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公司激励方案范文模板5篇制定奖励员工的方案，可以表扬先进，激励后进，提高员工工作积极性。
下面小编为大家收集整理了“公司激励方案”，欢迎阅读与借鉴!公司激励方案1(1)奖金设计—能力导向以能力导向为主进行奖金设计。
对企业销售人员来说，比起固定工资的发放，更加关注企业提成制度的设计，尽可能的要求企业的奖金分配方面尽可能的公平，所以此时实行以能力为导向的奖金设计方案，可能会提高此类需求员工的满意度。
以能力为导向的奖金设计，要求不同能力的员工得到不同的奖金，那么此时企业经常实行的粗放提成制度就显得过于简单。
因此为了更好的实行因能力为导向的奖金设计，可以通过设定奖金系数来反映员工的能力，根据奖金系数的不同而给予不同的奖金，使得能者多劳，即员工的奖金系数越高，获得的奖金也就越高。
如此可以使企业销售人员获得更好的个人绩效，激发其工作积极性，进行提高公司整体的经营业绩。
(2)奖金设计—团队导向以团队导向为主进行奖金设计。
除去少数产品销售需要“个人英雄主义”的销售员工，大多销售项目需要企业营销人员以团队的形式进行。
此时实行以团队导向为主的奖金设计，将企业的奖金直接发放到销售团队，而不是员工个人，会在更大的程度上激发销售团队成员的工作积极性、促进销售团队成员间的交流、沟通与协作，也将会在更大的程度上提高整个团队销售业绩。
以团队导向为主的奖金设计，是对取得高业绩表现的销售团队给予更高的奖金总额。
(3)奖金设计—业绩导向以业绩导向为主的奖金设计。
进行以业绩导向为主的奖金设计，首先需要将企业的销售目标进行分级，通常销售目标可分为初级销售目标、中级销售目标、高级销售目标等类别，其中不同的销售目标应该对应不同的奖金激励制度。
将员工业绩纳入考核体系，作为奖金发放的依据，有利于企业由原来的粗放式的简单管理，步入系统化、科学化和精细化的轨道。
但是在进行以业绩导向为主的奖金设计时，企业管理者需要重点注意与销售人员的绩效沟通、绩效反馈和绩效辅导，使得企业在因为制定业绩目标过高导致员工无法完成目标时，能够进行及时的监控，更早地发现问题进行问题的沟通反馈，适当的调整或降低销售目标，从而切实地帮助企业的销售人员实现自身的销售目标。
公司如何创新激励机制全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：随着市场竞争日益激烈，创新已经成为企业获得竞争优势的关键。
为了激励员工创新，许多公司都在不断探索和实践各种激励机制。
本文将从公司如何创新激励机制的角度进行探讨。
一、制定激励政策公司首先需要制定一套激励政策，明确员工在创新方面的贡献将得到怎样的回报。
这里的激励并不仅限于经济奖励，还可以有晋升机会、表彰奖励、学习培训等形式。
不同员工可能对激励方式有不同的偏好，公司需要根据员工的需求和激励标准做出合适的安排。
二、建立激励机制在制定好激励政策的基础上，公司还需要建立相应的激励机制。
这包括设立评审机构、制定评选标准、建立奖励机制等环节。
公司可以通过设立专门的创新奖项来激励员工，比如最佳创新团队奖、最佳创新项目奖等。
公司也可以设置一些创新基金，用于资助员工的创新项目。
这样可以有效调动员工的积极性，促进创新发展。
三、鼓励团队合作创新往往需要团队的协作和合作，公司可以通过激励机制来鼓励团队合作。
设立团队奖励，鼓励团队一起进行创新研究和实践。
公司可以设置一些团队奖项，如最佳团队奖、最佳团队合作奖等，奖励表现突出的团队。
四、培养创新文化除了制定激励政策和建立激励机制，公司还需培养创新文化，让员工习惯于创新思维。
公司可以通过组织创新活动、推行开放式管理、鼓励试错等方式来培养创新文化。
只有在鼓励创新的文化氛围中，员工才会更加积极主动地参与创新活动，推动公司持续发展。
五、不断改进激励机制需要不断改进和完善。
公司可以根据员工的反馈和实际情况来调整激励政策和机制，以确保激励机制的有效性和可持续性。
公司也可以借鉴其他企业成功的激励实践，不断创新和改进激励机制，以适应不断变化的市场环境和员工需求。
公司如何创新激励机制是一个需要不断思考和实践的课题。
只有在建立良好的激励政策、激励机制、培养创新文化的基础上，公司才能有效激励员工创新，促进企业的持续发展。
希望本文提供的思路和建议对于公司激励机制的建设起到一定的启发和帮助。
员工激励机制和考核方案第一部分员工激励机制，也称员工激励制度，是通过一套理性化的制度来反映员工与企业相互作用的体现。
一是可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，培养员工对工作的热情和积极性；二是可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要，激发出员工的积极性和创造性。
三是管理者要把物质激励与形象激励有机地结合起来。
给予先进模范人物奖金、物品、晋级、提职固然能起到一定作用，但形象化激励能使激励效果产生持续、强化的作用。
一、激励措施1、目标激励通过推行目标责任制，使工作指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。
2、示范激励通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。
3、尊重激励尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。
4、参与激励建立员工参与管理、提出合理化建议的制度，提高员工主人翁参与意识。
5、荣誉激励对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。
6、关心激励对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。
7、竞争激励提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。
8、物质激励增加员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。
9、信息激励交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如恳谈会、经理接待日制度。
10、自我激励包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。
11、培训通过基本和高级的培训计划，提高员工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才。
为员工提供广泛的培训计划，培训计划包括一些基本的技能培训，也涉及到高层的管理培训，还有根据公司实际情况开发的培训课程，以帮助员工成长为最终目标。
保险行业激励机制我国的保险行业正处在行业周期的成长阶段,有很好的发展前景,但随着中国参与经济全球化的进程中,也面临着诸多挑战。
本文以现阶段我国保险公司激励机制现状为依据,提出了建立我国保险行业完善激励机制的对策。
关键词:人力资源保险行业激励机制对策我国保险行业的有效人力资源较少企业的有效人力资源是指企业整个人力资源中可以有效利用的部分。
如果企业拥有非常优秀的人才,但没有利用起来,这是企业的人力资源,但不构成企业的有效人力资源。
用公式表示为:有效人力资源=人力资源*使用率*发挥率通过调查,保险行业从业人员80%的人从事的是非本专业工作,可想而知,人力资源的使用率有多么低。
在此基础上,若想提高企业的有效人力资源,除了通过培训提高其使用率外,就是充分提高员工的发挥率,而这便迫切需要建立有效的激励机制来调动员工的工作主动性、积极性,使发挥率达到最大,最终达到有效人力资源的增加。
认为只要建立起激励制度就能达到激励效果通过市场调查,我国保险行业都已建立了激励制度,但效果并不理想,这是保险行业在激励制度上存在的最主要的问题。
例如,中国某保险公司于2003年为深化分配制度改革、合理拉开收入分配差距,调动员工积极性,激励员工,将职工的薪酬结构定为:岗位工资+绩效工资+附加工资+奖金。
其中只有绩效工资部分是可变动的,但绩效工资的系数也已事先确定好了,只规定每月考核不合格者,扣其百分点。
然而“考核工作”也仅仅是形式主义而已。
同时,由于没有建立一个公平合理的价值评价体系,并加强价值评价体系与价值分配体系的有机衔接,没有让员工的高绩效得到合理的组织回报。
认为薪酬是对员工进行激励的最有效因素需要是激励的出发点,保险行业员工对金钱的需求已趋于满足,因此,薪酬对员工的行为影响降低了,但企业未意识到这一点。
由于对员工的需求和价值观理解错误,并没有意识到员工对个人能力的提高、他人和社会对自己尊重、对组织的归属感、自我实现等许多其他方面的需要。
激励员工绩效机制方案激励员工绩效机制方案（精选26篇）为了确保事情或工作有序有效开展，我们需要事先制定方案，方案是解决一个问题或者一项工程，一个课题的详细过程。
方案应该怎么制定呢？以下是小编收集整理的激励员工绩效机制方案，仅供参考，大家一起来看看吧。
激励员工绩效机制方案篇1增值业务是指除了数字电视普通机顶盒和数字电视普通收视包以外的公司其他产品，包括高清机顶盒、收费频道、宽带能各项产品。
增值业务在数字电视整转开始后即可根据情况进行销售，在数字电视整转完成后，增值业务的销售将会成为我公司销售的主要方向。
一、职责与分工增值业务的销售根据其特性，由市场客服部负责，各片区在成立营业厅之前协助市场客服部完成销售工作，在成立营业厅之后在本区域内承担一定销售任务。
具体分工如下：1、市场客服部负责增值业务的宣传、推广以及销售工作，各片区负责协助市场客服部在本区域内的宣传推广工作。
2、各片区负责人在片区营业厅建立之后负责本区域内营业厅管理以及增值业务的推广和销售工作。
3、公司所有员工均可参与增值业务的宣传、推广和销售工作。
4、技维部负责增值业务的技术支持工作。
二、销售方法1、增值业务销售根据公司年度销售目标制定，市场客服部根据增值业务销售任务制定本部门销售工作，各营业网点根据市场客服部下达任务制定本年度销售工作。
2、增值业务销售采取开放式销售政策，即：不划定销售区域，公司任何营销人员都可以在全县范围内推销公司增值业务。
3、增值业务销售额作为市场营销部主要考核内容计入销售人员绩效考核，作为重要考核内容计入市场客服部其他人员绩效考核。
4、增值业务销售对营销人员采取销售责任制：即在市场客服部内部根据客户和潜在客户把用户划分为不同类型和不同区域，由专门销售人员来负责这一类型的客户或者这一区域的客户，并对销售人员下达一定销售任务由其独立完成。
5、对非销售人员采取目标激励制，即：对不同项的增值业务设定不同的最低销售目标，任何非营销人员只要完成这一目标即可取得一定提成奖励。
公司员工激励制度公司员工激励制度在充满活力，日益开放的今天，制度的使用频率逐渐增多，制度具有使我们知道，应该做什么，不应该做什么，惩恶扬善、维护公平的作用。
制度到底怎么拟定才合适呢？下面是小编整理的公司员工激励制度，仅供参考，希望能够帮助到大家。
公司员工激励制度1第一部分总则第一条目的为充分调动公司全体员工的工作积极性、创造性，发挥员工智慧和才能，塑造高效率、高绩效、高目标达成率的优秀团队，形成“能者上，平者让，庸者下“的优胜劣汰的用人机制，建设适应中汽南方集团发展需要的优秀人力资源队伍，提高公司可持续发展的核心竞争力，特制定本制度。
第二条适用范围本制度适用于某某集团有限公司和下属公司。
第二部分激励原则第三条全面激励原则对员工的激励并不只是针对部分优秀员工，而是针对所有员工运用各种激励方式进行激励，以发挥激励对全体员工的鼓励和促进作用。
第四条激励方式差异化原则不同的员工和同一员工在不同的时间和环境下，会有不同的需求，因此对员工的激励要因人因时因事而异，要做到激励手段的多样化和差异化，以求激励效果的最大化。
第五条绩效考评为基础原则对员工所采取的相应激励措施，应依据对员工的全方位的科学的绩效考评，而不是依据管理者个人的主观好恶。
第六条奖励和处罚相结合原则对绩效表现优秀和无论以何种形式对公司的发展做出贡献的员工，都要进行奖励；对绩效表现差的员工和无论以何种形式损害公司利益的员工，都要进行处罚；对工作表现累积不佳的员工和工作能力始终不能适应岗位要求的员工，以及严重违反公司规章制度或致公司遭受重大利益损失的员工，要通过员工淘汰机制进行淘汰。
第七条公开、公平、公正原则奖励和处罚的考核标准要公开，考核过程和评选过程要做到公平、公正，这样才能确保对员工的奖励和处罚的正面效应充分发挥，不致因不公开、不公平、不公正的奖励和处罚行为产生负面影响。
第八条物质激励、精神激励、机会激励相结合原则对员工的奖励不能只适用物质奖励，要将适度的物质奖励与精神激励和机会激励等有机结合起来，充分发挥各种激励手段的协同作用。
公司经营者激励机制是一种用于激励和奖励公司经营者（如高管、经理等）的制度或策略。
其目的是通过提供适当的激励措施，促使经营者积极履行职责，推动公司的发展和业绩提升。
以下是一些常见的公司经营者激励机制：
1. 薪酬激励：这是最常见的激励机制之一，通过提供高额的薪酬和奖金来激励经营者。
薪酬可以包括基本工资、年度奖金、股票期权等形式，以与公司业绩和个人表现挂钩。
2. 股权激励：给予经营者公司的股票或股票期权，使其能够分享公司的股权收益。
这种激励机制将经营者的利益与公司的长期发展相结合，促使他们更加关注公司的价值增长。
3. 绩效奖励：根据经营者的工作表现和公司业绩设定奖励机制。
这可以包括与业务目标、财务指标或其他关键绩效指标相关的奖金或其他奖励。
4. 职业发展机会：提供经营者晋升的机会、培训和发展计划，以激励他们不断提升自己的能力和职业水平。
良好的职业发展前景可以增加经营者的动力和忠诚度。
5. 福利待遇：提供良好的福利待遇，如健康保险、退休金计划、带
薪休假等，以增加经营者的工作满意度和忠诚度。
6. 非物质激励：除了物质激励，非物质激励也可以起到重要作用。
这包括认可和表彰经营者的贡献、提供良好的工作环境、给予更多的自主权和决策权等。
需要注意的是，不同公司的激励机制可能会有所不同，因为它们需要根据公司的规模、行业、文化和战略目标进行定制。
公司市场营销激励管理办法（适用于各级各类地产、建筑、施工企业）第一章总则第一条为进一步加强公司市场营销战略执行，充分调动全员营销工作积极性，在营销阶段争取优良的合同条件，规范市场营销激励机制，依据公司有关管理制度，特制定本办法。
第二条营销激励遵循“依法合规、总量控制、合理分配、高端引领、风险控制、及时兑现”的原则，体现全员营销理念，兼顾项目效益，区分相关人员中标贡献率，避免平均分配。
第三条营销激励属于企业专项奖励，与营销相关人员年薪及岗薪等不挂钩。
第四条公司所属分支机构及全资、控股子企业应依据本办法，制定本单位市场营销激励机制实施细则，报公司营销部备案后实施。
公司所属参股公司应按照公司章程参照本办法。
实施细则中应包含但不限于：激励原则、激励对象、激励标准、奖金发放方式、管理流程和兑现时限、处罚措施等。
第二章激励范围和对象第五条本办法适用于自行承揽的施工总承包，工程总承包（EPC），政府和社会资本合作（PPP）项目，钢结构、机电安装、地基基础、装饰装修等专业分包项目以及环保、设计咨询等项目。
第六条营销激励奖的对象是为了工程中标而做出贡献的职务范围以外的相关人员及市场营销、投标报价、投标方案编制、合同谈判等相关人员。
第七条公司下级单位正职领导和营销副经理不享受单个项目营销激励奖，可按照全年市场营销指标完成情况，年底单独考核，以超额完成营销指标额度为基数计提营销激励奖，报公司审批后执行。
除下级单位正职领导和营销副经理以外符合激励标准的人员，可享受单个项目营销激励奖。
第三章激励标准第八条营销激励奖总额不得超过项目自行施工部分合同额（合同价扣除专业工程暂估价和暂列金额）的3‰。
第九条以下项目不得发放营销激励奖：（一）公司下级单位承建的公司投资或建设管理的项目（含地产开发、代建等类型）。
（二）公司下级单位通过技术变更、补充协议或补充合同调增的合同额部分。
（三）垫资工程，原则上不应发放营销激励。
施工利润较高且付款能够有足够的担保和增信措施，风险锁定的垫资工程除外。
经营层高管人员薪酬、绩效评估和激励机制方案经营层高管人员薪酬、绩效评估和激励机制方案为进一步完善XX公司系统的治理结构，规范企业运作，健全XX 公司系统经营层高管人员的激励和制约机制，从而提高企业的工作效率和经营效益，特制订本方案一、适用范围本方案适用于XX公司或分支公司董事会董事会聘用的下列员工：1.各分支公司总经理；2.各分支公司副总经理；3.其他经董事会聘用的经营层高管人员二、考核形式及收入构成1.收入形式以上人员均实行年度薪酬制度（以下简称年薪制）。
2.收入构成高管人员年薪收入由基准年薪、风险收入两个部分组成。
三、考核指标及基数1.考核指标考核指标以净资产收益率为主，结合考核发展进度、职工收入等指标。
2.指标基数（1）净资产收益率：7%；（2）发展进度：当年实现主营收入高于上年主营收入；（3）职工收入：职工当年人均收入比上年增加5%四、基准年薪标准在完成以上考核指标基数的前提下，各类高管人员基准年薪标准如下：1.总经理：12万/年2.副总经理：7.2万/年3.其他：6万/年五、风险收入考核办法风险收入=净资产收益率对应计提的风险收入×（1-复合指标扣减率）1.总经理考核办法（1）净资产收益率：低于7%折算所产生的利润率按0.6%的比例扣减基准年薪；超过7%部分折算所产生的利润率，超过额度在1000万元之内的，按0.5%的比例计提；超过额度在1000万元以上的，按1.2%的比例计提。
（2）发展速度：若公司当年实现主营收入低于上年实现主营收入，扣减风险收入的5%。
（3）职工收入：若职工当年人均收入比上年增长低于5%，扣减风险收入的10%。
2.副总经理及其他经董事会聘用的经营层高管人员考核办法上述人员的风险收入根据各人工作绩效情况在总经理实得风险收入总额的比例幅度内由董事会进行评估考核计提（或扣减）。
各人比例幅度如下：（1）副总经理：50%——60%（2）其他经董事会聘用的经营层高管人员：45%——55%六、单项奖罚考核办法XX公司系统经营层高管人员在任期内实现了公司效益显著或贡献突出的（如重大投资、招商引资、配股成功等），可由董事会确定对相关人员另行实行一次性单项特殊奖励；如投资、经营决策、招商引资等事项造成重大失误或损失，则予以单项扣罚。
公司激励机制新兴高科技公司的人才管理与激励方略ROSEMARY 北大光华管理学院（2010-11-14）内容提要：本文的目的是从相当一般的意义上讨论新设公司的激励机制问题。
基本的结论是：1、高薪不是一种有效的激励措施。
2、低薪是一种有效的信息甄别机制。
3、年龄可以作为一种信息传递机制从而设计与年龄相关的薪酬方案。
现实生活往往与人们想象的很不相同。
譬如说，对于企业中员工的激励问题，很多人认为解决问题的办法是提高他们的工资，只要工资提高了，问题就好办了。
但是，问题并没有这么简单。
很多时候，由于人的自私或者其他方面的原因，这些问题并不是你用高工资就能解决的。
在这篇文章里，我想就企业中的激励问题谈谈应当注意的一些问题。
首先必须明确的是，一个人拿多少和怎么拿是完全不同的两会事。
你给一个人一百万甚至一千万，并不能保证他会努力给你工作，即使他出于良心确实会拼命给你干。
问题的关键在于，必须使员工的收入和他的业绩挂起钩来。
设想这样两种工资机制。
一种是一年给员工固定工资100万，但没有任何奖金；另一种是没有固定工资，但员工将按照其工作表现来从企业的利润中提成，比如说努力可以提成1%。
如果员工努力时企业的年利润是一个亿。
那么我们可以非常容易地算出，员工的实际收入在两种工资机制下是完全一样的。
但是，员工的工作态度有无任何差别呢？将心比心，我们从员工的角度来看看这个问题。
毫无疑问，努力是需要付出成本的，比如说努力会带来疲惫和减少与家人团聚的时间。
（我们这里不考虑将努力工作视为人生必不可缺的组成部分的那些人，因为这些人更有可能去做企业家而不太可能做一个普通的员工）换句话说，努力会给员工带来负效用。
因此，从员工的角度来说，他会更愿意选择到采用第一种工资机制的公司去工作。
反过来看，企业就应当采用第二种工资机制，这样才可能起到激励员工努力工作的作用。
因此，企业在设计激励机制时，一定要明白拿多少和怎么拿之间的区别。
其次，激励机制除了要能够起到激励员工努力工作的作用之外，本身还应当能起到一种筛选员工的作用。
也就是说，公司在制订对员工的激励机制时应当考虑到公司目前以及将来的需求和目标是什么。
特别地，新设公司和比较成熟的大公司之间的激励机制应当有所差别。
对于一个新设公司来说，招聘员工的目的应当是挑选具有一定开创进取能力和一定冒险精神且具有相当潜质的人。
这一点是毋庸置疑的，否则，新设公司就很难得到发展。
另一方面，由于公司处于初创阶段，人员相对较少，这种时候任何一个员工的流动都可能引起其他员工的思想波动。
此时保持队伍的稳定性是相当必要的，它是保持整个队伍高昂士气的一个重要组成部分。
因此，公司在招聘时应当考虑这样一个问题：选择怎样的员工才能更好的保持队伍的稳定性？特别地，对于新设公司来说，高薪是否是招揽人才和稳定人才的合理手段？任何一个公司的任何制度都必须与自己的具体特征相结合起来。
首先我们注意到，新设公司在现金流方面一般都比较紧张，而且新设公司还没有积累起一定的信誉，较难从金融机构贷到资金，因此应当尽可能减少公司在现金方面的支出。
从这一点看，高薪对新设公司是不利的。
更为重要的是，高薪不能成为一种有效的信息甄别机制，从而不能将公司想要的那些人和冲高薪而来的人区别开来。
另外一个对新设公司比较重要的问题是如何将短期激励和长期激励较好地结合起来。
这一点与前面所说的稳定性是一致的。
再次，对于公司内部不同的员工，其激励方式也应当有所差别。
对于公司自己认为应当培养成企业核心成员的人可以考虑采用职位、股权而非奖金来激励。
对于一般层面的员工，适当的收入方面的奖励就可以达到使其努力工作的目标。
而且，对于不同年龄的员工来说，也应当采用不同的激励方式。
一个50岁的人来新设公司应聘时，他不太可能是为了事业而来的，对于这样的员工，薪酬而非股权才是更合适的激励。
而且，对于这一年龄层次的员工来说，稳定性可能是比较重要的，因此在其工资构成中，固定工资应当占有较高的比例，而奖金则相对可以少一些。
而对于一个大学刚毕业的人来说，提供一个施展其能力的舞台以让其充分发挥作用和潜力，以及在职位上提供激励可能比薪酬方面的激励更为有效。
对于这样的人来说，工资的构成中固定工资可以稍低一些，而奖金的比例应当高一些。
第四，前已述及，新设公司的人员一般都比较少，公司在设计激励机制以招揽外部人才时，同时要避免这种机制可能对公司原有职工可能带来的负面影响。
特别要注意在保持对所有员工在相同能力下的报酬一致性原则，不能为了挽留某一个员工而牺牲公司的原则。
公司治理结构与人力资源状况（来自：互联网实验室）一直以来，法人治理结构都是上市公司最受资本市场关注和质疑的重要方面，对它的研究有助于了解IT上市公司的内部管理和高级管理层的基本情况，从而为判断一个IT上市公司的资质和未来业绩提供依据。
除此之外，人力资源状况也是了解公司内部情况和资质的重要依据之一，对身处高科技领域、对人员要求较高的IT上市公司来说尤其如此，员工素质、员工职能结构能够从一个重要方面体现公司的核心竞争力。
由于资料所限，本章将仅对IT上市公司的治理结构、公司高级管理人员年龄、公司全体员工基本情况等情况进行基本描述。
这些情况是IT上市公司基本面的重要组成部分，反映了公司的整体人员素质和管理决策能力，影响到公司未来发展的核心竞争力。
3.1 IT上市公司治理结构我国IT上市公司现状显示，无论是在公司的所有权还是管理体制上都存在着相当大的问题，这与我国国内上市公司中普遍存在的治理结构不合理，治理力度不够的情况相类似。
主要表现在两个方面：3.1.1 “一股独大”现象严重第一大股东持股比例对公司治理结构乃至公司的经营业绩有重大影响。
股东持股越集中，公司的经营管理越容易受控制和影响而丧失独立性，公司业绩和股东权益的不确定因素也就越大；反之，股东持股越分散，则公司的经营管理独立性越强，影响公司业绩的人为因素越小，小股东权益亦越容易得到保障。
美国对上市公司的经营独立性十分重视。
据媒体报道，美国证监会评选2001年度最佳上市公司的时候，娱乐业巨头迪斯尼公司因为迪斯尼家族控制了公司的经营权，公司董事会缺乏独立董事的监督而遭到广泛的指责，被评为年度最差上市公司。
中国的证券市场发展时间不长，而且股市单纯为国有企业“圈钱”筹集资金的现象一直没有得到有效的扭转，上市公司的法人治理结构独立性很差。
上市公司中90%是国有企业，第一大股东持有非流通国家股，且持股大多超过50%，造成“一股独大”局面，这些都是我国现有股市问题所在。
作为中国上市公司重要一员的IT上市公司亦不能例外，其第一大股东的持股比例明显偏大，具体表现在：上图显示：（1） 38家企业第一大股东持股比例超过50%，27家企业第一大股东持股比例在30%到50%之间，合计65家，占全部IT上市公司的60.2%以上。
也就是说，60%以上的公司第一大股东处于绝对和相对控股地位。
其中持股比例最高的是福日股份，第一大股东持股比例高达72.70%。
“一股独大”现象十分明显；（2）仅有9家公司第一大股东持股在20%以下，其中10%以下的仅有2家；（3）第一大股东所持股票多数为非流通的国有法人股；这种高度集中的股权结构直接导致小股东在公司中失去发言权，而大股东做决策时又往往只从自身利益考虑，侵害中小投资者权益的事件时有发生。
由于通常情况下上市公司的大股东都是公司的发起人和经营者，与上市公司有着密切的人际关系和利害关系，他们往往把自己控股的上市公司当作“提款机”，无偿地侵占上市公司的资源。
而一旦控股公司出现财务危机时，通常又将上市公司拖下水，从而将灾难转移到上市公司的小股东身上。
3.1.2 缺乏独立董事的董事会按照中国证监会《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》的规定，2002年6月30日是上市公司建立独立董事制度的最后期限。
而在2001年底前，我国拥有独立董事的上市公司数量为326家，占总上市公司数量的30%不到。
IT上市公司中拥有独立董事的公司为53家，占总体比例的36%，略高于整体上市公司水平，姑且不论其中还有相当一部分企业中没有一位独立董事，就此比例来说，依然偏低。
这样一来，独立董事在董事会中无法发挥其应有的作用，从而势必造成董事会被公司内部人员控制，使董事会成为形式主义的“一言堂”，无法对其进行监督和管理。
下表是各行业中拥有独立董事的公司数和所占比例。
图表3-2 各行业拥有独立董事的公司比例行业名称拥有独立董事公司数公司总数比例互联网类 1 5 20%软件类7 9 77.8%IT服务贸易类 3 10 30%IT综合类6 13 46.2%通信网络设备制造类10 24 41.7%电器制造类7 24 29.2%IT配件制造类 4 12 33.3%电子元器件 3 11 27.3%IT概念股12 40 30%资料整理：互联网实验室从上表我们可以看到软件类企业对公司治理比较重视，多数企业的董事会有独立董事的参与，表明这类企业虽然处于萌芽期，但其从一开始就注重企业管理，对今后健康发展有良好的帮助。
而同属于新兴行业的互联网企业中只有一家设立了独立董事，说明这些企业从传统企业的转型还未完成，公司治理力度急需加强。
其他行业拥有独立董事的比例都在50%以下，说明我国IT上市公司的治理结构总体不合理，企业管理方式成问题，这些都将成为企业今后发展的严重障碍。
从以上现象可以看出，现有IT上市公司的治理结构存在相当不合理的情况。
而据统计，我国上市公司整体业绩恶化的主要成因是股权分布高度集中。
一份来自海外的研究报告还显示，前3年新兴市场公司治理严格的前25名上市公司股价涨幅平均为267%,而公司治理排名后25名的上市公司股价下跌幅度则均超过50%。
所以对IT上市公司来说无论是要改善经营业绩还是要在二级市场上树立良好的形象，都首先应该从公司的治理结构抓起。
3.2 IT行业高管人员平均年龄高级管理人员是企业的灵魂，他们直接掌握着企业发展道路的方向盘，一个企业的发展前景很大程度上是由管理层的决策决定。
年龄因素是决定高管人员管理水平的重要因素之一。
现在很多企业都在倡导管理层年轻化，也是为了适应当今信息技术高速发展的需要。
我们使用IT上市公司高管人员平均年龄这个指标，希望可以从一个侧面反映各子行业的生命力与活力，及其发展的成熟度。
图表3－3 各行业高管人员平均年龄分布图资料整理：互联网实验室图中可以看到，各行业高管人员平均年龄的差异比较明显，互联网行业高管平均年龄为41.7岁，而最传统的电子元器件制造类企业高管平均年龄47.8岁，其中差别达六岁。
对于近年新兴的互联网、软件、IT服务贸易等行业来说，与传统企业相比较，它们没有太大的规模，主要特点是技术密集程度高，更新快，并且由于这些行业在我国皆处于萌芽时期，公司成立时间较短，管理层处于摸着石头过河的阶段，所以更需要创造力强、能够迅速接受新观念、新思想并善于运用的年轻人领导，为企业开辟发展壮大的道路。
