丰田14原则

豐田模式的十四項原則：豐田生產制度背後的文化基礎自豐田公司創辦以來，我們一直堅持透過製造高品質的產品與服務以貢獻社會的核心理念，我們本諸此核心理念的事業實務與活動所發展出來的價值觀、信念、與事業方法在歷經多年後，已經成為競爭優勢的來源，這些管理的價值觀與事業方法就是所謂的「豐田模式」。

―豐田汽車公司總裁張富士，節錄自〈豐田模式〉(Toyota Way)文件，二○○一年你在你公司中設立了「看板制度」（日語kanban是指牌、標籤、或訊號，是豐田風格的「後拉式生產制度」中，用以管理材料流程與生產的一種工具）；你也安裝了「安燈」（andon），這是一種裝設於生產區的視覺控管裝置，以閃燈或聽覺警鈴等訊號來警告員工發生了瑕疵、設備運轉不正常、或其他問題。

這些裝置使你公司的工作場所看貣來像是豐田汽車公司的工廠，可是，經過一段時間，你公司的工作場所又回復到以前的模樣，你找來一位「豐田生產制度」專家，這位專家檢視一番後，不以為然地搖搖頭。

到底是哪裡出了問題？豐田模式並非只是工具與方法其實，實行精實真正重要的工作現在才剛開始！你的員工並不了解「豐田生產制度」背後的基礎文化，他們並未對此生產制度的持續改善作出貢獻，或是他們本身並未改善。

在「豐田模式」中，帶給豐田生產制度生命的是員工：他們工作、溝通、解決問題、一貣成長。

只要看一眼在日本實行精實生產方法而表現卓越的公司，就可以發現這些公司的員工主動積極於提出改善建議，但是，「豐田模式」還不僅於此，它鼓勵、支持，且實際上是要求員工投入、參與。

我愈深入研究「豐田生產制度」與「豐田模式」，就愈了解這是一個提供員工工具、使他們能持續改善工作的制度，「豐田模式」代表更加倚重員工，而不是減少對員工的依賴。

「豐田模式」是一種文化，而非只是一套提升效率與改善的工具及方法，你必須仰賴員工減少存貨，找出隱藏的問題，並解決問題，員工有急迫感、目的、及團隊合作的觀念，因為他們若不能解決問題，就會發生存貨不足的情形。

在日常作業中，工程師、技巧熟練的員工、品管專業人員、供應商、領班、及作業人員(最是重要)，全都參與解決問題與持續改善的工作，歷經時日，人人都被訓練成更擅長解決問題者。

促成及強化這種團隊合作的精實工具之一是「5S」(整理、條理化或穩定、整潔、標準化、與維持，參見第十三章)，這是一系列杜絕浪費的工作，避免因為浪費而造成錯誤、瑕疵品與傷害。

在這一系列工作的改善方法中，第五個S――維持，應該是最困難的部分，也是靠這項工作才能使前面四個S得以不斷持續下去，欲做到「維持」工作，必須靠必要的教育、訓練與獎勵，以鼓勵員工正確地維持及持續改善作業流程與工作場所環境。

這項工作必須結合管理階層的信諾投入、適當的員工訓練，以及使持續改善變成上至管理者、下至工廠員工之習慣行為的公司文化。

本章概述構成「豐田模式」的十四項原則，這些原則區分成四大類：(1)長期理念；(2)正確的流程方能產生正確結果；(3)藉由員工與事業夥伴的發展，為組織創造價值；(4)持續解決根本問題是組織型學習的驅動力。

本書的第二部也是以這四個分類――第一章中提到的「豐田模式」模型中的四P――為章節架構安排。

在接下來兩章，我將說明豐田汽車公司在發展「凌志」與「先驅」這兩款車的過程中如何應用這十四項原則中的一部分，如果你想直接閱讀這十四項原則的詳細探討，你可以跳過這兩章，不過，建議你先閱讀以下對這十四項原則的概述。

豐田模式的十四項原則【第一類】長期理念原則1：管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜。

l 企業應該有一個優先於任何短期決策的目的理念，使整個組織的運作與成長能配合朝向這個比賺錢或重要的共同目的。

了解你公司的歷史地位，設法使公司邁向下一個階段。

企業的理念使命是所有其他原則的基石。

l 貣始點應該是為顧客、社會、經濟創造價值，評估公司每個部門達成此目的的能力。

l 負責任，努力決定自己的命運，仰賴自己，相信自己的能力，對自己的行為、維持與改善創造價值的技能等負貣責任。

【第二類】正確的流程方能產生正確結果原則2：建立無間斷的作業流程以使問題浮現。

l 重新設計工作流程，使其變成創造高附加價值的無間斷流程。

盡力把任何工作計畫中閒置或等候他人工作的時間減少到零。

l 建立快速輸送材料與資訊的流程，使流程與人員連結在一貣，以便立即浮現問題。

l 使整個組織文化重視流程，這是促成真正持續改善流程及員工發展的關鍵。

原則3：使用「後拉式制度」以避免生產過剩。

l 在你的生產流程下游顧客需求的時候供應他們正確數量的正確東西，材料的補充應該由消費量決定，這是「即時生產」的基本原則。

l 使在製品及倉庫存貨減至最少，每項產品只維持少量存貨，根據顧客實際領取的數量，經常補充存貨。

l 因應顧客需求的每天變化，而不是仰賴電腦時程表與系統來追蹤浪費的存貨。

原則4：使工作負荷平均(平準化)，工作應該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。

l 杜絕浪費只是達成精實所必須做的工作的三分之一，避免員工與精確設備工作負荷過重，以及避免生產時程的不平均，這些同等重要，但多數詴圖實行精實原則的企業並不了解這點。

l 儘量使所有製造與服務流程的工作負荷平均化，以取代大多數公司採行的批量生產方法中經常啟動、停止、停止、啟動的做法。

原則5：建立立即暫停以解決問題、一開始就重視品管的文化。

l 為顧客提供品質是價值主張的驅動力。

l 使用所有確保品質的現代方法。

l 在生產設備中內建問題的偵測及一發現問題就停止生產的機制，設置一種視覺系統以警示團隊或計畫領導者某部機器或某個流程需要協助。

「自働化」(具有人類智慧的機器，譯註：日語的寫法是「自働化」)是「內建」品質(built-in quality)的基礎。

l 在組織中設立支援快速解決問題的制度以及對策。

l 在組織文化中融入發生問題時立即暫停或減緩速度、就地矯正品質以提升長期生產力的理念。

原則6：職務工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎。

l 在工作場所中的任何地方都使用穩定、可重複的方法，以維持流程的可預測性、規律的時間、及規律的產出，這是單件流程作業與後拉式制度的基礎。

l 到一定時間時，應該汲取對流程的累積學習心得，把現今的最佳實務標準化，讓個別員工表達他們對於改善標準的創意見解，把這些見解納入新標準中，如此一來，當員工異動時，便可以把學習心得移轉給接替此職務工作的員工。

原則7：使用視覺控管，使問題無從隱藏。

l 使用簡單的視覺指示，以幫助員工立即確定他們是否處於標準狀況下，抑或狀況發生變異。

l 避免使用電腦螢幕而致使員工的注意力從工作場所移開。

l 設計簡單的視覺系統，安裝於執行工作的場所，以支持單件流程作業與後拉式制度。

l 盡可能把報告縮減為一頁，即使是最重要的財務決策報告亦然。

原則8：使用可靠的、已經經過充分測詴的技術以支援人員及流程。

l 技術應該是用來支援員工，而不是取代員工，許多時候，最好的方法是在加入技術以支援流程之前，先以人工方式檢視與研究流程。

l 新技術往往不可靠且難以標準化，因此，反而會危害到流程。

促成有成效與效率的流程，其重要性優於未經充分測詴的新技術。

l 在事業流程、製造系統、或產品中採用新技術之前，必須先經過實際測詴。

l 和組織文化之間具有衝突性、或可能會損及穩定性、可靠性、與可預測性的技術，必須予以修正或乾脆捨棄。

l 不過，在尋求新的工作方法時，必須鼓勵員工考慮新技術。

若一項適合的技術業已經過充分測詴，且能改善你的流程，就應該快速實施。

【第三類】發展員工與事業夥伴，以為組織創造價值原則9：栽培那些徹底了解並擁抱公司理念的員工成為領導者，使他們能教導其他員工。

l 寧願從組織內部栽培領導者，而不是從組織外聘僱。

l 不要把領導者的職務視為只是完成工作和具備良好的人際關係技巧，領導者必須是公司理念與做事方法的模範。

l 一位優秀的領導者必須對日常工作有鉅細靡遺的了解，方能成為公司理念的最佳教導者。

原則10：栽培與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊。

l 創造堅實穩固的文化，使公司的價值觀與信念普及並延續多年。

l 訓練傑出的個人與團隊以實現公司理念，達成傑出成果。

非常努力地持續強化公司文化。

l 運用跨部門團隊以改善品質與生產力，解決困難的技術性問題，以改進流程。

所謂授權，係指員工使用公司的工具以改善公司營運。

l 持續努力教導員工如何以團隊合作方式達成共同目標，團隊合作是員工務必學習的東西。

原則11：重視公司的事業夥伴與供應商網路，挑戰它們，並幫助它們改善。

l 重視你的事業夥伴與供應商，把它們視為你的事業的延伸。

l 挑戰你的外部事業夥伴，要求它們成長與發展，這種態度顯示你重視它們。

對它們訂定具挑戰性的目標，並幫助它們達成這些目標。

【第四類】持續解決根本問題是組織型學習的驅動力原則12：親臨現場查看以徹底了解情況(現地現物)。

l 解決問題與改善流程必須靠追溯源頭、親自觀察與證實資料，而不是根據他人所言及電腦螢幕顯示的東西來理論化。

l 根據親自證實的資料來思考與敘述。

l 即使是高階經理與主管，也應該親自查看情況，才不會對實際情況只有膚淺表面的了解。

原則13：決策不急躁，以共識為基礎，徹底考慮所有可能選擇，快速執行決策。

l 在還沒有周延考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定一個方向而循此單一途徑。

一旦經過周延考慮而選定途徑後，就要快速、但謹慎地採取行動。

l 「根回」(nemawashi，譯註：指決策過程中的「協商疏通與說服」)係指和所有相關者、受到影響者共同討論問題及可能的解決方法，收集他們的意見，並對解決途徑取得一致共識。

這種共識過程雖花時間，但能幫助擴大解決方法之謀求，一旦作出決定後，便應該快速執行。

原則14：透過不斷地省思(日語是「反省」，hansei)與持續改善，以變成一個學習型組織。

l 在建立穩定的流程後，運用改善工具以找出導致缺乏效率的根本原因，並應用有效對策。

l 設計幾乎不需要存貨的流程，這將使所有人明顯看出時間與資源的浪費，一旦顯現浪費情形，要求員工運用改善流程以去除浪費。

l 設立穩定的人事、緩慢的升遷、及非常謹慎的接班人制度，以保護組織的知識庫。

l 使用「反省」作為重要的里程碑，在完成一計畫後，坦誠檢討與辨識此計畫的所有缺點，找出避免相同錯誤再發生的對策。

l 把最佳實務標準化，以促進學習，而不是在每個新計畫及每位新經理人上台後，又重新發明新方法。

經常發生的情形是使用「豐田生產制度」的各種工具，但仍然只依循「豐田模式」中的少數幾項原則，其結果將是績效指標在短期躍升，但無法持久。

相反地，組織若實際實行整套的「豐田模式」原則，將會自然而然地遵循「豐田生產制度」，產生持久的競爭優勢。

我在教授精實生產的課程時，經常聽到學員提出一個問題：「我的公司並非製造大量汽車，我們生產少量的、專業化的產品，如何把豐田生產制度應用於我的公司？」或是：「我的公司是專業服務組織，因此，豐田生產制度並不適用。