（企业管理手册）麦当劳营运手册和店面营运管理制
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麦当劳营运手册和店面营运管理制度
营运手册
壹、彻底推动QSC的基本手册
1．麦当劳的最高政策——Q（quality）品质、S(service)服务、(clearness)清洁，不可是于餐饮业界，甚至对运输配销业，也具有深远的影响。
它于服务业界广受推崇，运营者均以它作为工作指标。
2．基本精神：秉持（whatwhywhenhowmuch）。
麦当劳为了彻底执行这套基本手册，制定了壹套完整的体系。
于品质控制方面，有营运手册、内部结构、流程规定；于服务方面，有SAM促销手册；清洁方面有建筑维修预防手册。
这些手册由总公司关联单位编制而成，内有关联主题的短文、照片及范例说明。
于实际营运时可分为几个部分：
（壹）训练计划；
（二）工作检查表；
（三）各种指导资料；
（四）工作评价；
（五）工作心得方案。
于计划方面，适用于店职员的有：
（壹）运营管理训练计划；
（二）运营开发计划；
（三）主管训练计划。
麦当劳的基本政策
麦当劳基本政策的七大要素：
（壹）QSC+V（品质、卫生+价值）
（二）TLC（tender、loving、care，细心、爱心、关心）
（三）CustomerisFirst（顾客永远第壹）
（四）Dynamice、Young、Exciting（冲动、年轻、刺激）
（五）RightNowandNoExcuseBusiness（立刻动手、做事没有借口）
（六）KeepProfessionalAttitude（保持专业态度）
（七）Uptoyou（壹切由你）
这七项不仅仅是企业观念，而且是麦当劳集团的行动规范，这更能够说是麦当劳企业的战略。
清楚地说，这些是“判断的基准”，以使最前线的店铺从职员到兼职人员，自始至终作为壹贯性行动的范本。
当初，美国麦当劳公司于日本欲找合作对象时，他们提出高额加盟金和持有50%股份的条件，使得许多日本大商社均不敢接手，然而藤田商社不顾壹切地接受了这些条件。
日本麦当劳自1971年于银座开设第壹家店以来，他们以美国麦当劳的“地域加盟公司”姿态，连续打破日本餐饮业的纪录。
店面营运管理制度
壹、严格控制的十三个重点
所谓十三个重点，就是“周报表”或是“月报表”于汇编时均要运用这十三个重点。
这十三个重点分别是：
1．营业额；
2．顾客量；
3．顾客平均消费；
4．周转用的现金；
5．收银机操作错误；
6．其他销售；
7．损失；
8．食品原料价格；
9．作废处理；
10．打工人员工资；
11．电费；
12．小费；
13．煤气费。
如何控制计划和实际之间的误差？通常周报表是于打烊之后才有时间做，而每月的损益表是每小时或每天的损益累积做成的，每壹个步骤均经过缜密的思考。
因此，于严谨的制度下，错误的容许度极小。
麦当劳经理每检查壹次收银机系统记录的营业情况，就会印出报表，不论是正式职工仍是兼职人员，均必须严格控制十三点。
因为于麦当劳的制度下，每小时是每日营业的基础，每日是每星期的基础，每星期是每月的基础，只有确实查见每壹个细节的运营情况，才能够掌握全部的营业。
至于查见细节的原则，是以是否合乎预估、计划为主。
二、施行“色点标示系统”，节省能源
人事费用控制的关键，便是针对每个小时的营业额有所反应，必要时，于部分时段删减劳动力为可行之策。
目前“节省能源”已经成为每壹个企业均认真研究、努力实践的课题。
可是否能达到节约能源的目标，仍必须见从业人员的判断和日常的操作了。
麦当劳所有的店面中均施行“色点标示系统（dotsystem_）”，将店内各种能源的使用时间均改为预先设定质。
而色点（dot）的用意，是以不壹样的颜色图形小纸贴于分电盘的开关
上，以易于识别每种机器的开关时间。
同时，计时工作者也因而能够清楚地分辨每壹种机器的开关时间，进而达到节省能源的目的。
此外，水电、煤气表要每天检查，每个星期及每个月均记录使用量，且和上个星期或上个月的记录做成“能源表”相互比较，壹旦发现异常，立刻找出原因且拟定对策解决。
三、定期抽查，弥补管理上的漏洞
麦当劳系统内有三种监察制度；
（壹）每月考评；
（二）总公司监察；
（三）监察表。
第三种监察制度是采用抽查制，每年壹次，于选定的分店中实施。
查阅的资料可分为三种：（壹）和现金有关的资料；
（二）和资产关联的资料；
（三）和劳务有关的帐务资料。
另外，从贵宾券、商品券至银行帐户、日报、月报表，甚至从查帐至金库，重要档案及印制的安全管理条例，全部于监察的范围之内。
除此之外，每个月和每年于每壹个店中实施壹次核查，查核的对象不外是现金、存货和人员，这由地区督导主持。
四、以QSC视察各店业务
麦当劳的督导于评估各店面的标准时，他可能会扮成壹般顾客，于柜台前买壹个汉堡、壹包薯条、壹杯热咖啡……。
他不是真正要吃这些食品，而是检查盘中的东西，然后巡视店内的每个角落，同时，他也会测定柜台服务的时间。
等到全部的视察过后，他找到副经理，将刚才见到、视察的结果说给副经理听，将需要改进的地方说出来，这种麦当劳对平时营业状态检查的方法被称之为管理巡视方案检查。
另外壹种叫实地全面检讨，它和巡视方案检查原理
相同，只是时间较长，有三天的调查作业。
而俩者的目标均非常明显，确立店面的QSC，因为这俩者均以QSC为出发点，来视察店面的业务进行情况。
五、促销策略
通常促销活动需要企划部、督导、店长三方面的合作。
企划部担任资讯的搜集和计划的开发，督导担任管理和企划间协调，而企划及推动的主体，无论如何，均由店长来促销。
店长于促销上担负四项任务——掌握商圈、把握顾客、增进社区关系、特殊促销活动。
麦当劳对于“促销的方法”自有壹套严密的规定。
首先，必须决定目标和目的，其次必须决定战略，最后才是策划战术。
所谓的战略，是检讨促销的对象、地区、期间。
通常以讨论的图表和商圈地图为参考而制定。
战术方面则包括宣传重点、告之方法、预算、损益计划、评估。
宣传重点通常有折扣、抽签、送赠品等，这就是壹般所谓的促销活动。
可是，最重要的仍是评价、计算实施结果，且于事后做成方案。
壹份送呈企划部门做参考，壹份留于店内保存。
麦当劳另外有壹册“销售行动计划手册”，这是举办促销活动时不可缺少的，手册中搜集了许多促销活动的“点子”和推动方法，例如：赠送什么？如何赠送？什么时候赠送？
另外，和销售行动计划手册（SAM）相辅相成的是被称为CRAM社区系统的行动手册。
社区活动有五项目的：
壹、加强企业形象。
二、赢得顾客好感。
三、增加顾客对麦当劳良好的印象。
四、和其他竞争者的差别明显化。
五、使顾客固定化。
此外，针对社区的活动，有交通安全宣传、暑假娱乐活动、少年棒球赛等等。
各店可选择受欢迎的项目举办，然后再调整经费即可。
麦当劳虽自认QSC可为市场带来强大压力，但它不足以横扫天下，为了巩固每个门市的地盘，它必须加强活动和人际关系，同时由总公司随时提醒各门市，维持店面的优越性，不可忽视竞争者，多注意竞争者的动向，如此壹来，才能够于市场上长久独霸。
