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HRBP组织诊断的三部曲：搭框架、找差距、做优化精选资料长按扫码▼即可领取作者/陈祖鑫出品/HR实名俱乐部（hr_club）介绍组织诊断三部曲——搭框架、找差距、做优化，并分享一个简洁的诊断模型。
01搭框架组织诊断第一步，当你准备做组织诊断时，最好找一个成熟的模型，类似麦肯锡的7S，韦斯伯的六个盒子等，这些模型在业内都存在30年以上，经得起历史的考验。
下面分享一个简洁的框架模型，这个模型跟“一致性模型”结构非常像，但它也有自己的特点。
这个模型采用洋葱结构，主要有内外两层，内圈是组织的内部环境：风气、士气和文化，外圈则是影响组织内部环境的利益相关群体。
如果是HRBP自己来做组织诊断，重点关注内圈的要素就可以了，如果是外部的管理顾问，可能内外圈都要去做。
内圈有四个关键维度：◎战略方向——组织的使命、愿景和战略。
◎结构——人员是如何组织的，他们的工作是如何协调、衡量和被鼓励的。
◎核心流程——组织内有效整合信息和产品、持续创造价值的制度与流程。
◎技能基础——组织中关键员工团体的能力，也可以概述为组织能力。
02找差距组织诊断第二步，搞清楚你做组织诊断的“基准”——你关心哪些指标和导向？如果你是“体检式”的组织诊断，就像年度例行体检，或者借“组织诊断”做一些组织能力提升，你的关注重点通常是“对标”、“找差距”、“筛风险”。
如果你是给“老病号”做组织诊断，大家对“病症”都心知肚明，这个时候的组织诊断重点更关注“找病灶，抓药方、解决方案”。
我们以“体检式”的组织诊断为例子，说说如何去“找差距”：1.怎样算是“找差距”？以前面的模型为例，组织诊断要“找差距”，一般有以下几种：◎战略方向和技能基础之间的差距。
如果你支持的是一个研发小组，这个团队目标是要提高团队生产率、确保产出更多有价值的新产品创意数量。
但是，这个团队员工目前不能适应、或者不知道如何使用新技术来提高生产力——比之前更快、更多地进行实验。
很显然，团体技能与战略要求之间，存在明显差距。
企业人力资源管理当今知识经济的不断发展，对企业的管理模式提出了新的挑战，传统的绩效管理模式的局限性日益明显，越来越多的企业开始探索基于构建素质模型的绩效管理体系来激励员工。
一、人力资源管理的现状：(1) 制度建设现状：通过对国内企业人力资源管理制度建设总体情况、不同背景企业人力资源管理制度建设状况及建设途径分析，并对不同背景公司在人力资源管理制度建设方面的差异比较，认为中国企业在人的管理方面还处在从传统人事管理向现代人力资源管理的转型时期，强化现代企业人力资源管理制度建设，尤其?quot；关心员工职业发展的战略性人力资源管理势在必行;不同背景企业在人力资源管理制度建设及执行方面差异明显。
（2）企业人力资源状况:我国不同背景企业人力资源在年龄结构、学历层次、人力资源管理人员配置等方面差异明显。
国内企业基本上是每100名员工配置1名人力资源管理人员；企业人员规模越小，人力资源管理人员配置越多。
（3）岗位管理现状:我国企业对通过岗位分析加强岗位管理规范化的态度基本一致，但管理规范化水平有待进一步提高.绝大多数企业进行过组织结构调整和人员调整，且主要以小范围的局部调整为主.企业岗位分析的结果主要应用于考核、招聘、薪酬设计和人员岗位调整等领域。
企业对岗位分析在人力资源管理中的作用的认同感高度一致.不同背景企业岗位管理情况存在一定差别。
（4）劳动用工招聘现状:我国企业劳动用工总体上已初步规范，逐渐市场化。
企业发布劳动用工信息主要以招聘会为主，以媒体广告和人才交流中心为辅。
从社会上招聘已经成为中国企业新增人员的最主要来源。
面试是企业录用人员必不可少的环节.大部分企业已有能进能出用人机制。
进一步分析表明，中小企业、建筑企业、批发零售餐饮企业用工市场化程度高，但亟需加强劳动用工制度建设并认真执行劳动法规;西部企业弱于制度建设，中部企业弱于制度执行。
企业上市促进了其劳动用工的规范化和市场化.(5）人员绩效考核现状：人员绩效考核还没有普遍成为我国企业必须进行的一项人力资源管理工作.人员绩效考核结果主要应用于奖金分配和调薪。
升职后的形象升级三部曲升职第一步：新人要心细肯干影片一开始，杜拉拉不过是一个外企里月薪3000元的行政秘书，然而她并没有在自己的岗位上混日子，而是非常勤恳地做好每一项工作。
除此之外，杜拉拉还非常细心，她亲手制作的企业历史简报引起公司大老板的关注，从而获得升职机会。
升职第二步：不要得罪女同事“不要轻易得罪女同事，因为你不知道谁会成为你的老板娘。
”影片一开始，一位女职员就这样对作为高级秘书的吴佩慈说。
随后，杜拉拉在公司里尽可能与女性朋友和睦相处，不论是自己不喜欢的情敌，还是被迫辞退的好朋友，都尽量为对方留有余地。
升职第三步：勇于承担责任公司要装修，作为行政经理的莫文蔚因得不到升职机会，临时装病甩手不干。
就在同事们推三阻四的时候，杜拉拉勇于站出来，承担缩减开支装修的重任。
尽管在这个过程中把自己累得半死，但自己的能力总算赢得了大家的赞赏。
升职第四步：学会适当展示自己莫文蔚饰演的行政经理在杜拉拉装修公司成功后，立刻取消病假回到职场，向老板介绍自己“抢占”的全部成果。
像杜拉拉这样的职场新人，难免受到不公正待遇，学会在适当时机跟公司上层展示自己的功劳，也是非常重要的。
升职第五步：该勇敢时就勇敢在公司装修过程中，很多部门都非常不配合。
矛盾冲突出现在黄立行饰演的王伟所领导的销售部，大部分员工都出来刁难杜拉拉。
这个时候，杜拉拉敢于向高于自己很多级的销售经理发火，镇住这个部门的领导，那这个领导手底下的员工自然就配合了。
升职第六步：勤奋学习充实自己杜拉拉最终成功当上HR经理，这不仅与她平时的勤劳肯干有关，更因为她专修了HR 课程，在公司进行内部招聘的时候，所学的恰好派上用场，从而获得职业上的成功。
是的，你升职是因为你实力足够、资历熬够。
但……原同事、现下属们，往往不这么认为：“不过只是个幸运的家伙罢了！”当然，你要用工作优异表现征服他们。
但同步匹配形象升级的话，让他们潜意识觉得你的实力与阶层本就高上一筹，显然事半功倍。
hrbp培训计划三篇HRBP这个概念，今天看来成熟度已经非常高了，很多公司也都在推人力资源管理三支柱的组织结构。
以下是本站我为大家带来的关于hrbp培训计划，以供大家参考! hrbp培训计划12021年，华为轮值CEO郭平指出，将打造以项目为中心的响尾蛇式组织。
华为公司的业务运营以项目制为基本模式，优秀的项目管理能力是华为的一大核心竞争力。
从公司战略出发，为进一步提升项目运营与管理能力，华为将HRBP嵌入到各个项目团队中，并逐步形成了相对完善的项目HRBP后备人才培养体系。
如何打造一支胜任的项目HRBP队伍?葛明磊先生曾担任华为学习发展专员(现为人民大学博士研究生)，为我们详细解析了这一培养项目的背景、设计细节和特色，提供了完整的案例。
华为公司是世界通信行业的领军者，2021年，华为公司销售额达460亿美元，实现超过20%的增长。
早在上个世纪90年代末，华为就已引入多家知名智囊和咨询机构，不断优化人力资源管理制度。
如今，华为设立了人力资源管理委员会、人力资源管理部和干部部三个职能机构，形成了独特且完善的人力资源管理系统。
其中，人力资源管理委员会相当于人力资源专家，其职责是从公司整体层面进行思考和决策，并与董事会沟通汇报，以支撑公司增长，实现战略人力资源管理。
人力资源管理部相当于人力资源共享中心，细化传统人力资源管理的六大模块。
干部部相当于HRBP，隶属于人力资源管理部，负责将总部人力资源政策与制度转化为与本部门业务特点相结合，保证落地实施。
任正非在内部讲话中明确提出未来的管理战略重点转向项目一线，"以项目管理为基础，输出能担当并愿意担当的人才。
'于是，项目HRBP应运而生。
2021年，华为大学基于公司战略先后推出了C8项目管理资源池培训班和HRBP赋能班，标志着华为项目HRBP后备人才培养工作进入到具体实施的阶段。
1华为公司项目HRBP人才培养的需求项目HRBP培养需求主要来源于三个方面：一是组织层面的分析，数据主要来源于任正非等人的公司内部讲话;二是华为公司已有的HRBP角色模型，来自公司的《HRBP工作手册》;三是项目管理的现实需求，数据来自项目一线的访谈调研。
组织变革，HR如何正确理解作者：熊童子来源：《销售与管理》2020年第11期科特是著名的领导力与组织变革大师，他指出，要改变人的行为方式，最有效的模式不是“分析、思考、改变”，而是“目睹、感受、改变”模式。
因为“分析—思考—改变”的模式有明显三个局限。
第一，很多时候问题是比较明显的，不需要太多的数据。
第二，分析工具本身有局限性，发挥作用需要严格的前提。
第三，分析结果很难打动人们，它能改变人们的思维方式，但是很少能有效地改变人们的行为方式。
科特提出的变革最有效方式之三部曲为：（1）目睹——通过一些戏剧性的、引人注意的情境，尽量使用直观的方法，让人们可以摸到、感到或看到，来帮助人们发现问题，找出解决方案。
（2）感受——看到问题之后，人们的情感受到冲击。
他们开始从内心深处做出反应，阻礙变革的情感因素削弱，支持变革的因素加强。
（3）改变——人们的行为开始改变，那些改变之后的行为也得到进一步强化。
如何理解“目睹—感受—改变”？科特讲过一个关于“手套”的故事。
一家公司的采购流程出了问题，一个经理人希望让高级管理层认识到问题的严重程度，让一个实习生做一个小调查，内容包括，一是所有工厂的手套采购价格；二是所采购的手套品种种类。
调查表明：采购的手套品种多达424种，每家工厂都有自己的供应商，采购价格各不相同，同样的手套，一家工厂的采购价是5美元，另一家工厂可能高达17美元。
这位实习生收集了所有424种手套的样本，并贴上一个小标签，写着这副手套的价格以及使用它的工厂。
当所有手套都被放到了会议室巨大而昂贵的桌子上，当所有的部门总裁被邀请来参观后，大家都哑口无言。
在这个故事中，比CEO层次要低得多的人，在变革中发挥了关键作用。
这个故事也形象地说明了“目睹”在变革中的作用。
后来，这些手套被送到所有的部门和工厂进行巡回展示。
“手套”的故事在该公司被长期议论。
需要指出的是，科特提出的“目睹、感受、改变”的核心其实不是“目睹”，而是“感受”。
竭诚为您提供优质文档/双击可除hrbp年度工作计划篇一：20XX年度工作总结暨20XX年度工作计划20XX年度工作总结暨20XX年度工作计划目录第一部分人力资源现状................................................. .......2一、员工总量分析................................................. ..........2二、员工结构分析................................................. ..........21、人员结构分布................................................. ...........22、学历层次分析...........................................错误！未定义书签。
33、年龄结构分...........34、员工性别分析................................................. ...........35、部门人员分析................................................. ...........4三、员工异动分析................................................. ..........4四、年度招聘工作分析................................................. ......7五、年度培训工作................................................. ..........9六、企业文化推行................................................. .........11第二部分20XX年度人力资源部工作改善方案.....................................12一、人力资源总体规划................................................. .....12二、人力资源重点规划................................................. .....12三、人力资源规划的举措................................................. ...13四、人力资源规划的对...13五、人力资源规划具体实施...........................................(:hrbp 年度工作计划).......13（一）、招聘实施方案................................................. .....13（二）、培训实施方案................................................. .....14（三）、优化薪酬管理体系................................................. .17（四）、完善绩效考核体系................................................. .18（五）、强化人力资源管理................................................. .18（六）、员工关系管理................................................. .....18（七）、本部门自身建设................................................. ...18（八）、其他阶段性工作................................................. ...18（九）、结束语................................................. .. (19)20XX年度人力资源规划为了更好地完善公司的人力资源制度改革，帮助公司人力资源管理走向规范化、标准化、职业化，通过有效管理，更大程度提升调动员工工作积极性，人力资源部将在现有工作基础上，转变观念从传统行政性、事务性的人事管理向战略性、专业化的人力资源管理过渡。
人力资源管理的重要性以及必要性人力资源管理是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。
人力资源管理有何重要？人力资源管理的必要性又是指什么？一起来看看吧！人力资源管理具有的重要性人力资源，是一个企业成长的根本。
一个企业能否做大做强，关键在于人力资源的质量和数量。
人力资源管理职能可以帮助企业实现其主要的战略目标:降低创造价值所需的成本并通过更好地满足顾客的需要来增加价值。
从战略的角度上讲,人力资源是企业的一种长期财富,其价值在于创造企业与众不同的竞争优势。
所以，我们要学习成功管理的经验，明确人才管理对于企业的重要性，严抓人才的管理，最终促进企业的可持续发展和科学发展。
一、人力资源管理概述人力资源管理是企业管理中最重要的工作，也是企业管理中最复杂的工作，因为人才管理的对象是人，所以涉及的学科和知识的范围非常广，包括的内容也十分的多，这就要求企业人才的管理负责人要有相关的专业知识。
1)人力资源管理的涵义人力资源管理是为了保障企业的生产活动的顺利进行，保障企业的各个部门的工作的良好运转，保障员工在工作中的良好的工作态度和工作效率的一种管理行为，它的最终目的是服务于企业的生产和发展。
2)人力资源管理的基本任务人力资源管理工作目标和任务是将员工的工作进行有序的规划和调整，调动员工的积极性，使各个员工以及各个部门的工作能够有效的配合起来，达到一个高效的工作状态和一个严谨和谐的工作氛围。
3)人力资源管理的特征人力资源管理因为管理对象和管理的目的与企业的其他管理不同，所以在特点上也具有自己的独特性，首先，人力资源更注重对于员工的情感关怀，这是其他的管理所不具备的，也是人力资源管理的最显著的特点之一，其次，人力资源的管理更加注重动态性，即不似其他管理的硬性的规章制度的遵守，更注重的是人才在活动中的各种各样的问题和行为上的管理。
二、加强企业人力资源管理的重要性随着现代企业对于人才的需求的标准的不断提高，企业应该配有相应的先进的管理机制来管理这些高素质专业化的人才，否则传统的管理形式和管理观念将制约企业对于人才的利用，从而最终制约企业的发展。
hr经理人最应该做的三项工作一、招聘与选拔作为HR经理人，招聘与选拔是其最重要的工作之一。
招聘和选拔合适的人才对于公司的发展至关重要。
HR经理人需要根据公司的需求和岗位要求，制定招聘计划，并通过各种渠道积极寻找合适的候选人。
招聘过程中，HR经理人需要进行简历筛选、面试、背景调查等环节，以确保选择到最合适的人才。
选拔阶段，HR经理人需要评估候选人的专业能力、团队合作能力以及适应能力等，以确保候选人能够胜任工作并与公司文化相符。
二、员工培养与发展员工培养与发展是HR经理人的另一个重要工作。
在现代企业中，员工是最宝贵的资源，他们的发展与公司的成长息息相关。
HR经理人需要通过制定培训计划、组织内外部培训、提供学习资源等方式来帮助员工提升专业能力和职业素养。
此外，HR经理人还应该关注员工的职业发展规划，提供晋升机会和职业指导，激励员工保持积极进取的态度，并为员工提供良好的工作环境和发展机会。
三、员工关系管理良好的员工关系对于公司的稳定和发展至关重要，而HR经理人在其中扮演着重要的角色。
HR经理人需要积极维护与员工的良好关系，处理员工的问题和纠纷，确保公司内部的和谐与稳定。
此外，HR经理人还需要建立有效的沟通渠道，促进公司内部信息共享与传递，提高员工对公司的认同感和归属感。
通过开展员工活动、建立员工福利制度等工作，HR经理人能够进一步加强员工关系，增强员工对公司的忠诚度和凝聚力。
总结起来，作为HR经理人，招聘与选拔、员工培养与发展以及员工关系管理是其最应该做的三项工作。
通过这些工作，HR经理人能够为公司引进优秀人才，提升员工的能力与素质，建立良好的员工关系，为公司的发展和成功打下坚实的基础。
在这个过程中，HR 经理人需要具备良好的沟通能力、人际关系处理能力和团队合作精神，以及对公司战略与目标的深刻理解和把握。
只有通过不断努力和专业的工作，HR经理人才能够更好地履行自己的职责，为公司创造更大的价值。
年终，人力资源经理都应“忙乎”些啥编者按：年终岁尾，一边是对年终奖‚望眼欲穿‛的员工，一边是为绩效不佳‚踌躇不安‛的老板，人力资源经理们如何承上启下，有效实施与推进——年终绩效的考核，年终奖金的分配，优秀员工的评比，‚预跳‛员工的安抚……本期专题特邀几位业内同行围绕这几个方面进行探讨，看他们是如何成竹在胸、左右逢源、顺利完成年底大收官。
HR，你能否唱好年终“三部曲”文／袁爱华又到年底，各个公司的人力资源管理者们又要开始唱‚年终三部曲‛了：员工年度（年底）考核、年度薪资调整和年终奖发放。
如何将这‚三部曲‛唱好，需要认真准备与筹划。
谈到年底（绩效评估）、年度调薪、年终奖发放，人力资源管理者们会津津乐道一些理论上的工具和方法，介绍这方面的专业文章和各类培训课程数不胜数，但是，并不是把某个成功的案例完全移植到自己所在的公司就能取得同样的效果。
这其中的差别在于，各个企业的实际情况与案例中的公司是有差别的，除了利用案例中的工具，人力资源管理者往往会忽视一些实际操作的细节，是而这些细节往往会影响到全局的成功与失败。
所以，撰写这篇文章的目的，重点不是介绍专业的人力资源管理的理论和工具，而是现将一些相关的实践细节，也是一些经验和教训，与大家分享。
年终奖发放，“好事”一定要做好‚三部曲‛中最精彩的大戏，非年终奖莫数了。
在许多公司，年终奖也被称之为‚红包‛，而中国人都希望拿到一份满意的红包，作为对自己一年辛苦工作的肯定与鼓励，开开心心地回家过年。
我从事人力资源工作十余年了，每到年底都会比平时要忙碌一些。
记得有一次，因为与公司老总一起讨论年终奖方案，加班至凌晨才下班，公司的司机师傅送我回家，在路上，司机师傅说了一句又暖心又直白的话：‚我能猜到您今天晚上加班在忙什么，应该是在准备给我们‘发红包’了，这是好事，让我陪您加班到再晚，我也高兴！‛当时我听了之后，在内心反问自己：我能把‚好事‛做好吗？案例：研发部员工集体跳槽事件国内的一家民营大型制造企业，十年前还是一个只有100 多人、处于成长期的小企业，运营3 年多。
我刚到那家企业就职时，遇到的第一件棘手的事，就是在我加入公司之前发生的一个重大事件：在当年的农历春节之后，公司最为关键的核心部门——研发部的员工有近1/3集体跳槽，其中不乏优秀的技术人才。
公司高管比较迷茫，不明白这些人为什么会离职。
在我入职之前，该企业还没有专职的人力资源工作者，人力资源的核心工作主要还是由老板自己掌握。
所以，我接到的第一个任务就是：分析那批员工离职的原因，并提出对策。
通过电话访问，我与几个离职的员工进行了交谈，也趁部分员工回公司办理社保关系、转移手续的机会，与他们做了深入交流，问题浮上水面：这批员工对当年的年终奖非常不满意，认为不公平，远远超出了他们心理能承受的范围，虽然他们也有其他方面的意见但一致都认为年终奖是导致他们离职的‚导火索‛，他们对自己全年的收入水平还是可以接受的，但普遍认为今司在年终奖的发放上，非常不公平，远远超出了他们心理能承受的范围。
最后，当我把员工的意见反映给公司高管的时候，他们觉得不可理解，甚至感到非常无辜。
后来我又进一步把公司去年员工年终奖的情况做了了解，对这些员工的背景资料和公司整体薪资情况做了深入分析，找到了以下事实和原因：1、研发部的员工当中，有2/3是公司成立时就加入的老员工（下称‚老臣‛) ，另外1/3是过去一年半之内才到岗的员工，离职的员工多数是属于这个1 / 3 当中的新员工（下称‚新人‛）。
2、由于公司在刚刚起步时还没有赢利能力，所以那些‚老臣‛们平时的工资标准（月薪）是相对偏低的，这些老臣多数是老板在创业初期通过人脉关系介绍进来的，老板对他们的政策是：平时月薪发的标准相对较少，但年终奖会相对较高，最高的可以拿到12 个月工资的年终奖，也就是说，这些员工的全年收入，50 ％来自平时的月薪，50 ％来自年终奖。
3、由于公司的整体工资标准偏低，很难在市场上吸引合适的人才加盟，迫于市场压力，公司又不得不提高那些后来加盟公司的‚新人‛的月薪标准。
但这些‚新人‛的年终奖的额度与‚老臣‛们相比，是比较低的，是当时市场上流行的‚年底双薪‛，也就是员工1-2个月的月薪作为年终奖。
当时公司采取的策略是‚新人新办法、老人老办法‛。
但是，把‚新人‛和‚老臣‛全年的整体薪酬比较一下，还是相对公平的。
汇报了上述事实后，公司高层纷纷感叹，发红包也能发出这么严重的问题，把‚好事‛做好不是一件容易的事情。
上面的案例，人力资源的同行们都能分析出问题所在：这家企业的薪酬体系存在严重的问题。
薪酬体系的建设不是一朝一夕就可以完成的，而在年终奖的核定和发放方面，除了科学合理的方法，与员工进行相关信息的沟通以及沟通的时机把握，显得尤其重要，介绍如下：1、事先沟通，防微杜渐在年终奖发放前，应该适度地与员工进行信息沟通，告诉大家年终奖发放的原则和相关信息，通常包括：公司当年的业绩状况、员工所在部门的业绩情况、员工个人的业绩情况，这些信息与员工个人年终奖金之间的关联等等，千万不要暗箱操作。
2、事后观察，亡羊补牢国内企业通常会在农历春节前发放年终奖，人力资源负责人一定不要错过在春节前后的‚关键观察期‛。
在春节前刚刚发了年终奖之后的几天内，仔细观察企业内核心（相对优秀）员工的表现，如果情绪有变，要迅速关注，及时沟通。
在这个阶段，员工往往会在公司内部私下作一些比较，评估公平程度，也就是薪酬理论上所提及的‚内部公平性‛。
不仅在刚发了年终奖之后的几天要观察，春节后刚上班的那几天也要重点观察，往往员工回家过年时，会与同学、朋友比较‚红包‛的多少，也就是薪酬理论上所提及的‚外部竞争性’‛。
每年春节后，会是国内人才市场一个活跃期，而这活跃期的背后，促成许多员工有离职想法的原因，‚年终奖‛成为导火索的不在少数。
年底考核，不只是上级评估下级在许多公司，年底（绩效）评估不仅仅与员工的年终奖有关联，也会与年度调薪有关联，更有残酷的‚末位淘汰制‛，各家公司的考核办法也是五花八门。
但人力资源从业者大多数会感受到绩效考核比较难以有效地推行，制定一个合理的考核方案也非常有难度。
但对于直线经理，作为上级，让他们普遍感觉最困难的事情不是如何制定对下级的绩效考核方案，而是在绩效沟通的环节，比较担心由于沟通不成功，而严重影响卞属的情绪，产生负面作用。
作为一名管理者，必须认识到，绩效考核工作，不仅仅是在考核员工个人的绩效，同时也在考核管理者自身的管理能力，以及管理工作的执行力。
以下两个方面，是人力资源部门在制定和推行绩效考核方案时必须注意到的：1、有效的绩效考核从沟通开始案例中，这家公司还处于成长期，还没有科学、成熟的绩效考核制度，在完成针对研发人员集体离职事件调查后，我在分析报告中提到了公司需要建立绩效考核制度，但并没有安排在当年的工作计划中，我是基于这样考虑的：当时公司的管理层都是技术或业务人员出身，管理技能比较缺乏，当务之急，需要培养管理层与下属沟通的习惯和制度。
虽然公司还没有书面化的绩效考核方案和制度，实际上在每一级管理者心中，是有对下级的评估标准和评估方式的，也就是‚心里有一杆秤‛，从现在开始要求各级管理者要把这个评估标准跟下属讲出来，并以月或季度为周期与下属进行沟通，并做书面的沟通记录，交由人力资源部门存档。
当年年底，当人力资源部门要求各部门管理者提供他们对员工的评估结果（简单的ABCOE 等级）并且与员工交流时，他们都觉得不再像往年那么困难了，因为平时的沟通已经比较充分了，‚秋后算账‛的一些压力和矛盾在平时已经消化了。
人力资源从业者必须意识到，不要让各级管理者认为绩效考核是一项独立的、由人力资源部门指派给他们的工作任务，而是要把绩效考核作为他们日常管理工作的有效工具，而绩效沟通是他们应该经常要做的工作。
2、考核方案尽可能简单上文中提到，无论公司有没有正式的考核方案和制度，在各级管理者心中都存在着他们对下级的考核标准和方法。
提到绩效考核，同行们会如数家珍般的提出KPI 、BSC 、MBO 等工具和方法，甚至在有些概念中，一提到绩效考核，就会想到必须给每个岗位设臵KPI ，于是往往把工作精力放在KPI如何设臵的科学合理上，可是，问题就来了，人力资源部门是不可能比各个部门的直线经理更了解如何设臵各个岗位的KPI的，直线经理如果以‚应付‛的态度来设臵KPI，多数人力资源管理者是不容易辨别的。
如果一家企业，80％以上的管理者还没有使用KPI、BSC、MBO 等工具的实践经验，就不要急于推行KPI考核系统，也不要在给管理者安排一个KPI的培训课程后就马上开始实施，而现实中许多企业就是这样进行的。
也有一些企业，虽然有成文的考核制度，表面上也是在推行，但最终进行年终考核时，还是由各级管理者根据自己心中存在的考核标准作为最终的评估标准。
所以，人力资源部门在制定考核方案和制度时，一定要结合企业的实际情况。
在一家大型港资商贸零售企业，在外界看来是一个比较好设定KPI的行业，并没有实施KPI考核系统，而是实施比较传统的工作汇报制度。
该企业采用每周召开一次总结会的方式，会上每个人汇报上周的工作完成情况并制定下周的工作计划，周而复始，年复一年。
该企业的人力资源总监比较深的体会是，他们的这种‚周报‛方式，比那些实施KPI 的企业，员工的压力感明显要大很多，在整个公司的运营中起到了非常大的作用。
年度调薪，使好这把“双刃剑”国内企业多数有每年调整一次工资的制度，依据是企业上一年的运营情况以及市场上薪酬调查数据，具体到每个员工时，也会参考员工个人的岗位、技能和绩效等等，各个企业的操作模式大同小异。
与年终奖一样，员工同样也把对每一年调整工资幅度的满意程度，作为自己是否选择跳槽的一个重点考虑因素。
而对企业的人力资源管理方面而言，也要意识到，不是只要涨工资了，员工就会开心，因为员工也同样会从‚内部公平性‛和‚外部竞争性‛来衡量他个人的工资增长是否合理。
在此，强调一下几个关键的细节：进行年度调薪的合适时间许多公司会习惯在每年1 月份开始进行工资调整，这也是与会计年度相关联的；国内的企业把1-12月份为一个会计年度占的比例较大。
每年，美世、翰威特等咨询公司都会开展市场薪酬调查，调查的内容都包括当年各个企业的平均调薪幅度以及对下一年调薪幅度的预测，这个预测往往只是人力资源管理者个人的经验，并且在每年的上半年就做了下一年的预测，所以这个预测的数据是非常不可信的，特别是在下半年的经济形势或行业形势出现重大变化的情况下，比如2008 年的金融危机。
而就员工个人而言，他们也会去了解市场数据，如果企业的调薪幅度与市场平均幅度有较大出入时，后果可想而知。
所以，建议有条件的公司，可以重新设定一下年度调薪的时间，不一定放在1 月份。
推迟一两个月甚至更晚一些，往往会获得相对准确的市场数据。
