略管理，实质就是对企业战略的管理，主要涉及战略制定／形成（Strategy Formulation／formation）及战略实施（Strategy Implementation）两大内容。
战略管理是依照企业的长效规划，完成对企业战略实施的监督、分析与控制，主要通过对企业的资源配置和发展方向进行约束，以求帮助企业顺利实现企业目标的过程管理。
战略管理的鼻祖伊戈尔.安索夫1972年在论文《战略管理思想》中正式提出“战略管理”的概念，1976年公开论述“企业战略管理”，他指出企业的战略管理就是把企业的日常行政决策同长期规划决策组合构建的一系列企业管理业务。
而斯坦纳在其论著《企业政策与战略》一书提出，企业战略管理主要是明确企业使命，依照企业外部环境和内部管理要素来设立发展目标，进而保证落实目标并最终实现企业目标的一个动态循环。
（二）PCMC战略管理模型为提高企业管理效能，许多学者先后提出不同的战略管理模型以完善企业的内部管理和长期目标，其中比较适合建筑企业管理运营的模型当属PCMC战略模型。
PCMC战略管理模型包括四方面内容：P（Product），即为产品因素；C（customer），表示客户因素；M （market）则为市场因素；最后的C（competition），强调竞争优势要素。
战略实施模型
战略实施模型是指企业在制定完战略后，如何有效地将其落到实处，从而达到预期目标的过程。
它包括五个基本步骤：
第一步，制定战略。
企业必须根据其目标和愿景，制定有效的战略，以实现预期的目标。
第二步，组织战略。
企业必须创建有效的组织结构，将责任和权力授予领导者，以及为其分配资源，以实施战略。
第三步，实施战略。
必须确定实施战略的步骤，制定执行计划，并设定指标来评估战略的执行情况。
第四步，监督战略。
企业必须定期监督战略的实施，以及与预期结果的对比，并及时对不足之处进行调整。
最后，评估战略。
企业必须定期对战略实施情况进行评估，以确定是否达到了预期目标，并制定改进措施。
总之，战略实施模型是一个有效的，依次进行的五步骤，可以帮助企业有效地将其战略落实到实施，达到预期目标。
它可以帮助企业确保战略实施的有效性，也可以帮助企业改进其战略，以达到更高的目标。
战略实施模型出自 MBA智库百科()战略实施模型(Strategy Implementation Model)战略实施模式是指在过程中所采用的手段。
一般有以下几种模式：目录[]••••••o••[]一、指挥型这种模式的特点是企业考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。
在实践中，计划人员要向总经理提交的报告，看后做出结论，确定了战略之后，向宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。
这种模式的运用要有以下约束条件：1. 总经理要有较高的权威，靠其权威通过发布各种指令来推动。
2. 本模式只能在战略比较容易实施的条件下运用。
这就要求战略制定者与战略执行者的目标比较一致，战略对企业现行运作系统不会构成威胁；一般都是高度集权制的体制，稳定，能够集中大量的信息，多种经营程度较低，企业处于强有力的，资源较为宽松。
3. 本模式要求企业能够准确以有效的收集信息并能及时汇总到总经理的手中。
因此，它对信息条件要求较高。
这种模式不适应高速变化的环境。
4. 本模式要有较为客观的规划人员。
因为在权力分散的企业中，各事业部常常因为强调自身的利益而影响了的合理性。
因此，企业需要配备一定数量的有全局的眼光的规划人员来协调各事业部的计划，使其更加符合企业的总体要求。
这种模式的缺点是把战略制定者与执行者分开，即，强制下层管理者执行战略，因此，下层管理者缺少了执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。
[]二、变革型这种模式的特点是企业经理考虑的是如何实施。
在战略实施中，总经理本人或在其他方面的帮助需要对企业进行一系列的变革，如建立新的，新的信息系统，变更人事，甚至是或，采用手段和控制系统以促进战略的实施，为进一步增强战略成功的机会，企业战略领导者往往采用以下三种方法：咨询工具战略实施模型[]1. 利用新的组织机构和参谋人员向全体员工传递新战略优先考虑的是什么，把企业的注意力集中于战略重点所需的领域中。
2. 建立战略规划系统、效益评价系统，采用各项激励政策以便支持战略的实施。
管理类专业术语一览( English )Aaccess discrimination 进入歧视action research 动作研究adjourning 解散adhocracy 特别结构administrative principle 管理原则artifacts 人工环境artificial intelligence 人工智能工巧匠avoiding learning 规避性学习ambidextrous approach 双管齐下策略Bbala nee sheet资产负债表BCG matrix 波士顿咨询集团矩阵bona fide oeeupation qualifieations 善意职业资格审查bounded rationality 有限理性bureaueraey 官僚机构benehmarking 标杆瞄准bounded rationality perspeetive 有限理性方法boundary-spanning roles 跨超边界作用CComputer-aided designAnd.eomputer-automated manufaeturing(CAD/CAM) 计算机辅助设计与计算机自动生产eonfrontation 对话eonsortia 企业联合ehange agent 变革促进者ehaos theory 混沌理论eharismatie leaders 魅力型领导者eharity prineiple 博爱原则eoereive power 强制权cohesive ness 凝聚力eollaborative management 合作型管理comparable worth 可比较价值competitive benchmarking 竞争性基准confrontation meeting 碰头会constancy of purpose 永久性目标contingency approach 权变理论corporate social performance 公司社会表现corporate social responsibility 公司社会责任corporate social resp on sive nes公司社会反应critical incident 关键事件curre nt assets 流动资产current liabilities 流动负债culture strength 文化强度creative department 创造性部门craft technology 技艺性技术contextual dimension 关联性维度continuous process production 连续加工生产collectivity stage 集体化阶段clan control 小团体控制clan culture 小团体文化coalition 联合团体collaborative 协作网络centrality 集中性centraliazation 集权化charismatic authority 竭尽忠诚的权力D decentralization 分权democracy man ageme nt 民主管理departmentalization 部门化differential rate system 差别报酬系统dialectical inquiry methods 辩证探求法division of labor 劳动分工downward mobility 降职流动dynamic engagement 动态融合dynamic network 动态网络domain 领域direct interlock 直接交叉divisional form 事业部模式differentiation strategy 差别化战略decision premise 决策前提dual-core approach 二元核心模式Eelectronic data-processing(EDP) 电子数据处理employee-oriented style 员工导向型风格empowerment 授权encoding 解码end-user computing 终端用户计算系统entrepreneurship 企业家精神equity 净资产equity theory 公平理论espoused value 信仰价值ethnocentric manager 种族主义的管理者expectancy theory 期望理论expe nse budget 支出预算expe nse center 费用中心external audit 外部审计external stakeholders 外部利益相关者extrinsic rewards 外部奖励ethic ombudsperson 伦理巡视官external adaption 外部适应性elaboration stage 精细阶段en trepre neurial stage 创」业阶段escalating commitment 顽固认同F family group 家庭集团financial statement 财务报表flat hierarchies 扁平型结构flexible budget 弹性预算force-field theory 场力理论formal authority 合法权力formal systematic appraisal 正式的系统评估franchise 特许经营权formalization stage 规范化阶段functional grouping 职能组合formal channel of communication 正式沟通渠道Ggame theory 博弈论general financial condition 一般财务状况geocentric manager 全球化管理者general manager 总经理globalization 全球化gossip chain 传言链grapevine 传言网global strategic partnership 全球战略伙伴关系general environment 一般环境generalist 全面战略geographic grouping 区域组合global company 全球公司global geographic structure 全球区域结构HHawthorne effect 霍桑效应heuristic principles 启发性原理hierarchy 科层制度hiring specification 招聘细则horizontal linkage model 横向联系模型hybrid structure 混合结构high tech 高接触high-velocity environments 高倍速环境Iimpoverished man ageme nt 放任式管理income statement 损益表information transformation 信息转换infrastructure 基础设施integrative process 整合过程intelligent enterprises 智力企业internal audit 内部审计internal stakeholder 内部相关者internship 实习intrapreneurship 内部企业家精神intrinsic reward 内在报酬inventory 库存, 存货internal integration 内部整合interorganization relationship 组织间的关系intergroup conflict 团体间冲突interlocking directorate 交叉董事会institutional perspective 机构的观点intuitive decision making 直觉决策idea champion 构思倡导者incremental change 渐进式变革informal organizational structure 非正式组织结构informal performance appraisal 非正式业绩评价Jjob description 职务描述job design 职务设计job enlargement 职务扩大化job enrichment 职务丰富化job rotation 职务轮换job specialization 职务专业化Kkey performa nee areas 关键业务区key result areas 关键绩效区Llabor produetivity index 劳动生产力指数laissez man ageme nt 自由化管理large bateh produetion 大批量生产lateral eommunieation 横向沟通leadership style 领导风格least preferred eo-worker(LPC) 最不喜欢的同事legitimate power 合法权力liability 负债liaison 联络者line authority 直线职权liquidity 流动性liaison role 联络员角色long-linked technology 纵向关联技术losses from conflict 冲突带来的损失low-cost leadership 低成本领先M management by objective 目标管理Managerial Grid 管理方格matrix bosses 矩阵主管man ageme nt champi on 管理倡导者materials-requirementsplanning(MRP) 物料需求计划Mslow,s hierarchy of needs 马斯洛需求层次论marketing argument 管理文化多元化营销观multiculturalism 文化多元主义multidivisional firm 多部门公司moral rules 道德准则management by walking around(MBWA) 走动式管理matrix structure 矩阵结构multinational enterprise(MNE) 跨国公司moral relativism 道德相对主义mechanistic system 机械式组织middle-of-the-road management 中庸式管理meso theory 常态理论multidomestic strategy 多国化战略mediating technology 调停技术Nna?ve relativism 朴素相对主义n eed-achieveme nt 成就需要norming 规范化norms 规范nonprogrammed decisions 非程序化决策nonsubstitutability 非替代性nonroutine technology 非例行技术niche 领地O off-the-job training 脱产培训on-the-job training 在职培训operational budget 运营预算order backlog 订单储备organic system 有机系统organizational development(OD) 组织发展orientation 定位outcome interdependence 结果的相互依赖性outplacement services 外延服务organization ecosystem 组织生态系统Pparadox of authority 权威的矛盾paradox of creativity 创造力的矛盾paradox of disclosure 开放的矛盾paradox of identify 身份的矛盾paradox of individuality 个性的矛盾paradox of regression 回归的矛盾partial productivity 部分生产率participative management 参与式管理path-goal model 路径目标模型peer recruiter 同级招聘political action committees(PACs) 政治活动委员会polycentricmanager 多中心管理者portfolio framework 业务组合框架portfolio investment 资产组合投资positive reinforcement 正强化production flexibility 生产柔性profitability 收益率programmed decisions 程序化决策psychoanalytic view 精神分析法paradigm 范式personal ratios 人员比例pooled depe ndence 集合性依存professional bureaucracy 专业官僚机构problem identification 问题识别problemistic search 问题搜寻population ecology model 种群生态模型Qquality 质量quality circle 质量圈question mark 问题类市场quid pro quo 交换物Rrational model of decision making 理性决策模式realistic job preview(RJP) 实际工作预览reciprocal interdependence 相互依存性resource depe ndence资源依赖理论routine technology 例行技术retention 保留rational approach 理性方法rational model 理性模型rational-legal authority 理性—合法权威semivariable cost 准可变成本sense of potency 力量感sensitivity training 敏感性训练sexual harassme nt 性骚扰short-run capacity changes 短期生产能力变化single-strand chain 单向传言链situational approach 情境方法situational force 情境力量situational leadership theory 情境领导理论sliding-scale budget 移动规模预算small-batch production 小规模生产sociotechnical approaches 社会科技方法spa n of man ageme nt 管理幅度staff authority 参谋职权standing plan 长设计划step budget 分步预算stewardship principle 管家原则stimulus 刺激storming 调整阶段strategic man ageme nt 战略管理strategic partnering 战略伙伴关系strategy formulation 战略制定strategy implementation 战略实施strategic control 战略控制strategic contingencies 战略权变satisficing 满意度subsystems 子系统subunits 子单位synergy 协同system boundary 系统边界structure dimension 结构性维度sequential interdependence 序列性依存self-directed team 自我管理型团队specialist 专门战略strategy and structure cha nges 战略与结构变革symptoms of structural deficiency 结构无效的特征Ttall hierarchies 高长型科层结构task force or project team 任务小组或项目团队task independence 任务的内部依赖性task man ageme nt任务型管理task-oriented style 任务导向型管理风格total productivity 全部生产率Total Quality Management 全面质量管理training positions 挂职培训training program 培训程序tran sacti on al leaders 交易型领导transformational leaders 变革型领导treatment discrimination 歧视待遇two-factory theory 双因素理论two-boss employees 双重主管员工technical or product champion 技术或产品的倡导者Uunfreezing 解冻unit production 单位产品Vvariation 变种子variety 变量valence 效价variable costs 可变成本vertical communication 纵向沟通vertical integration 纵向一体化vestibule training 仿真培训volume flexibility 产量的可伸缩性vertical linkage 纵向连接venture team 风险团队value based leadership 基于价值的领导Wwin-lose situation 输赢情境win-win situation 双赢情境workforce literacy 员工的读写能力work in progress 在制品work flow redesign 工作流程再造成work flow automation 工作流程自动化whistle blowing 揭发Z zero-sum 零---和zone of indifference（area of acceptanee无差异区域（可接受区域）。
战略管理学派1.学派出现的背景1.1. 什么是战略管理从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。
如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看。
战略则表现为一种观念（Perspective）。
此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。
这是关于企业战略比较全面的看法，即著名的5P模型（Mintzberg，et 1998）。
什么是战略管理？战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定／形成（Strategy Formulation／formation）与战略实施（Strategy Implementation）两个部分。
战略管理(Strategic management)：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策管理艺术。
包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。
战略管理是一个不确定的过程,因为公司对于危险和机遇的区别有不同的理解。
战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略管理，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程战略管理大师迈克尔·波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。
1.2. 早期战略思想美国哈佛大学的迈克尔·波特教授对此作了精辟的概括, 总结了早期战略思想阶段的三种观点。
企业战略思想的第一种观点。
20 世纪初,法约尔对企业内部的管理活动进行整合,将工业企业中的各种活动划分成六大类:技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动,并提出了管理的五项职能:计划、组织、指挥、协调和控制,其中计划职能是企业管理的首要职能。
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1. 环境扫面（Environmental Scanning）。
战略制定模型在当今竞争激烈且变化迅速的商业世界中，战略制定成为了企业取得成功的关键因素之一。
一个清晰、有效的战略能够为企业指明方向，帮助其合理配置资源，应对各种挑战，并抓住发展机遇。
而战略制定并非随意为之，它需要依靠科学合理的模型和方法。
接下来，让我们一起深入探讨一些常见且实用的战略制定模型。
首先，我们来了解一下 SWOT 分析模型。
这是一个被广泛应用的工具，通过对企业内部的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）以及外部环境中的机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行综合评估，从而为战略制定提供基础。
比如，一家新兴的科技公司可能具有创新能力强、团队年轻有活力的优势，但同时也存在资金有限、市场知名度低的劣势。
在外部环境中，可能存在行业快速发展带来的大量市场机会，也可能面临着竞争对手强大、技术更新换代快的威胁。
通过SWOT 分析，企业可以制定出诸如利用优势抓住机会的增长型战略、克服劣势抓住机会的扭转型战略、利用优势应对威胁的多种经营战略以及减少劣势回避威胁的防御型战略。
接下来是波特的五力模型。
这个模型从供应商的议价能力、购买者的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁以及行业内现有竞争者的竞争这五个方面来分析一个行业的竞争态势。
以餐饮行业为例，供应商的议价能力可能体现在食材供应商的价格和质量控制上；购买者的议价能力则表现在消费者对于价格的敏感度和选择的多样性；新进入者的威胁可能来自新的餐厅品牌和经营模式；替代品的威胁可能是外卖服务的普及或者家庭烹饪的增加；而行业内现有竞争者的竞争则体现在餐厅之间在菜品、价格、服务和环境等方面的竞争。
通过对这五个力量的分析，企业可以明确自身在行业中的地位和竞争优势，进而制定相应的战略，比如通过差异化战略来提高产品或服务的独特性，以降低购买者的议价能力和新进入者的威胁。
波士顿矩阵也是一个重要的战略制定模型。
它根据市场增长率和相对市场份额将企业的产品或业务分为四种类型：明星产品（高增长、高份额）、现金牛产品（低增长、高份额）、问题产品（高增长、低份额）和瘦狗产品（低增长、低份额）。
战略实施模型
战略实施模型是一种框架，用于帮助组织将其战略转化为实际行动。
它可以用来识别和解决实施策略时可能遇到的问题，并帮助组织实现其战略目标。
战略实施模型通常包括计划、组织、执行和控制四个阶段。
1、计划阶段：在计划阶段，组织首先需要确定其战略目标，
然后制定实施计划，包括实施的方法、资源和时间表。
2、组织阶段：在组织阶段，组织需要建立执行实施计划所需
的组织结构和资源，并确定责任分配。
3、执行阶段：在执行阶段，组织需要安排执行实施计划的具
体活动，并确保其执行质量。
4、控制阶段：在控制阶段，组织需要定期评估实施计划的执
行情况，并对可能出现的问题和延迟采取必要的补救措施。
人力资源战略管理实施模型掌握下列企业管理公共理论与基础工具，这将成为你作为一个专业人力资源工作者的优势之一1 战略框架2 战略实施模型3 波特价值链分析4 战略管理过程5 洛克希德法6 组织变革的战略类型7 决策树8 基础统计技术9 蒙特卡罗模拟技术10 阿姆科公司事前测感技术11 希布纳的预测七原则12 组织决策的卡耐基模式13 阿尔布雷克特组织政治分析14 赋权分析矩阵15 马斯洛的人类需求五层次理论16 赫茨伯格的双因素理论17 奥德费ERG理论18 麦克利兰成就激励理论19 波特与劳勒的综合激励模型20 期权的六要素法21 弗鲁姆期望理论22 亚当斯公平理论23 斯金纳强化理论24 埃德温洛克目标设置理论25 股权陷阱规避法26 工作分析信息的种类27 工作分析的步骤28 因素比较法29 因素计点法30 分类法31 排序法32 问卷法33 访谈法34 工作日志法35 实践法36 结构化面试法37 丰田公司选拔计划38 岗位评价的权重系数确定法39 管理评价中心法40 内部选拔的方法41 外部选拔的方法42 员工的投入与收益分析法43 格兰丘纳斯的上下级关系理论44 效率\设备\岗位\比例定员法45 平衡记分法46 胜任特征模型47 明尼苏达多相个性测验48 艾森格人格测验49 卡特尔16种因素测验50 比奈-西蒙智力测验51 罗夏墨迹测验52 勒温的场论53 卡兹的组织寿命学说54 库克制造力曲线55 默里与摩根的主题统觉测验56 皮亚尔故事测验57 科尔伯格两难故事测验58 中松义郎的目标一致理论59 赫茨伯格工作丰富化模型60 比德返转原理61 冲击晋升模式分析62 蔓藤晋升模式分析63 旅行保险公司工作丰富模型64 TRW五合一65 阶层淘汰66 斯坦福压力管理67 Lawrences.Kleimand的16项措施68 管理人员的开发规划69 通用的培训技术70 培训效果评价技术71 素养训练卡72 职务轮换法73 培训八步法74 企业学习环境塑造法75 培训评估信息收集法76 培训收益评价法77 薪酬水平与结构设计方法78 工资曲线\工资分级方法79 岗位工资设计方法80 职位归类法81 薪资调查法\薪金调查指标82 报酬策略与目标确定法83 百事公司员工福利分析84 绩效工资设计方法85 哈佛谈判项目规划86 亨登谈判策略87 奥斯本的头脑风暴法88 个人沟通的基本模式89 员工沟通技巧90 管理者沟通评估方法91 彼德斯的领导方法92 工作丰富化的步骤93 团队训练法94 团队沟通技术95 团队间冲突管理策略96 团队素养评估法97 高效团队领导模式98 有效团队特征分析99 冲突处理的方法100 德尔菲法、人力置换图101 趋势预测法（数学预测）102 竞争环境分析103 外部环境因素分析104 环境不确定因素处理105 管理人员推断法106 经验预测法（工作负荷）107 马尔可夫链模型108 常规管理法（档案数据分析）109 内部环境SWOT分析110 职业阶段的划分111 约翰﹒霍兰德的职业性向选择112 企业人力资本增值的途径113 计算机化信息系统工程114 埃德加﹒施恩职业锚的预测115 人生阶段的划分116 劳动争议处理的基本原则117 劳动争议解决的途径与方法118 劳动关系的法律特征119 劳动协商与谈判模式120 风险管理过程分析法121 假定情景演练法122 人力资源指标分析库123 人员访谈法124 组织生命周期125 组织气候分析126 技术与组织结构127 问卷调查法128 员工满意度调查129 现场观察法130 文件查阅法131 有效组织的7S要素模型132 策略经营单位-- The End –1、战略框架公司层战略框架公司层战略框架包含总战略框架与公司业务组合矩阵总战略稳固性稳固性战略(Stability strategy)特征是很少发生重大的变化，这种战略包含持续地向同类型的顾客提供同样的产品与服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。
战略实施模型战略的顺利实施关键在于战略模型的恰当选择，一般来说，战略的实施主要有指令型、转化型、合作型、文化型、增长型五种模式。
指令型模式具有极为正式的集中指导的倾向，该模式指望最佳的战略和有权威的领导指导。
在战略较易实施，企业已掌握了准确信息并做了大量分析，有较为客观的高素质规划人员的情况下，能使战略得到较好贯彻。
它的缺点是把决策者与执行者分开，容易产生执行者缺乏动力和创造精神的现象。
转化型模式十分重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促使战略实施。
它在原有分析工具的基础上增加了三种组织行为科学的方法：一是利用组织机构和参谋人员明确地传递企业优先考虑的事务信息，把注意力集中在所需的领域。
二是建立规划系统，效益评价以及激励补偿等手段，以便支持实施战略的行政管理系统。
三是运用文化调节的方法促进整个系统发生变化。
由于该模式的运用与组织体系和结构相关性较高，所以比较适用于环境确定性比较大的企业。
合作型模式把战略决策范围扩大到企业高层管理集体之中，调动了高层管理人员的积极性和创造性。
由于战略是建立在集体智慧的基础上，从而提高了战略实施成功的可能性。
该模式的不足在于其战略是由不同观点、不同目的的参与者互相协调的产物，经济合理性可能存在不足。
该模式相对适合于复杂而又缺少稳定性环境的企业。
文化型模式是把合作型的参与成分扩大到企业的较低层次，力图使整个企业人员都支持企业的目标和战略。
在该模式中，总经理起到指导者的作用，通过其灌输一种适当的企业文化，使战略得以实施。
增长型模式是指战略是从基层单位自下而上地产生。
它的关键是激励管理人员的创造性，让他们制定与实施完善的战略，使企业的能量得以发挥，并使企业实力得到增长。
这一模式对总经理的要求更高，他要能正确判断下层的各种建议，淘汰不适当的方案。
在具体的实践中，以上五种模型并非互相排斥。
一个企业可以同时采用多种模型，只不过要有不同的侧重。
任何一种模型都不可能适用于所有的企业。
战略实施模型(Strategy Implementation Model)
战略实施模式是指企业管理人员在战略实施过程中所采用的手段。
一般有以下几种模式：
一、指挥型
这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。
在实践中，计划人员要向总经理提交企业经营战略的报告，总经理看后做出结论，确定了战略之后，向高层管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。
这种模式的运用要有以下约束条件：
1. 总经理要有较高的权威，靠其权威通过发布各种指令来推动战略实施。
2. 本模式只能在战略比较容易实施的条件下运用。
这就要求战略制定者与战略执行者的目标比较一致，战略对企业现行运作系统不会构成威胁；企业组织结构一般都是高度集权制的体制，企业环境稳定，能够集中大量的信息，多种经营程度较低，企业处于强有力的竞争地位，资源较为宽松。
3. 本模式要求企业能够准确以有效的收集信息并能及时汇总到总经理的手中。
因此，它对信息条件要求较高。
这种模式不适应高速变化的环境。
4. 本模式要有较为客观的规划人员。
因为在权力分散的企业中，各事业部常常因为强调自身的利益而影响了企业总体战略的合理性。
因此，企业需要配备一定数量的有全局的眼光的规划人员来协调各事业部的计划，使其更加符合企业的总体要求。
这种模式的缺点是把战略制定者与执行者分开，即高层管理者制订战略，强制下层管理者执行战略，因此，下层管理者缺少了执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。
二、变革型
这种模式的特点是企业经理考虑的是如何实施企业战略。
在战略实施中，总经理本人或在其他方面的帮助需要对企业进行一系列的变革，如建立新的组织机构，新的信息系统，变更人事，甚至是兼并或合并经营范围，采用激励手段和控制系统以促进战略的实施，为进一步增强战略成功的机会，企业战略领导者往往采用以下三种方法：
1. 利用新的组织机构和参谋人员向全体员工传递新战略优先考虑的战略重点是什么，把企业的注意力集中于战略重点所需的领域中。
2. 建立战略规划系统、效益评价系统，采用各项激励政策以便支持战略的实施。
3. 充分调动企业内部人员的积极性，争取各部分人对战略的支持，以此来保证企业战略的实施。
这种模式在许多企业中比指挥型模式更加有效，但这种模式并没有解决指挥型模式存在的如何获得准确信息的问题，各事业单位及个人利益对战略计划的影响问题以及战略实施的动力问题，而且还产生了新的问题，即企业通过建立新的组织机构及控制系统来支持战略实施的同时，也失去了战略的灵活性，在外界环境变化时使战略的变化更为困难，从长远观点来看，在环境不确定性的企业，应该避免采用不利于战略灵活性的措施。
三、合作型
这种模式的特点使企业的总经理考虑的是如何让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略
责任。
为发挥集体的智慧，企业总经理要和企业其他该层管理人员一起对企业战略问题进行充分的讨论，形成较为一致的意见，制订出战略，在进一步落实和贯彻战略，使每个高层管理者都能够在战略制订及实施的过程中做出各自的贡献。
协调高层管理人员的形式多种所多样，如有的企业成立有各职能部门领导参加的“战略研究小组”，专门收集在战略问题上的不同观点，并进行研究分析，在统一认识的基础上制定出战略实施的具体措施等。
总经理的任务是要组织好一支合格胜任的制订及实施战略管理人员队伍，并使他们能够很好的合作。
合作型的模式克服了指挥型模式即变革模式存在的两大局限性，使总经理接近一线管理人员，获得比较准确的信息。
同时，由于战略的制订是建立在集体考虑的基础上的，从而提高了战略实施成功的可能性。
该模式的缺点是由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折衷的产物，有可能会使战略的经济合理性有所降低，同时仍然存在着谋略者与执行者的区别，仍未能充分调动全体管理人员的智慧和积极性。
四、文化型
这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施活动，即企业总经理运用企业文化的手段，不断向企业全体成员灌输者以战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。
由于这种模式打破了战略制定者与执行者的界限，力图使每一个员工都参与制订实施企业战略，因此使企业各部分人员都在共同的战略目标下工作，使企业战略实施迅速，风险小，企业发展迅速。
文化型模式也有局限性，表现为：
1. 这种模式是建立在企业职工都是有学识的假设基础上的，在实践中职工很难达到这种学识程度，受文化程度及素质的限制，一般职工（尤其在劳动密集型企业中的职工）对企业战略制订的参与程度受到限制。
2. 极为强烈的企业文化，可能会掩饰企业中存在的某些问题，企业也要为此付出代价。
3. 采用这种模式要耗费较多的人力和时间，而且还可能因为企业的高层不愿意让其控制权，从而使职工参与战略制订及实施流于形式。
五、增长型
这种模式的特点使企业总经理考虑的是如何激励下层管理人员制订实施战略的积极性及主动性，为企业效益的增长而奋斗。
即总经理要认真对待下层管理人员提出的一切有利企业发展的方案，只要方案基本可行，符合企业战略发展方向，在与管理人员探讨了解决方案中的具体问题的措施以后，应及时批准这些方案，以鼓励员工的首创精神。
采用这种模式，企业战略不是自上而下的推行，而是自下而上的产生，因此，总经理应该具有以下的认识：
1. 总经理不可能控制所有的重大机会和威胁，有必要给下层管理人员以宽松的环境，激励他们把主要精力从事有利于企业发展的经营决策。
2. 总经理的权力使有限的，不可能在任何方面都可以把自己的愿望强加于组织成员。
3. 总经理只有在充分调动及发挥下层管理者的积极性的情况下，才能正确的制订和实施战略，一个稍微逊
色的但能够得到人们广泛支持的战略，要比那种“最佳”的却根本的不到人们的热心支持的战略有价值得多。
4.企业战略是集体智慧的结晶，靠一个人很难做出正确的战略。
因此，总经理应该坚持发挥集体智慧的作用，并努力减少集体决策的各种不利因素。
在20世纪60年代以前，企业界认为管理需要绝对的权威，这种情况下，指挥型模式是必要的。
60年代，钱德勒的研究结果指出，为了有效的实施战略，需要调整企业组织结构，这样就出现了变革型模式。
合作型、文化型及增长型三种模式出现较晚，但从这三种模式中可以看出，战略的实施充满了矛盾和问题，在战略实施过程中只有调动各种积极因素，才能使战略获得成功。
上述五种战略实施模式在制订和实施战略上的侧重点不同，指挥型和合作型更侧重于战略的制订，而把战略实施作为事后行为，而文化型及增长型则更多的考虑战略实施问题。
实际上，在企业中上述五种模式往往是交叉或交错使用的。
在实践中，美国学者提出了7-S模型，这个模型强调在战略实施的过程中，要考虑企业整个系统的状况，既要考虑企业的战略、结构和体制三个硬因素，又要考虑作风、人员、技能和共同的价值观四个软因素，只有这7个因素相互很好的沟通和协调的情况下，企业战略才能够获得成功。
