商战,一个行业四种战略30页PPT
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场份额
竞争环境分析： 了解竞争对手 的情况，制定 相应的应对措
施
风险评估与应 对：对市场拓 展过程中可能 出现的风险进 行评估，并制 定相应的应对
措施
市场保护与退出策略
退出策略：在市场前景不佳 或企业无法继续经营时，采 取适当的退出方式
市场保护策略：保护企业核 心业务，避免竞争激烈的市 场环境
退出时机：选择合适的时机 退出市场，避免损失过大
明确国际化战 制定具体的国 优秀的国际化 灵活的国际化
略目标
际化战略计划
团队
运营管理
单击此处输入你的 单击此处输入你的 单击此处输入你的 单击此处输入你的
项正文
项正文
项正文
项正文
评估企业国际 化能力和资源
单击此处输入你的 项正文
实施国际化战 略并持续优化 关键成功因素
关键成功因素
清晰的国际化 战略定位
业务组合与优化
业务组合：分 析现有业务， 找出优势和劣 势，确定核心 业务和非核心
业务
优化方向：针 对非核心业务， 制定优化策略， 如外包、出售
或重组
实施步骤：制 定详细的实施 计划，包括时 间表、责任人
和预算
注意事项：确 保优化过程不 会损害企业的 核心竞争力和
长期发展
核心竞争力培育
定义与内涵：解释核心竞争力是 什么，为什么重要
竞争策略类型：成 本领先、差异化、 集中化
策略选择依据：企 业资源、市场环境、 竞争态势
策略实施要点：明 确目标、制定计划、 组织保障、有效执 行
策略调整与优化： 根据市场变化和企 业发展需要，不断 调整和优化竞争策 略
应对竞争变化的策略
了解竞争 对手：收 集和分析 竞争对手 的信息， 了解其优 势和劣势
竞争环境分析： 了解竞争对手 的情况，制定 相应的应对措
施
风险评估与应 对：对市场拓 展过程中可能 出现的风险进 行评估，并制 定相应的应对
措施
市场保护与退出策略
退出策略：在市场前景不佳 或企业无法继续经营时，采 取适当的退出方式
市场保护策略：保护企业核 心业务，避免竞争激烈的市 场环境
退出时机：选择合适的时机 退出市场，避免损失过大
明确国际化战 制定具体的国 优秀的国际化 灵活的国际化
略目标
际化战略计划
团队
运营管理
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评估企业国际 化能力和资源
单击此处输入你的 项正文
实施国际化战 略并持续优化 关键成功因素
关键成功因素
清晰的国际化 战略定位
业务组合与优化
业务组合：分 析现有业务， 找出优势和劣 势，确定核心 业务和非核心
业务
优化方向：针 对非核心业务， 制定优化策略， 如外包、出售
或重组
实施步骤：制 定详细的实施 计划，包括时 间表、责任人
和预算
注意事项：确 保优化过程不 会损害企业的 核心竞争力和
长期发展
核心竞争力培育
定义与内涵：解释核心竞争力是 什么，为什么重要
竞争策略类型：成 本领先、差异化、 集中化
策略选择依据：企 业资源、市场环境、 竞争态势
策略实施要点：明 确目标、制定计划、 组织保障、有效执 行
策略调整与优化： 根据市场变化和企 业发展需要，不断 调整和优化竞争策 略
应对竞争变化的策略
了解竞争 对手：收 集和分析 竞争对手 的信息， 了解其优 势和劣势
第七章-商业模式与竞争战略ppt课件(全)
差异化战略具体内容
第三节：差异化战略 差异化战略的风险
企业在选择差异化战略时必须注意： ▪ 不要将差异化建成怪异化 ▪ 差异化不能不考虑成本 ▪ 实施差异化战略还必须考虑消费者
的信任度
第四节：集中化战略
涵义
实施
风险
集中化战略是指企业的目标 集中在某一个特定的买主集 团、产品线的某一部分或某 一特定的地区市场，是在市 场内部的某个特定狭小空间 或者某产品系列的一个细分 区段做出的战略选择，是针 对某细分市场选择以低成本 或者差异化的产品服务作为 竞争力来实现竞争优势。这 个战略的前提是：专门服务 于其较狭窄的战略目标的企 业，提供效果更好或效率更 高的服务。其结果，该企业 或者因为更好地满足了特定 目标的需要而实现产品差异 化，或者降低了服务于该目 标的成本，也有可能两种结 果都达到了。
差异化战略：企业通过差异化 在行业内建立起独一无二的地 位，由于其产品和服务难以被 替代，就会在竞争中处于领先 地位。现代商业模式要求以客 户为中心，产品的生产、销售、 服务一定要围绕客户而展开， 不断满足客户个性化需求，为 客户创造价值。
案例
郑州亚细亚的崛起就是成功地运用了 差异化战略。20世纪90年代初期，亚细亚 是郑州唯一一家设立公关部、售后服务部、 艺术团的商场；是河南最早拥有自己的场 旗、场歌、场服、场报，最早统一使用普 通话接待顾客的商城；是全国最早成立仪 仗队，最早设立迎宾和送宾仪式的商场。 总之，亚细亚的一系列策略足以使之与本 地其他企业形成巨大的、鲜明的反差，使 其服务独一无二，从而造就了亚细亚神话。
价值生态（网络） 描述公司在包括供应商和顾客的价值链（或者价值 生态）中的位置，包括识别潜在的进入者或竞争对 手；
竞争战略
形成帮助获取竞争优势的竞争战略。
第三节：差异化战略 差异化战略的风险
企业在选择差异化战略时必须注意： ▪ 不要将差异化建成怪异化 ▪ 差异化不能不考虑成本 ▪ 实施差异化战略还必须考虑消费者
的信任度
第四节：集中化战略
涵义
实施
风险
集中化战略是指企业的目标 集中在某一个特定的买主集 团、产品线的某一部分或某 一特定的地区市场，是在市 场内部的某个特定狭小空间 或者某产品系列的一个细分 区段做出的战略选择，是针 对某细分市场选择以低成本 或者差异化的产品服务作为 竞争力来实现竞争优势。这 个战略的前提是：专门服务 于其较狭窄的战略目标的企 业，提供效果更好或效率更 高的服务。其结果，该企业 或者因为更好地满足了特定 目标的需要而实现产品差异 化，或者降低了服务于该目 标的成本，也有可能两种结 果都达到了。
差异化战略：企业通过差异化 在行业内建立起独一无二的地 位，由于其产品和服务难以被 替代，就会在竞争中处于领先 地位。现代商业模式要求以客 户为中心，产品的生产、销售、 服务一定要围绕客户而展开， 不断满足客户个性化需求，为 客户创造价值。
案例
郑州亚细亚的崛起就是成功地运用了 差异化战略。20世纪90年代初期，亚细亚 是郑州唯一一家设立公关部、售后服务部、 艺术团的商场；是河南最早拥有自己的场 旗、场歌、场服、场报，最早统一使用普 通话接待顾客的商城；是全国最早成立仪 仗队，最早设立迎宾和送宾仪式的商场。 总之，亚细亚的一系列策略足以使之与本 地其他企业形成巨大的、鲜明的反差，使 其服务独一无二，从而造就了亚细亚神话。
价值生态（网络） 描述公司在包括供应商和顾客的价值链（或者价值 生态）中的位置，包括识别潜在的进入者或竞争对 手；
竞争战略
形成帮助获取竞争优势的竞争战略。
战略制定PPT27页
超竞争：优势都是暂时的。可以说，战略持续时 间缩短了，变化频率加快了。容易误导企业短期 化选择。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•ROA •分散型产业
•ROA •特殊型产业
•多数
•
竞争策略变化空间
•无法扩大 •ROA •无利润型产业
•规模
•方法得当可赚 •ROA 钱•规模型产业
•规模
少数
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
战略制定PPT27页
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2024年2月8日星期四
1、形势（SWOT）分析
战略制定指制定战略规划或长期规划，涉 及公司使命、目标、战略和政策的形成。 它始于形势分析：在有外部威胁和内部弱 势的情况下，找到外部的机会和内部优势 之间的战略匹配的过程。
战略因素分析总结（SFAS）表
4、经营战略
经营战略主要是为了提高公司和事业部的 产品或服务在其所处的某个产业和细分市 场的竞争地位。
经营战略可以是竞争性的，也可以是合作 性的，或者二者兼而有之
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
竞争战略
竞争战略在产业中建立一个可以防守的地位，使 公司业绩能够超出竞争对手。
迈克尔•波特提出两种在某个产业超出竞争对手的 “通用”竞争战略：低成本和差异化，任何类型和 规模的企业、甚至非盈利组织都可以采用这两种 战略。
小化以躲避威胁
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
SWOT分析
企业内部
优势（S）
弱点 （W）
因素
企业外部 环境
1、体制和机制优势 2、营销能力 3、产品开发能力 4、制造能力
1、上层关系 2、市场地位 3、财务资源
机会（O）
1、通信市场容量增长 2、政策支持国货 3、主要竞争对手设备不稳
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•ROA •分散型产业
•ROA •特殊型产业
•多数
•
竞争策略变化空间
•无法扩大 •ROA •无利润型产业
•规模
•方法得当可赚 •ROA 钱•规模型产业
•规模
少数
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
战略制定PPT27页
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2024年2月8日星期四
1、形势（SWOT）分析
战略制定指制定战略规划或长期规划，涉 及公司使命、目标、战略和政策的形成。 它始于形势分析：在有外部威胁和内部弱 势的情况下，找到外部的机会和内部优势 之间的战略匹配的过程。
战略因素分析总结（SFAS）表
4、经营战略
经营战略主要是为了提高公司和事业部的 产品或服务在其所处的某个产业和细分市 场的竞争地位。
经营战略可以是竞争性的，也可以是合作 性的，或者二者兼而有之
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
竞争战略
竞争战略在产业中建立一个可以防守的地位，使 公司业绩能够超出竞争对手。
迈克尔•波特提出两种在某个产业超出竞争对手的 “通用”竞争战略：低成本和差异化，任何类型和 规模的企业、甚至非盈利组织都可以采用这两种 战略。
小化以躲避威胁
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
SWOT分析
企业内部
优势（S）
弱点 （W）
因素
企业外部 环境
1、体制和机制优势 2、营销能力 3、产品开发能力 4、制造能力
1、上层关系 2、市场地位 3、财务资源
机会（O）
1、通信市场容量增长 2、政策支持国货 3、主要竞争对手设备不稳
企业在竞争中取胜的四种战略模型选择及案例解析
企业在竞争中取胜的四种战略模型选择及案例解析当今商业的竞争本质就是企业间的竞争，是在与竞争对手的对垒中，以智取胜、以巧取胜、以强取胜。
简言之，商业即战争，在这场战争中，竞争对手就是敌人，而顾客就是你要抢占的阵地。
“战争属于商业竞争的范畴，同样也是一种人类利益和活动的冲突。
”——卡尔▪冯▪克劳塞维茨商业人士可以从世界上最伟大的战役中学到很多。
克劳塞维茨的第一战争原则是兵力原则。
大鱼吃小鱼，强大的军队打败弱小的军队。
商战也是如此，大企业击败小企业。
商战中，首先要做的重要决定就是知道你要进行的战争的种类或形式。
采取哪种战略形式取决于你在战略格局中的位置，每个产品品类或行业都会形成这种战略格局。
规模不同，选择的战略形式也将不同：防御战----市场第一品牌，求的更多的市场利润。
进攻战----市场第二品牌，提高市场份额就是巨大的胜利。
侧翼战----市场第三、四品牌，规模再小一些的企业。
游击战----适用本地或区域性企业。
在特定的市场形势中，每家公司都有不同的资源，不同力量和不同目标。
因此，每家公司都应该有不同的营销策略。
商业品牌战----心智中的战争1、如果你想翻越这座山，那就意味着你要打一场营销进攻战。
你满怀希望，可能会找到一个峡谷或一个山隘作为部队突破的地方。
但是战斗会非常残酷，代价会很高，因为那个市场领先者通常已经具备足够的资源来发起强大的反攻。
2、如果你下山，停止进攻，那么你打的是防御战，其规则是，最好的防御就是有效的进攻。
3、如果你在山地间迂回，那么你打的是侧翼战，这种战争通常最奏效，并且花费最小。
但是在许多种产品种类中，有效的侧翼进攻的机会越来越小。
4、如果你在山下盘桓，那么你打的是一场游击战。
你要占一块守得住的安全地带，即能自保又能避开市场领先者的打扰。
商战胜利的不同含义：对于第一品牌：更多的市场利润。
对于第二品牌：提高市场份额就是巨大的胜利。
对于第三、四品牌：生存下去的同时能够赢得利润对于区域性品牌：能够在小范围、局部区域占据市场就已经足够了。
企业战略分析(ppt 31页)
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3.2.2、新进入企业的 潜在进入威胁分析
进入障碍分析
明显的规模经济作用：汽车、电信等； 独特的产品差异：安利、宝洁等； 对资本量的要求； 较高的转移成本； 产业内企业对分销渠道的支配；
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规模经济之外的成本优势（如采用 独特的产品生产工艺，取得独一无 二的获取原料的有利途径，新材料 等）；
买方后向一体化的可能性
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3.2.5、替代品分析
替代品是指能提供相同功能的产品， 替代品影响需求弹性
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3.3、运营环境分析
运营环境分析主要包括竞争者分析 和市场分析。
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3.3.1、主要竞争者分 析
主要竞争者分析包括主要竞争者目 标分析、主要竞争者假设分析、主 要竞争者目前战略分析和主要竞争 者潜在能力分析等四个方面的内容。
政府政策支持；如电信业的不对称 管制
产业内企业的共同抵制
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典型的潜在进入者分 析
具有克服进入障碍能力的企业 存在与产业内企业明显协同作用的
企业；如对海外分销渠道的利用、 对研究开发结果的共享 将对产业的投资视为其战略发展过 程的企业 有可能并有压力进行纵向一体化的 企
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主要竞争者目标分析
推断竞争者的战略发展方向和可能 采取的行动，从而在战略管理一开 始就能针对主要竞争者的可能行动 设计应付的方法
可以了解对手竞争动力的来源、竞 争动力的表现形式、竞争者的长期 综合目标和目标的结构
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对手的财务目标及财务目标的内部 权衡要求：该目标涉及到企业可能 设立的有关发展速度和进攻强度的 具体目标，以及企业业务构成的改 变
渐变商务风企业战略管理内容PPT演示
战略管理是一个过程，大致包括以下步骤：战略分
析、战略制定、战略实施、战略评价和修正。
全员参与原则
广州海关财务处
它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一样 ，并且 满身长 着细细 的像针 一样的 刺。记 得上次 妈妈刚 买回的 仙人掌 ，不知 道是谁 把它放 在凳子 上了， 我也没 注意一 屁股坐 上去了 疼得我 嗷嗷大 叫。
全程管理原则
它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一样 ，并且 满身长 着细细 的像针 一样的 刺。记 得上次 妈妈刚 买回的 仙人掌 ，不知 道是谁 把它放 在凳子 上了， 我也没 注意一 屁股坐 上去了 疼得我 嗷嗷大 叫。
它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一样 ，并且 满身长 着细细 的像针 一样的 刺。记 得上次 妈妈刚 买回的 仙人掌 ，不知 道是谁 把它放 在凳子 上了， 我也没 注意一 屁股坐 上去了 疼得我 嗷嗷大 叫。
政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、 左右胜败的谋略、方案和对策。从这个角度上来说，诸葛亮 的《隆中对》就是中国历史上非常具有代表性的战略案例。
马到成功张文
企业战略管理
战略基本概念
指 组 织 为 了 实 现 长 期 的 生 存 和 发 展 ， 在 综 合 分 它生活在沙漠里，不需要水源也可以生存，它的形状像手掌一样，并且满身长着细细的像针一样的刺。记得上次妈妈刚买回的仙人掌，不知道是谁把它放在凳子上了，我也没注意一屁股坐上去了疼得我嗷嗷大叫。
事业部战略
广州海关财务处 它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一样 ，并且 满身长 着细细 的像针 一样的 刺。记 得上次 妈妈刚 买回的 仙人掌 ，不知 道是谁 把它放 在凳子 上了， 我也没 注意一 屁股坐 上去了 疼得我 嗷嗷大 叫。 广州海关财务处
析、战略制定、战略实施、战略评价和修正。
全员参与原则
广州海关财务处
它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一样 ，并且 满身长 着细细 的像针 一样的 刺。记 得上次 妈妈刚 买回的 仙人掌 ，不知 道是谁 把它放 在凳子 上了， 我也没 注意一 屁股坐 上去了 疼得我 嗷嗷大 叫。
全程管理原则
它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一样 ，并且 满身长 着细细 的像针 一样的 刺。记 得上次 妈妈刚 买回的 仙人掌 ，不知 道是谁 把它放 在凳子 上了， 我也没 注意一 屁股坐 上去了 疼得我 嗷嗷大 叫。
它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一样 ，并且 满身长 着细细 的像针 一样的 刺。记 得上次 妈妈刚 买回的 仙人掌 ，不知 道是谁 把它放 在凳子 上了， 我也没 注意一 屁股坐 上去了 疼得我 嗷嗷大 叫。
政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、 左右胜败的谋略、方案和对策。从这个角度上来说，诸葛亮 的《隆中对》就是中国历史上非常具有代表性的战略案例。
马到成功张文
企业战略管理
战略基本概念
指 组 织 为 了 实 现 长 期 的 生 存 和 发 展 ， 在 综 合 分 它生活在沙漠里，不需要水源也可以生存，它的形状像手掌一样，并且满身长着细细的像针一样的刺。记得上次妈妈刚买回的仙人掌，不知道是谁把它放在凳子上了，我也没注意一屁股坐上去了疼得我嗷嗷大叫。
事业部战略
广州海关财务处 它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一样 ，并且 满身长 着细细 的像针 一样的 刺。记 得上次 妈妈刚 买回的 仙人掌 ，不知 道是谁 把它放 在凳子 上了， 我也没 注意一 屁股坐 上去了 疼得我 嗷嗷大 叫。 广州海关财务处
三分钟明白如何进行：商战
商战目录序四种战略形式 (2)绪论商业就是战争 (3)第一章2500年的战争 (4)第二章兵力原则 (6)第三章防御优势原则 (7)第四章竞争的新时代 (7)第五章战地的本质 (8)第六章战略形式 (9)第七章防御战原则 (10)第八章进攻战原则 (12)第九章侧翼战原则 (13)第十章游击战原则 (15)第十一章可乐战 (17)第十二章啤酒战 (18)第十三章汉堡包战 (19)第十四章计算机战 (20)第十五章战略和战术 (20)第十六章商业将领 (22)序四种战略形式1、防御型商战是为市场领先者准备的战略。
防御战：（1）只有市场领先者才考虑打防御战。
（2）最好的防御战略是敢于向自己发起进攻。
（3）必须时阻挡对方强大的竞争活动。
2、进攻型商战是为处于第二位的公司准备的战略。
进攻战：（1）应主要考虑领先者地位的实力。
（2）在领先者优势中发现弱点，并对此发起攻击。
（3）在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。
3、侧翼型商战是为小公司准备的战略。
侧翼战：（1）一个好的侧翼进攻必须发生在没有人能竞争的地方。
（2）战术奇袭应当是计划中重要的部分。
（3）追击与进攻本身一样重要。
4、游击型商战是为当地或区域公司准备的战略。
游击战：（1）找到一个市场细分，要小得足以守得住。
（2）不管能有多么成功，永远不要像领先者那样做事。
（3）要在接到命令时立刻撤退。
绪论商业就是战争战争是商业竞争的一部分，也是人类利益和活动的冲突。
武器可以发生变化，按时战争本身却始终以两个不变的特征为基础，即战略和战术。
——卡尔.冯.克劳塞维茨《战争论》➢商业需要新思想营销是由一系列程序组成的，包括创造、交流、向顾客传递价值和调节顾客之间利益关系以便有利于市场组织及其资金所有者的一个系统的功能体。
营销包括以下过程：（1）确认顾客需求；（2）根据某机构的生产能力使需求概念化；（3）将此概念同此机构的适当的能力产生联系；（4）根据先前确定的顾客需求使随后的生产概念化；（5）将此概念同顾客相联系。
企业的竞争战略课件(PPT 43页)
• 阵地防御 • 侧翼防御 • 以攻为守
• 反击防御 • 机动防御 • 撤退防御
阵地防御(Position Defense) • 阵地防御：以现有的不变的产
品和市场防御竞争者的攻击。
侧翼防御(Flanking Defense) • 通过治理薄弱环节来防御竞争
者乘虚而入； • 或建立一些次要业务作为防御
- 拓展新的细分市场 - 拓宽业务范围 - 多元化经营
收缩防御 • 有计划、主动地放弃一部分无
法防守的市场和实力弱小的产 品，以增援较强的领域。
市场挑战者的竞争策略
• 正面进攻 • 侧翼进攻 • 包围进攻
• 迂回进攻
• 游击进攻
正面进攻(Frontal Attack)
• 正面进攻：集中全力直接攻击竞 争对手的强势。
市场
追随者
(market follower)
市场
领先者
(market leader)
市场
挑战者
(market challenger)
市场
补缺者
(market nicher)
企业在行业中所处的地位
• 市场领先者：在某一行业内拥有最大的市
场份额、在营销组合方面起主导作用的某一 大企业。
• 市场挑战者：在某一行业内名列第二、三
• 条件：进攻者必须要在营销组合 的 主 要 方 面 绝 对 超 过 对 手 (3:1 的 优势)。
侧翼进攻(Flanking Attack)
• 以自身的相对优势去进攻竞争 对手的薄弱环节。
- 地理性侧攻 - 细分市场侧攻
包围进攻(Encirclement Attack)
• 以更深的产品线或更广的市场 来围攻竞争对手的阵地。
四大营销策略(4P’S)(PPT48页)
四大营销策略（4P’S）
•
4P’S：
Product——产品
Price——价格
Place——分销
Promotion——促销
Strategy——策略
所谓的营销组合就是以上4个P的组合
Marketing Mix
产品策略
• 一、我们（企业）制造什么？ 我们（企业）制造产品！?但更重
要的是为顾客提供最需要的东西， 提供能满足他们各种欲望和需要的 复合性利益。
Pricing）。确定基点城市 • 5、免收运费定价（Freight
Absorption Pricing）
产品价格调整的策略
三、心理定价策略
四、差别定价策略
• 心理定价（Psychological P） • 1、尾数定价：用于需求价格
弹性较大的中低档商品
• 2、声望定价（整数定价）： 高档名贵商品。
• • 香水的品牌是一项重要的产品属性。雷夫隆公司就曾经使用过像彩妮、
琼铎、Ciara、Scoundrel等品牌，来创造以及支持每一种香水定位的形象。 其他竞争厂商也取了诸如Opium,Joy、White Linen、Obsession、Passion、 Eternity、UnIn-hibited,Youth DewfnExclamationl等等品牌，
包装和标签策略
• 标签（Labeling）：是附着或系挂在商 品上和商品包装上的文字、图形、雕 刻及印制的说明。内容包括：厂家名 称和地址、商品名称、成分、用法、 份量、生产时间、地点、有效期、用 法、用量、商标、质检号、注意事项 等。很多国家对此制定专门的法令。
价格策略：
定价依据；定价方法； 定价策略； 价格调整策略；价格变动和企业对策
现金流量 负数 顾客 创新使用者
•
4P’S：
Product——产品
Price——价格
Place——分销
Promotion——促销
Strategy——策略
所谓的营销组合就是以上4个P的组合
Marketing Mix
产品策略
• 一、我们（企业）制造什么？ 我们（企业）制造产品！?但更重
要的是为顾客提供最需要的东西， 提供能满足他们各种欲望和需要的 复合性利益。
Pricing）。确定基点城市 • 5、免收运费定价（Freight
Absorption Pricing）
产品价格调整的策略
三、心理定价策略
四、差别定价策略
• 心理定价（Psychological P） • 1、尾数定价：用于需求价格
弹性较大的中低档商品
• 2、声望定价（整数定价）： 高档名贵商品。
• • 香水的品牌是一项重要的产品属性。雷夫隆公司就曾经使用过像彩妮、
琼铎、Ciara、Scoundrel等品牌，来创造以及支持每一种香水定位的形象。 其他竞争厂商也取了诸如Opium,Joy、White Linen、Obsession、Passion、 Eternity、UnIn-hibited,Youth DewfnExclamationl等等品牌，
包装和标签策略
• 标签（Labeling）：是附着或系挂在商 品上和商品包装上的文字、图形、雕 刻及印制的说明。内容包括：厂家名 称和地址、商品名称、成分、用法、 份量、生产时间、地点、有效期、用 法、用量、商标、质检号、注意事项 等。很多国家对此制定专门的法令。
价格策略：
定价依据；定价方法； 定价策略； 价格调整策略；价格变动和企业对策
现金流量 负数 顾客 创新使用者
第七章-市场竞争战略ppt课件
（四）市场利基者的任务
创造补缺市场 扩大补缺市场 保护补缺市场
精品课件
42
第四节 市场竞争新模式—战略联盟
一、战略联盟的形式和特点
（一）企业发展的主要途径 独立拓展； 兼并收购； 战略联盟：是指两个或两个以上的企业，为
实现某一战略目标而建立起的合作性的利益 共同体。
精品课件
43
（二）战略联盟的形式
在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素： 卖方密度
产品差异
进入难度
精品课件
9
销售商数量及产品差异程度
1个销售商
无差别 产品
有差别 产品
完全垄断
少数销售商 完全
寡头垄断
不完全 寡头垄断
许多 销售商 完全竞争
垄断竞争
精品课件
10
（三）从市场需求识别竞争者
●即把满足相同顾客需要或服务于同 一顾客群的企业视为竞争者。
精品课件
39
（三）市场利基者竞争战略选择
由于利基者精心服务于市场中的某些细小市场， 它们只有通过专业化才能找到适合自己的位置，公 司必须在市场、产品、顾客系列方面实现专业化。 1．最终用户专业化。公司可专门为某一类型的最终 用户服务。 2．垂直层次专业化。公司可专门提供生产周期中的 某一层次的产品或服务。 3．顾客规模专业化。可集中力量为某一规模（大、 中、小）的顾客服务。
在与其它对手竞争的过程中具有绝对的优势在相应的市场上拥有最大的占有率在价格变动产品开发促销强度等方面领先于其它公司28?对于市场领导者来说制定营销战略的任务是保持原有的市场地位它必须要不断地扩大市场容量提高自己的市场占有率要注意防御竞争对手特别是挑战者的竞争攻击
第七章 市场竞争战略
精品课件
创造补缺市场 扩大补缺市场 保护补缺市场
精品课件
42
第四节 市场竞争新模式—战略联盟
一、战略联盟的形式和特点
（一）企业发展的主要途径 独立拓展； 兼并收购； 战略联盟：是指两个或两个以上的企业，为
实现某一战略目标而建立起的合作性的利益 共同体。
精品课件
43
（二）战略联盟的形式
在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素： 卖方密度
产品差异
进入难度
精品课件
9
销售商数量及产品差异程度
1个销售商
无差别 产品
有差别 产品
完全垄断
少数销售商 完全
寡头垄断
不完全 寡头垄断
许多 销售商 完全竞争
垄断竞争
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（三）从市场需求识别竞争者
●即把满足相同顾客需要或服务于同 一顾客群的企业视为竞争者。
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（三）市场利基者竞争战略选择
由于利基者精心服务于市场中的某些细小市场， 它们只有通过专业化才能找到适合自己的位置，公 司必须在市场、产品、顾客系列方面实现专业化。 1．最终用户专业化。公司可专门为某一类型的最终 用户服务。 2．垂直层次专业化。公司可专门提供生产周期中的 某一层次的产品或服务。 3．顾客规模专业化。可集中力量为某一规模（大、 中、小）的顾客服务。
在与其它对手竞争的过程中具有绝对的优势在相应的市场上拥有最大的占有率在价格变动产品开发促销强度等方面领先于其它公司28?对于市场领导者来说制定营销战略的任务是保持原有的市场地位它必须要不断地扩大市场容量提高自己的市场占有率要注意防御竞争对手特别是挑战者的竞争攻击
第七章 市场竞争战略
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