第二章 外部环境分析

第二章企业外部环境分析现代管理把企业看作一个开放的系统，我们对于企业外部的对其产生影响的各种因素和力量统称为外部环境。

企业生产经营所需的各种资源都需要从属于外部环境的去获取。

外部环境的种种变化，可能会给企业带来两种性质不同的影响：一是为企业的生存和发展提供新的机会，二是可能会对企业生存造成威胁。

对企业经营活动有着直接而且重要影响的因素，可能来源于不同的层面。

通常，按照环境因素是对所有相关企业都产生影响还是仅对特定企业具有影响而将企业的外部环境分为宏观环境、行业环境和微观环境。

本章将着重分析影响企业战略的宏观环境和行业环境。

第一节宏观环境分析宏观环境也就是企业活动所处的大环境，主要由政治环境（political）、经济环境（economic）、社会环境（social）、技术环境（technological）等因素构成，即PEST 分析。

宏观环境对处在该环境中的所有相关组织都会产生影响，而且这种影响通常间接地、潜在地影响企业的生产经营活动，但其作用却是根本的、深远的。

一、政治环境(P o l i t i c a l)政治法律环境是指影响企业制订战略、实施战略和控制战略的各种政治变量、政策变量和法律制度。

法律、法规作为国家意志的强制表现，对于规范市场与企业行为有着直接作用。

企业所在国或地区的法律、法规对企业的生产经营常常有制约作用。

市场经济越成熟的国家往往在经济立法方面越完善。

政府的政策还广泛影响着企业的经营行为。

即使在市场经济比较成熟的发达国家，政府对市场和企业的干预也有增无减.政府的政策还可能会对某些行业、某些企业提供一种支持，如政府补贴、出口退税、科研基金、政府购买等等.从事国际化经营的企业，除了要调查研究本国的政治法律因素外，还要研究打交道的国家的政治法律因素。

例如，那些国家的方针、政策、法律法规、政局稳定程度等。

二、经济环境（E c o n o m y）所谓经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策。

第二章企业外部环境分析PEST分析（政治、经济、文化、技术）五力模型分析关键外部要素外部要素评价矩阵方法外部环境分类企业的外部环境可以分为两个层面，即一般外部环境和产业竞争环境。

所谓一般环境，是指对各个产业都不同程度产生影响的共同的外部因素。

企业与生产同样产品的竞争对手交互作用，而且它们又同时面对着一组相同的外部因素，这些竞争对手及外部因素就构成了企业的产业竞争环境。

第一节宏观环境分析分析工具PEST分析和波特提出的产业竞争分析模型是最为流行的分析工具，这些方法不仅被用在战略分析，而且也被用于投资项目的可行性研究和编制商业计划书的前期研究中。

注意，对于一个具体的企业而言，并非以下所有列出的因素等是同样重要的。

战略不可能从环境分析中直接导出，环境分析是在向战略制定者提出问题。

PEST分析P：政治、法律等方面的因素。

如政府管制E:如经济增长率、利率、汇率和通货膨胀率（通货紧缩率）T：重大技术成果的影响。

S：如人口统计特征（年龄、性别、民族、人种，性取向和社会阶层）、社会文化、社会习俗等。

PEST分析政治政治环境是否稳定？当地的税收政策如何，对你的经营事业有多大的影响？政府有没有加入类似欧盟、北美自由贸易区、东盟等贸易协定？有哪些外贸条例？有哪些社会福利政策？PEST分析经济当前及预期的利率能达到什么水平？通货膨胀水平如何，未来的预期怎样？这种预期对你的市场增长有什么影响？当地的就业率是多少，其变化情况如何？人均国民生产总值的长期前景如何？关键市场间的汇率情况如何，以及它将怎样影响你的生产和分销？案例：村村通——电缆产业案例：能源危机——光伏产业、风能产业PEST分析社会文化当地的生活方式有怎样的趋势？现在的人口结构是什么样的以及变化趋势为何？当地的教育和收入水平及其分布情况如何？当地主流的宗教信仰是什么，对消费者的态度和选择有什么样的影响？当地的消费水平如何，人们消费特征是什么？哪些未出台的法规会对企业的社会政策产生影响？人们对工作与休闲持什么态度？PEST分析技术政府和产业中的研究基金资助水平如何，是否在发生变化？政府和产业在技术层面的兴趣是什么，以及对技术的关注程度如何？技术的成熟度如何？当地的知识产权问题处于什么样的状态？邻近产业中潜在的破坏性技术是否会悄悄侵入到这一产业?第二节产业环境分析行业结构及竞争性决定行业的未来的利润前景、竞争原则和企业可能采取的战略波特的五力模型必须对行业（产业）吸引力的竞争规则有深刻的理解，才能制定有竞争力的战略。

企业外部环境分析内部条件分析第二章企业外部环境分析一、宏观环境因素(PEST模型)（一）政治、法律环境（二）经济环境（三）社会文化环境（四）技术环境二、宏观环境分析方法（一）宏观环境信息来源（二）外部因素评价矩阵(EFE)1、列出外部因素:10—20个2、赋予每个因素权重,其数值为0.00(不重要)到1.00 (非常重要)3、按企业现行战略对各因素反应程度评分,范围为1-4分。

1---反应很差;2---平均水平;3---超过平均水平;4---反应很好4、权重乘评分得出每个因素的加权分数5、计算出总加权分数总加权分数最高为4.0,最低为1.0,平均为2.5若为4.0表企业战略有效的利用了机会，避免了威胁若为1.0表示企业战略不能利用外部机会或回避外部威胁第三节行业环境分析一、五种竞争力分析（一）现有竞争者1、行业内竞争基本情况（1）竞争者数量，规模（2）竞争手段：产品，价格，广告，营销网络，服务等（3）竞争激烈的程度影响行业内竞争程度的因素:行业企业数量和规模生产能力的规模性固定成本及存储成本行业需求增长速度产品差异性和顾客转换成本竞争者的多样性战略多样性退出壁垒考虑影响退出壁垒高低的因素：资产专用性退出成本较高低心理因素影响政府和社会限制2、找出主要竞争对手3、深入了解主要竞争对手实力（1）主要竞争对手长远目标及发展方向,包括,产品开发动向,产品开拓和转移动向（2）竞争对手现行战略（3）竞争对手的能力（二）潜在进入者取决于①进入壁垒高低:结构性障碍,由行业结构特征决定（1）规模经济（2）产品差异难以模仿和品牌效应（3）资金需求（4）转换成本（5）在位优势（6）政府管制②现有企业预期反应:是战略性的,在位企业针对进入者所采取的行动和反应.（三）替代品威胁1、确定本企业产品的替代品2、判断哪些类型的替代品可能对本行业或本企业的经营造成威胁替代品的威胁程度取决于三个方面因素（1）替代品在价格上是否有吸引力（2）替代品在质量，性能和其他一些重要的特性方面的满意程度。

第二章企业外部环境分析一、教学目标1、了解企业在进行外部环境分析时，需要从哪些方面着手。

2、理解企业外部环境的概念、特点。

3、理解企业进行外部环境分析的重大意义。

4、掌握企业宏观环境分析的因素。

5、掌握波特的行业竞争分析模型。

6、掌握波特的竞争对手分析的内容。

二、课时分配本项目共4个小节，安排8课时。

三、教学重点理解企业进行外部环境分析的重大意义；理解企业外部环境的概念、特点；掌握波特的行业竞争分析模型；掌握波特的竞争对手分析的内容。

四、教学难点掌握企业宏观环境分析的因素。

五、教学内容第一节外部环境概述一、外部环境的概念和类型企业的外部环境可以分为两个层面，即一般宏观环境和行业竞争环境。

所谓一般宏观环境，是指对各个产业都不同程度产生影响的共同的外部因素。

企业与生产同样产品的竞争对手交互作用，而且它们又同时面对着一组相同的外部因素，这些竞争对手及外部因素就构成了企业的行业竞争环境。

第一类外部环境是行业环境。

第二类外部环境间接地或潜在地对企业发生作用和影响，因此将第二类外部环境称为企业的宏观外部环境。

二、外部环境的不确定性不确定并不等于不可知。

环境的不确定性可分解为复杂程度和变化程度。

复杂程度是指对组织产生影响的外部因素的数量及种类，变化程度是指环境中各构成因素是否发生变化及这种变化的可预见性。

外部环境的变化性，要求企业的外部环境分析应当是—个与企业环境变化相适应的动态分析过程，而非一劳永逸的一次性工作。

一个组织面临的环境不确定性越大，环境对管理当局的限制就越大。

组织的不确定性大致分为以下4种。

（一）简单与稳定状况（二）复杂与稳定状况（三）简单与不稳定状况（四）复杂与不稳定状况第二节宏观外部环境分析一、宏观外部环境概述（一）宏观外部环境的分类企业的宏观外部环境因素可以概括为以下4类：政治因素（Political）、经济因素（Economic）、社会因素（Social）、技术因素（Technological）。

第1篇第一章引言1.1 战略管理的定义战略管理是指组织为实现长期目标和可持续发展，通过对外部环境和内部资源进行综合分析，制定、实施和评估战略的过程。

1.2 战略管理的重要性战略管理对于组织的生存和发展至关重要，它能够帮助组织在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现持续增长。

1.3 战略管理的特点战略管理具有全局性、前瞻性、竞争性和动态性等特点。

第二章战略环境分析2.1 PEST分析PEST分析是一种外部环境分析工具，包括政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）四个方面。

2.2 五力模型五力模型是一种分析行业竞争态势的工具，包括现有竞争者之间的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价能力。

2.3 行业生命周期分析行业生命周期分析包括导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，每个阶段都有其特点和战略选择。

第三章战略选择3.1 战略类型战略类型包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。

3.2 成本领先战略成本领先战略是指通过降低成本来获取竞争优势，适用于规模经济明显、行业集中度高的行业。

3.3 差异化战略差异化战略是指通过提供独特的、难以模仿的产品或服务来获取竞争优势，适用于产品差异化程度高、消费者需求多样化的行业。

3.4 集中化战略集中化战略是指专注于特定的市场细分，通过提供满足该细分市场的独特产品或服务来获取竞争优势。

第四章战略实施4.1 战略实施的关键成功因素战略实施的关键成功因素包括领导力、组织结构、文化、人力资源、技术和财务等方面。

4.2 战略实施过程战略实施过程包括战略规划、战略执行、战略监控和战略评估四个阶段。

4.3 战略变革战略变革是指组织在战略实施过程中对原有战略进行调整和改进的过程。

第五章战略评估与控制5.1 战略评估战略评估是指对战略实施效果进行评估，包括战略目标的实现程度、战略实施过程中的问题、改进措施等方面。

第二章企业外部环境分析1.不可忽略的文化差异日本精工公司近年来推出一种“穆斯林”手表，该表除设计新颖、构思巧妙外，最打动穆斯林的是：这种手表能把世界上114个城市的当地时间转换成“穆斯林的圣地，麦加的时间”，并每天定时鸣响五次，提醒穆斯林按时祈祷。

因此，这种手表在阿拉伯国家的消费者中非常受欢迎。

风靡全球的可口可乐包装，在世界其他地区销售采用的都是黑白相间的色彩搭配，而在阿拉伯地区，却变成了绿色包装，因为那里的人民酷爱绿色，对于他们，绿色意味着生命和绿洲。

再如，红色在中国人的观念里象征着热烈、吉祥、美好，但西方有些国家却有不同的理解，认为红色是一种危险、令人不安、恐惧的颜色，易使人联想到流血、事故和赤字。

由于这种观念上的差别，我国出口到德国的鞭炮曾被要求换成灰色的外包装，才被接受。

资料来源：http：／/www．baidu．com，2005 - 03 - 24.请思考：文化对企业的经营产生了什么样的影响？2.食品行业的宏观环境分析2.1政治因素(1)“十一五”期间中国发展模式将发生嬗变。

经济增长方式的转变是中国建立新的发展模式的核。

内容之一，它意味着：中国要从过度依赖资金、自然资源和环境投入，以量的扩张实现增长，转向更多依靠提高劳动者素质和技术进步，以提高效率获取经济增长。

(2)开放的行业。

食品行业作为中国开放最早、市场化程度最高的行业之一，国际品牌涌入迅猛、国内品牌后起之秀最多、发展最快，投资食品行业基本不存在政策壁垒。

(3)解决。

“三农”问题的有效途径。

从近况看，“三农”问题已经引起了政府和社会各界的广泛关注和高度重视。

要解决“三农”问题，就必须加快对传统农业的改造，推进农业工业化的进程。

食品行业的发展，是带动农业产业化，调整农业结构，提高农产品附加值，实现农民增收等问题的主要渠道．食品行业是农业保持可持续发展的必由之路。

(4)“农业产业化龙头企业”政策的积极扶持。

2000年以来，农业部、原国家计委、原国家经贸委、财政部、原外经贸部、中国人民银行、国家税务总局、中国证监会等八部委先后三批确定了500多家“农业产业化龙头企业”，其中食品类企业占据2／3的比例。