旭辉项目开发计划管理作业指引

旭辉集团运营管理条线组织设置与岗位职能文件编号 CIFI-CS-JT 旭辉集团股份有限公司职位说明书版本/修订 A/0 第 1 页共 17页事业部运营管理事业部运营条线岗位职能一、部门结构图 ..................................................................... ........................................................................ .... 2 二、职位说明书 ..................................................................... ........................................................................ . (2)1)1)1)PMO负责人 ..................................................................... .. (2)2)2)2)PMO召集人 ..................................................................... .. (4)3)运营专员 ..................................................................... ........................................................................ .. 61文件编号 CIFI-CS-JT 旭辉集团股份有限公司职位说明书版本/修订 A/0 第 2 页共 17页事业部运营管理下属公司(3个项目及以上)运营条线岗位职责编制说明:1. 本职位说明书由在职员工和主管上级、人力资源部共同拟制，经员工确认、部门审核、分管领导批准后执行，并作为工作指导、绩效管理的基本依据2. 工作内容、工作环境变化时，职位内容应及时修改和完善一、部门结构图总经理(PMO负责人)运营副总(PMO召集人)运营专员二、职位说明书1) 1) 1) PMO负责人1. 基本资料职位名称 PMO负责人(总经理兼) 职位编号 CIFI-SY-YY-001 所属部门岗位定员 1 直接上级无职务序列直接下级运营副总管理幅度直辖1岗; 2. 职位目标2.1在集团总裁领导下，负责公司重大运营事务决策;2.2组织下属公司项目开展项目运营管理工作。

旭辉集团股份有限公司组织管理手册签发：日期：目录第一章手册说明本手册用以说明旭辉集团股份有限公司（注：以下简称“旭辉集团”）的组织关系、部门职责等，是公司组织管理的基本文件。

正文表述中，除非特别注明，“公司”代表“旭辉集团股份有限公司”（含旭辉集团总部及下属各公司），“集团”代表“旭辉集团总部”，“下属公司”代表“旭辉集团下属各事业部和城市公司”。

事业部指在大型城市(目前仅指北京、上海)有多个开发项目并对项目实施弱矩阵管理的集团下属管理机构，其余均为城市公司。

一、手册的基本内容旭辉集团组织管理手册共包括三个部分的内容：（一）手册说明。

（二）业务汇报关系及通用职能：本部分主要阐述集团及各事业部、城市公司职能部门的业务汇报关系及各部门的通用职能。

（三）组织架构及职责：本部分主要阐述集团及各事业部、城市公司各自的组织架构及部门职能。

二、手册发布本手册经旭辉集团股份有限公司董事长批准后发布实施。

三、手册的调整和修订1、本手册是公司组织管理的基本文件,是公司组织结构建设必须遵循的依据，也是公司组织结构发展的重要保障之一。

2、旭辉集团人力资源部应根据公司发展战略规划和组织内外部环境变化的要求，每年4月份组织对公司组织结构的适用性、有效性和保障作用做出评价，并根据运行评估结论适时提出调整修订方案。

组织结构确定后在一定阶段内应保持相对的稳定。

3、当战略、组织结构、部门设置、岗位设置、权责结构或业务流程发生变化时，应及时修订本手册，修订工作由人力资源部负责组织。

4、手册调整编号：首次发布编号为A/0，文件每修订一次，修订状态从0、1 (6)次递增，超过6次时其版本由A、B…到Z依次递增。

四、手册的管理组织管理手册的发布和更新由人力资源部负责，解释权归人力资源部。

第二章旭辉集团与部门通用职能一、集团与事业部职能部门业务汇报关系图二、集团与城市公司职能部门业务汇报关系图三、部门通用职能1.部门建设1)根据公司战略，制定本部门发展规划，并拟定相应计划，组织实施。

旭辉房地产管理制度一、管理目标旭辉房地产管理制度的目标是确保公司与客户之间的信任和透明度，以及高效的运营和管理模式，以提供卓越的房地产服务。

二、流程和程序1. 市场调研与分析公司将定期进行市场调研和分析，以了解房地产市场的动向和趋势，为公司的发展和决策提供参考。

2. 项目规划与设计公司将进行详细的项目规划与设计，确保项目的合理性和可行性，在设计中考虑客户需求和市场需求。

3. 施工与监管公司将在施工过程中进行严格的监管与管理，确保项目质量和进度，并确保施工过程符合相关法律法规。

4. 销售与营销公司将制定完善的销售与营销策略，以确保项目的销售成绩和客户满意度。

5. 客户服务与维护公司将为客户提供全方位的客户服务与维护，确保客户满意度和维护客户关系。

三、质量管理1. 项目质量管理公司将建立严格的项目质量管理制度，确保项目的质量符合国家标准和公司标准。

2. 施工质量管理公司将进行施工质量管理，确保施工过程中的质量与安全。

3. 客户满意度调查与改进公司将定期进行客户满意度调查，并根据结果进行改进，以提高客户满意度。

四、安全管理1. 工地安全管理公司将建立完善的工地安全管理制度，确保施工过程中的安全。

2. 突发事件处理公司将建立完善的突发事件处理流程和预案，以保障员工和客户的安全。

五、人力资源管理1. 员工招聘与培训公司将建立完善的员工招聘与培训制度，确保公司人才储备和员工素质。

2. 岗位评价与晋升公司将建立完善的岗位评价与晋升制度，确保员工的职业发展。

3. 岗位责任与权利公司将明确员工的岗位责任与权利，确保员工能够清楚自己的职责和权利。

六、财务管理1. 财务预算与管控公司将建立完善的财务预算和管控制度，确保公司的财务稳定。

2. 资金使用与监管公司将对公司资金进行严格的使用与监管，确保资金的合理使用。

七、信息化管理公司将建立完善的信息化管理制度，以提高公司的管理效率和信息安全。

总结：旭辉房地产管理制度将帮助公司确保业务的正常运营与管理，为客户提供优质的房地产服务。

项目开辟计划管理作业指引完善公司计划管理体系，提高计划管理工作质量，确保公司经营目标的实现。

合用于城投及所辖项目公司所有项目开辟计划的编制、执行与管理。

是指项目开辟全生命周期计划，用于保障项目目标的实现，涵盖项目开辟过程所涉及的规划设计、报批报建、招标采购、施工建设、项目营销等方面。

指项目开辟全生命周期的关键节点计划，包含里程碑节点和一级节点计划。

必须在明确时间内完成、若不完成将严重影响整个项目目标实现的节点，如取得《建设用地规划许可证》、取得《建设工程规划许可证》、取得《建造工程施工许可证》、项目正式开工、主体结构至±0.00、取得《商品房预售许可证》、项目首次开盘、取得《建设工程竣工验收备案证》、项目正式交付等节点。

年度项目开辟计划，以公司年度经营计划为纲，环绕实现项目全年目标而确定的各阶段主要控制节点，涵盖项目年度开辟过程所涉及的规划设计、报批报建、招标采购、施工建设、项目营销等方面。

月度项目开辟计划，指导各部门每月工作开展的计划，是项目年度开辟计划的分解和具体落实，也是公司对各部门进行日常监管和工作绩效考核的依据。

为完成特定工作任务而制定的计划，具有较强的目的性、专业性和针对性，保障项目主项计划及项目全景计划的达成。

本作业指引及后续文件中的工程月度时间范围是指上月 20 日至本月 20 日的时间周期，区别于常用日历周期(例如： 2022 年 3 月工程进度是指2022 年 2 月 20 日至 2022 年 3 月 20 日期间完成的工程进度)。

1)负责组织主项计划里程碑节点和一级节点计划的编制确定；2)负责组织主项计划执行情况的跟踪、协调、反馈、讲评；3)负责组织主项计划纠偏措施的制定及跟踪检查；4)负责项目开辟计划节点的调整审核；5)负责组织定期的计划专题会；6)负责项目发开计划的考核；7)负责项目开辟全生命周期标准工期的制定、修订。

1)负责组织全景计划的编制；2)配合运营管理部进行项目开辟计划的检查；3)协助运营管理部制定主项计划纠偏措施；4)组织施工建设二级节点计划的跟踪检查、预警、纠偏措施制定。

旭辉集团组织管理手册第一章、手册说明本手册用以说明旭辉集团股份有限公司（注：以下简称“旭辉集团”）的组织关系、部门职责等，是公司组织管理的基本文件。

正文表述中，除非特别注明，“公司”代表“旭辉集团股份有限公司”（含旭辉集团总部及下属各公司），“集团”代表“旭辉集团总部”，“下属公司”代表“旭辉集团下属各事业部和城市公司”。

一．手册的基本内容旭辉集团组织管理手册共包括三个部分的内容：（一）手册说明。

（二）业务汇报关系及通用职能：本部分主要阐述旭辉集团公司及各事业部、城市公司的业务汇报关系及各部门的通用职能。

（三）组织架构及职责：本部分主要阐述旭辉集团公司及各事业部、城市公司各自的组织架构及部门职能。

二．手册发布本手册经旭辉集团董事长批准后发布实施。

三．手册的调整和修订1.本手册是旭辉集团组织管理的基本文件,是公司组织结构建设必须遵循的依据，也是公司组织结构发展的重要保障之一。

2.旭辉集团人力资源部应根据公司发展战略规划和组织内外部环境变化的要求，每年组织对公司组织结构的适用性、有效性和保障作用做出评价，并根据运行评估结论适时提出调整修订方案。

组织结构确定后在一定阶段内应保持相对的稳定。

3.当战略、组织结构、部门设置、岗位设置、权责结构或业务流程发生变化时，应及时修订本手册，修订工作由人力资源部负责。

四．手册的管理组织管理手册的发布和更新由人力资源部负责，解释权归人力资源部。

第二章、旭辉集团业务关系汇报图与部门通用职能一、集团总部与事业部职能部门业务汇报关系图二、集团总部与城市公司职能部门业务汇报关系图三、部门通用职能1.部门建设1)根据公司战略，制定本部门发展规划，并拟定相应计划，组织实施。

2)根据部门发展规划进行部门组织建设。

3)负责收集、分析、整理行业内标杆企业本专业的信息资料。

2.制度建设1)部门和本专业流程与相关管理制度的建设和完善。

2)负责培训本部门员工相关流程与制度，确保员工理解和遵守公司与部门规章制度。

项目开发计划管理作业指引（范本）项目开发计划管理流程项目工作群总经理办公室工程总监分管副总总经理支持性文件计划管理程新地块确定开发序编制/修订项目开发审核控制计划审核深圳公司三年经营计划审核三年经营计划根据需要修订批准编制/更新项目开发作业计划Y销售开盘专项计划项目开发控产品交付专项计划制计划 N审核需不需要是否需要审核修改项目开发控领导审核Y制计划计划变更申请格式N实际情况与计划不一致执行与反馈计划编制/更新监控执行内部沟通程序评估完成1.明确项目开发计划的编制要求及管理流程。

2.适用于公司所有项目《项目开发控制计划》、《项目开发作业计划》、《销售开盘专项计划》、《产品交付专项计划》的管理。

3.3.1. 项目工作群，为项目虚拟水平团队，项目全程操作中心，协同运作、分权决策、共担责任。

包括项目经理部全体，以及万创、销售经营部、成本管理部、项目事务部、工程管理部、客户服务中心、物业等职能部门与本项目开发工作相关的人员。

3.2. 项目开发控制计划，属于公司二级计划。

是公司对项目工作群确立的总体概要目标，定义了项目战略目标、项目范围及分期、项目开发前提条件、项目分解的主要阶段性可交付成果、关键节点活动或里程碑。

3.3. 项目开发作业计划，属于公司三级计划。

是项目工作群内部集成的中间协作层计划，定义了阶段内主要可交付成果、关键节点和工作交叉结合部，是项目开发控制计划各节点工作的扩展和细化。

根据项目开发控制计划对项目开发大纲性的安排，波浪滚动式依次编制前期设计及项目建造阶段作业计划。

3.4. 销售开盘专项计划，属于公司三级计划，是针对从销售开盘前三个月至开盘期间的细化专项计划，须用图表方式表示出来。

3.5. 产品交付专项计划，属于公司三级计划，是针对从产品交付前两个月到交付期间的细化专项计划，除《商品房交付工作计划安排表》中规定的内容外，还须包含该项目个性化内容。

3.6. 阶段计划负责人：根据项目开发流程，分阶段设立计划负责人，阶段划分及该阶段计划负责人所在部门为：前期设计阶段（项目开始至施工图交付）---万创，项目建造阶段（从施工图交付至物业接收）---项目经理部，销售开盘---项目经理部，产品交付---销售部。

工程进度控制作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1目的确保项目的工程总体进度在满足质量标准和投资控制目标的前提下达到公司的经营要求。

2适用范围施工过程的工程进度管理。

3术语和定义3.1项目工程进度控制：是指对施工方案进行预先策划，编制并根据实际情况动态调整工程进度计划，切实执行并达到按时交付使用目的的过程。

4职责4.1工程部4.1.1负责召集各相关专业部门编制及修订项目《工程管理策划书》及编制项目总体开发计划。

4.1.2负责组织审核施工总承包商编制的施工总进度计划要求，负责审核各类（阶段、年度、月度）进度计划是否符合公司发布的正式计划文本，报公司审批同意后实施。

4.1.3对进度计划落实情况进行跟踪，并在实际进度计划发生偏差时采取有效措施。

4.1.4根据进度计划的执行情况，提出与工程总包及分包方签署补充协议的合理化建议。

4.1.5负责根据工程总进度计划，结合水、电、气、弱电专业施工要求，编制建设单位自身工作穿插配合计划。

4.2监理单位4.2.1负责编制施工进度控制工作细则；4.2.2负责审核施工各承包商编制的施工进度计划（阶段、月度、周），负责审核各类进度计划，并对实施过程进行动态跟踪控制。

4.2.3负责跟踪供应商供货情况；4.2.4检查周、月、阶段的计划完成情况；负责将验证结果报工程部审核。

4.3施工总承包商4.3.1编制及提交《项目施工总进度计划》及每周、月度计划；4.3.2负责按照计划组织施工。

5工作程序5.1计划编制5.1.1工程部经理在项目方案设计完成后开始编制《工程管理策划书》，在扩初方案通过一周内编制完成《工程管理策划书》，并保持滚动更新。

5.1.2工程分管领导根据《工程管理策划书》中所限定的“下级计划编制时间表”组织各专业部门（设计部、营销、成本）编制项目各期的进度作业计划。

该计划由各专业部门确认，工程部经理审核，工程分管领导审批生效。

本计划最新版本应抄报总经理。

集团招标管理作业指引（集团）编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1目的规范旭辉集团工程招标管理，以合理低价选择合适的供方，维护招标单位的权益。

2适用范围本办法适用于旭辉集团各房地产公司的所有工程施工、材料设备（包含甲指乙供）、工程监理等业务。

3术语和定义无。

4职责4.1集团成本管理部4.1.1负责本管理办法的制订、修订、解释、监督和检查。

4.2下属公司招标领导小组4.2.1 招标工作的决策机构，对定标起集体决策的作用。

小组成员至少包括：总经理、工程及成本分管领导、成本部经理、财务部经理、工程部经理、项目部经理（设计部经理）等。

招标领导小组可对招标项目按额度授权分管副总或部门经理确定。

4.3工程部4.3.1 投标单位资质预审，建立及维护合格供方名录；4.3.2组织编制招标文件的技术部分；4.3.3 主持评审技术标，参与技术部分的谈判，原则上不参与商务价格的谈判。

4.4成本部4.4.1 编制项目招标计划、编制招标文件；4.4.2 编制招标文件的经济部分；4.4.3 组织发标、接标、开标；4.4.4 主持评审经济标，主持商务谈判工作；4.4.5 控制招标工作进度，负责招标资料的收集、整理、归档、保存；4.4.6 组织安排全过程的招标小组会务；每次招标必须确定一名经办人，与投标方的任何联系均需通过当次招标经办人。

经办人负责跟进招标全过程并完成资料归档。

4.5项目部4.5.1 全过程参与招标工作，如参与供方的考察、技术标的评审，原则上不参与商务价格的谈判等。

4.6设计部4.6.1 在装修类、园林类等工程招标前进行设计交底，介绍设计理念、重点和难点；4.6.2 提供图纸、方案，产品定样，并对投标产品的外观效果进行评价，原则上不参与商务价格的谈判。

3）除此之外，一般情况下，集团成本管理部审核招标文件应在三工作日之内审核完成，否则视为同意；4）下属公司在招标过程中，若采用“集团标准合同文本”且未作任何修改的，可以不必上报集团审批，相关文件留存备查。

旭辉集团股份有限公司培训作业指导手册目录第一章总则 (3)第一条培训的定义 (3)第二条培训的目的 (3)第三条培训职责划分 (3)1、集团人力资源部门职责 (3)2、集团各职能部门职责 (4)3、各单位职责 (4)第二章培训流程 (5)第四条培训流程 (5)第五条年度培训需求分析 (5)第六条培训需求分析原则 (5)第七条培训需求分析流程 (6)第八条培训需求分析方法 (6)第九条培训需求评估 (6)1、战略与环境分析： (7)2、工作与任务分析： (7)3、人员与绩效分析： (7)第十条培训准备阶段流程 (7)1、进行培训需求分析 (8)2、制定培训方案 (8)3、确定培训机构和讲师 (8)4、确定培训计划与培训通知 (8)5、培训教案、教材与教具确定 (9)6、培训设备的使用 (9)7、培训场地布置 (9)8、其他相关准备工作 (10)第十一条培训进行阶段流程 (10)1、签到 (10)2、开场白 (11)3、过程控制与过程记录 (11)4、培训总结与致谢 (11)第十二条年度培训效果评估 (11)第十三条培训效果评估阶段流程 (11)1、选择正确的评估方法 (11)2、培训效果调查 (11)3、汇总分析培训效果调查 (12)4、编写培训评估报告 (12)5、进行培训档案管理 (12)第三章附表 (13)1、年度培训需求调查表 (13)2、培训方案范本 (14)3、培训费用预算表 (15)4、培训合同范本 (16)5、年度培训计划范本 (17)6、年度培训学习计划表 (18)7、培训通知范本 (19)8、培训场地布置方法 (20)9、培训签到表 (21)10、年度培训评估报告范本 (22)11、反应层次表单1-培训观察报告（由培训组织人员填写） (23)12、反应层次表单2-培训效果评估调查表（由受训者填写） (24)13、反应层次表单3-培训评估问卷（由受训者填写） (25)14、反应层次表单4-培训评估问卷（由培训讲师填写） (26)15、学习层次表单1-培训评估问卷（由受训者填写） (27)16、学习层次表单2-培训评估问卷（由受训者的直接上级填写） (28)17、行为、结果层次表单-培训评估报告（由培训组织人员填写） (29)第一章总则现代企业人力资源管理核心是人才培训与开发，保持高素质的员工队伍，提高企业核心竞争能力，重点是加强对员工培训，为建立符合企业需要的培训体系，指导我们的培训工作，使培训工作更加科学化、系统化，特制定本操作手册。

1目的为了让员工与公司事业共同稳健成长，做大共同业绩目标，分享公司经营回报，共担项目运营风险，结合集团项目投资和运营管理相关规定，制定本制度。

2适用范围2.1项目范围：适用于 2014 年 5 月 15 日之后获取的新项目（特殊项目除外）。

特殊项目指全持有商办项目、旧城改造类项目等；若有需要，特殊其余项目以单独报批跟投方案为准。

部分持有项目目前暂时只跟投销售部分，持有部分的投入、产出均单独另计，拆分原则为按自持部分租金净收益率不低于 5.5%和投资版的较大值进行分摊；联合操盘、合作不操盘项目也纳入跟投项目范围。

2.2人员范围包括跟投项目所属事业部/城市公司的核心管理团队、项目 PMO 团队、正式员工，及集团总部正式员工，试用期员工不参与跟投活动。

其中，正式员工指正式入职的人员。

3职责与权限为确保本制度的具体执行及落地，集团与事业部联合成立项目跟投委员会（以下简称跟委会）、跟投工作小组（集团工作小组、当地工作小组）。

跟委会：由集团管理层（含香港办事处）及跟投项目所属事业部总经理组成，主要负责审议、决策项目跟投方案、分配方案及其他重要事项。

集团工作小组：由 PMO 办公室牵头人力发展中心、财务中心、法务风控部、投资中心、企业管理中心等相关部门人员组成，主要负责制定跟投制度，推动跟投计划落实，审核投资收益及分配、跟投工作平台开发维护等事宜。

当地工作小组：由事业部 PMO 办公室/运营部牵头人力、法务、投资、财务管理部等相关部门成立一线当地跟投工作组，负责协调办理公司设立、制定项目跟投方案，跟投资金募集与审核、过程中进行项目经营信息披露、协调投资收益分配等事宜，相关职责分工参照《项目跟投管理流程》。

4跟投项目的投资方案4.1跟投模型4.1.1投资结构：页码：第4 页共11 页图 1 项目跟投投资结构示意图➢组建一家有限合伙企业，其中普通合伙人（GP）由有限责任公司担任，有限合伙人（LP）由跟投员工代表担任。