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企业内部控制案例分析作者：李宁键来源：《大经贸》2017年第03期一、案例概述通用汽车公司成立于1908年9月16日，自从威廉·杜兰特创建了美国通用汽车公司以来，先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞帝亚克、克尔维特等公司，拥有铃木、五十铃和斯巴鲁的股份。
使原来的小公司成为它的分部。
从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司。
公司下属的分部达二十多个，拥有员工266000人，截至2007年，在财富全球500公司营业额排名中，通用汽车排第五。
通用汽车公司是美国最早实行股份制和专家集团管理的特大型企业之一。
通用汽车公司生产的汽车，是美国汽车豪华、宽大、内部舒适、速度快、储备功率大等特点的经典代表。
而且通用汽车公司尤其重视质量和新技术的采用。
因而通用汽车公司的产品始终在用户心中享有盛誉。
在2008年以前，通用连续77年蝉联全球汽车销量之冠。
2009年6月1日，由于经营管理失误以及债务等问题，美国通用汽车公司正式递交破产保护申请。
这是美国历史上第四大破产案，也是美国制造业最大的破产案。
二、内部控制分析（一）内部控制含义内部控制制度是企业为了保证业务活动有效进行，保护资产的安全和完整防止、发现、纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策与程序。
（二）内部控制要素分析通用汽车破产事件暴露了制造业存在的种种问题，同时也可以看出通用汽车在内部控制方面的缺陷。
下面我们从COSO内部控制五要素来分析通用汽车失败的原因。
1.控制环境控制环境提供企业纪律与架构，塑造企业文化，并影响企业员工的控制意识，是所有其它内部控制组成要素的基础。
所以内部环境是企业建立与实施有效控制的基础。
上层的治理和基层的管理在内部控制中都有很重要的作用。
通用汽车旗下品牌包括别克、凯迪拉克、雪夫兰、GMC、霍顿、欧宝、庞蒂亚克等二十多个品牌，通过以销售任何价格、任何用途的汽车为目标。
第一：内部所设定的目标较为庞大，过于宽泛，目标虽然具有长期性，宏观性，和可挑战性但违背了可接受性。
财务预警分析与财务风险管理近年来随着对外开放和经济体制改革的深入进行，我国企业面临着激烈的竞争和多变化的市场状况，存在着各种难以预测和不可控制的因素，企业发生财务风险或困难甚至破产清算的现象不断增加，财务风险给企业，社会带来严重的影响。
因此，企业财务风险的防范和控制显得尤为重要，而财务风险预警机制对风险防范起到了一定的预测防范作用。
一、研究企业财务风险预警机制的意义在市场经济条件下，企业生产经营容易发生财务危机,即因无力支付到期债务或费用,导致企业经营出现困难甚至破产的各种情况。
企业财务危机尽管形成的原因有多种,结果的严重程度也不相同,但基本上都有一个逐步恶化的过程。
因此,企业应该及早发现财务危机信号,预测并化解可能的财务危机。
财务预警就是利用财务指标度量企业财务状况偏离预警线的强弱程度发出财务警戒信号的过程。
财务预警机制是企业选择重点检测财务指标,确定财务危机警戒标准,监测和发现财务危机,及时警示有关负责人员，并分析企业发生财务危机的原因，企业财务运行潜在的问题,提出防范措施的一种制度安排。
它兼有监测、诊断和治疗功能。
二、企业财务风险预警机制的框架我国企业财务风险预警机制一般由以下四个部分构成：1.预警分析的组织机制。
为使预警分析的功能得到正常、充分的发挥，企业应建立健全预警的组织机构。
预警组织机构相对独立于企业组织的整体控制。
预警组织机构的成员是兼职的，由企业经营者，企业内部熟悉管理业务、具有现代经营管理知识和技术的管理人员组成。
预警机构独立开展工作，但不直接干涉企业的经营过程，它只对企业最高管理者（管理层）负责。
预警组织机构的日常工作可由现有的某些职能部门（如财务部、企管办、企划部）来承担。
预警组织制度的实施使预警分析工作经常化、持续化，只有这样才能产生预期的效果。
2.财务信息收集、传递机制。
良好的财务风险预警分析系统，要能够有效预知企业可能发生的财务危机，预先防范财务风险的发生，还必须建立在对大量资料系统分析的基础上，抓住每一个相关的财务风险征兆。
通用电气公司案例分析报告通用电气公司案例分析报告案例背景简介：美国通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森一休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。
GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟一至今仍在榜上的公司。
现在通用是美国也是世界上最大的电气和电子设备制造公司之一，它的产值占美国电工行业全部产值的1／4左右。
GE在金融服务、基础设施建设和媒体市场共拥有五大业务部门。
公司业务，从飞机发动机、发电设备、水处理和安全技术，到医疗成像、商务和消费者金融、媒体内容和工业产品。
据2007年统计，GE的销售收入是1727.38亿美元，是世界上拥有市场资产第二多的公司，并且在过去4年销售收入一直位于世界第一或第二。
GE是在公司多元化发展当中，较为出色的跨国公司。
目前，公司业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人。
现任董事长及首席执行官（CEO）是杰夫·伊梅尔特。
案例问题分析：1.你是如何看待通用电气公司组织结构调整的合理性的？合理。
通用电气公司的组织结构形式属于英美模式。
这种模式具有以下特点：（1）董事会集决策权和监督权于一身，便于决策、执行和监督，但董事个人利益与全体股东的利益之间通常存在不可避免的矛盾。
尤其是董事本人同时还在公司内担任管理职务时，两者之间的利益经常发生冲突。
（2）股权结构高度分散，可以减少投资风险。
（3）股票期权制度成为激励经理人员的主要手段。
因为股票期权能使公司在不支付资金情况下实现对人才的激励，不断吸引和稳定优秀人才。
并降低企业的代理成本，体现人力资本的产权价值。
2.为什么在大讲授权管理的时代，通用电气公司组织调整会考虑重新集权化？集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的效率。
集权至少可以带来两个方面的好处：一是，可以保证组织总体政策的统一性；二是，可以保证决策执行的速率。
美国通用电气公司的成功案例一、案例背景随着90年代的来临，世界经济的严重衰退，美、加、英、法、德、日等发达国家无一幸免。
无数企业举步维艰，破产倒闭者比比皆是，甚至一些超级大公司也在劫难逃，出现巨额亏损。
如福特汽车公司、通用汽车公司、数字设备公司、王安电脑、施乐公司、三角洲航空公司等等，连人们一向看好的IBM公司也在1992年度亏损68亿美元，股价暴跌，其董事长不得不引咎辞职。
然而，在这艰难的年代，美国通用电气却一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。
通用电气的成功，在很大程度上归于公司总裁韦尔奇的独到经营战略。
韦尔奇是80年代初就任公司总裁的，他一上台就以其强硬的作风令世人瞩目。
在极短时间里，他使这个历史悠久，但老态龙钟、日渐衰落的企业面目一新，爆发出强大的活力，在12年里，公司销售收入增长了两倍半，税后净利翻了三番。
经营战略主要是由两部分构成：一是致力于改革企业内部管理机制的提高工作效率的组织战略；二是力求在全球性竞争中保持领先地位的市场战略。
（一）组织战略韦尔奇接手公司时，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝。
在日本、德国的竞争面前，束手无策、节节败退。
为改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了以下具体措施：1、精简机构，减少层次韦尔奇一上台就大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。
当时，全公司有40多万职工，其中有“经理”头衔的人就达25000人，高层经理500多，副总裁就有130个。
管理层次有12层，工资级别竟多达29级。
从1981年到现在，他至少砍掉了350多个部门和生产、经营单位，将公司职工裁减为27万。
他在裁减冗员的同时大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过五个层次。
这样，原来高耸的宝塔型结构一下子变成了低平而坚实的金字塔结构。
案例六：美国通用汽车公司破产一、案情金融危机之后，美国通用汽车公司迫于近年连续亏损、市场需求萎缩、债务负担沉重等多方压力，于2009年6月1日，正式按照《美国破产法》第11章的有关规定向美国曼哈顿破产法院申请破产保护。
CEO瓦格纳被换掉了，其次公司的业务将会萎缩，其中一些品牌将会出售（悍马霍顿欧宝）至于这些车的售后服务就只有叫别个公司代理了。
这样以优化公司的资源，整合力量。
GM破产保护阶段业务照样进行，而且将会在两个月之内成立一家新GM，这家新公司将会继承旧GM的一些主要品牌（凯迪拉克别克雪弗兰），而其余的工厂都卖了用来换一些债务，而且新GM重新经营时将会把主要精力转向小排量汽车环保汽车上面来。
二、原因1.福利成本。
昂贵的养老金和医疗保健成本，高出对手70%的劳务成本以及庞大的退休员工包袱日益不堪重负，让其财务丧失灵活性。
2.次贷冲击。
次贷危机冲击了各大经营次级抵押贷款的金融公司、各大投行和“两房”、各大保险公司和银行之后就是美国的实体经济方面。
美国次贷危机给美国汽车工业带来了沉重的打击，汽车行业成为了次贷风暴的重灾区，2008年以来，美国的汽车销量也像住房市场一样，开始以两位数的幅度下滑，最新数据显示，美国9月份汽车销量较去年同期下降27%，创1991年以来最大月度跌幅，也是美国市场15年来首次月度跌破百万辆。
底特律第一巨头——通用汽车公司，尽管其汽车销量仍居世界之首，但09年4月底以来通用的市场规模急剧缩小了56％，从原本的130多亿美元降至不到60亿美元。
销量下跌、原材料成本上涨导致盈利大幅减少。
同时，通用公司的股价已降至54年来最低水平。
始料不及的金融海啸，让押宝华尔街，从资本市场获得投资以度过难关的企望成为泡影。
3.战略失误。
2005年来处在连续亏损状态，通用ceo瓦格纳没能扭转这一局面。
通用汽车公司除了对其他汽车生产厂家的一系列并购和重组并不成功外，以及在小型车研发方面落后于亚洲、欧洲同行外，其麾下的通用汽车金融公司在其中也扮演了重要角色。
十大经典风险管理案例风险管理是企业运营中必不可少的环节，它可以帮助企业识别、评估和控制潜在的风险，从而减少损失并提高效率。
以下是十大经典风险管理案例：1. 沃尔玛公司的供应链风险管理：沃尔玛公司通过建立强大的供应链网络，实现了高效的物流运营。
然而，这也使得该公司面临着各种潜在的供应链风险。
为了应对这些风险，沃尔玛公司采取了一系列措施，包括建立紧密合作关系、制定风险管理计划和加强信息共享等。
2. 波音公司的项目管理风险管理：波音公司是全球领先的航空航天制造商之一，其项目复杂性和规模都非常大。
为了确保项目成功完成并避免潜在的项目管理风险，波音公司采取了一系列措施，包括制定详细计划、加强团队协作和建立有效的沟通机制等。
3. 谷歌公司的信息安全风险管理：谷歌公司是全球最大的搜索引擎之一，在处理海量用户数据的同时也面临着各种潜在的信息安全风险。
为了保护用户数据并避免潜在的信息安全风险，谷歌公司采取了一系列措施，包括加强网络安全、建立多层次的安全防御机制和提高员工安全意识等。
4. 苹果公司的知识产权风险管理：苹果公司是全球领先的科技公司之一，在竞争激烈的市场中，知识产权保护尤为重要。
为了保护自己的知识产权并避免侵权诉讼，苹果公司采取了一系列措施，包括加强专利申请、建立专利侵权检测机制和加强法律合规性等。
5. 阿里巴巴集团的信用风险管理：阿里巴巴集团是中国最大的电商平台之一，在处理海量交易数据时面临着各种潜在的信用风险。
为了保护消费者权益并减少欺诈行为，阿里巴巴集团采取了一系列措施，包括建立信用评估系统、加强交易监管和提高用户安全意识等。
6. 通用汽车公司的产品质量风险管理：通用汽车公司是全球领先的汽车制造商之一，在保证产品质量方面十分重视。
为了确保产品达到最高标准并避免潜在的产品质量风险，通用汽车公司采取了一系列措施，包括加强供应商管理、建立严格的质量检测机制和提高员工质量意识等。
7. 微软公司的项目风险管理：微软公司是全球领先的软件开发商之一，在处理复杂项目时面临着各种潜在的项目风险。
一、相关知识风险管理（risk management)：风险管理当中包括了对风险的量度、评估和应变策略。
理想的风险管理，是一连串排好优先次序的过程，使当中的可以引致最大损失及最可能发生的事情优先处理、而相对风险较低的事情则押后处理。
风险管理是社会组织或者个人用以降低风险的消极结果的决策过程，通过风险识别、风险估测、风险评价，并在此基础上选择与优化组合各种风险管理技术，对风险实施有效控制和妥善处理风险所致损失的后果，从而以最小的成本收获最大的安全保障。
研究方法：对风险管理研究的方法采用定性分析方法和定量分析方法。
定性分析方法是通过对风险进行调查研究，做出逻辑判断的过程。
定量分析方法一般采用系统论方法，将若干相互作用、相互依赖的风险因素组成一个系统，抽象成理论模型，运用概率论和数理统计等数学工具定量计算出最优的风险管理方案的方法。
随着经济发展中产业的细化和经营方式的多样化、金融深化以及日新月异的技术创新，对风险的科学识别、计量和安排都必须要有相应技术作为支持，仅仅借助经验和主观判断是无法胜任的。
在投资项目、前期评价、贷款定价、授信决策、风险监控、资本计量、减值计提、绩效考核、组合管理、贷后管理等方面，用依赖经验的非标准化方式进行，不仅难以兼顾风险偏好和决策，同时也大大影响了工作流程，资金效率、项目成本等指标。
二、案例分析通用汽车公司简介：通用汽车公司（GM）是全球最大的汽车公司，其核心汽车业务及子公司遍及全球，共拥有325000名员工。
通用汽车公司是由威廉·杜兰特（William Crapo Durant，1861—1947）于1908年9月在别克汽车公司的基础上发展起来的，成立于美国的汽车城底特律。
自1931年起成为全球汽车业的领导者，通用汽车公司迄今在全球33个国家建立了汽车制造业务，其汽车产品销往200多个国家。
通用汽车旗下的轿车和卡车品牌包括：别克、凯迪拉克、雪佛兰、GMC、通用大宇、霍顿、悍马、欧宝、庞蒂亚克、萨博、土星。
GM在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第五。
2005年第四季度，通用汽车公司亏损48亿美元，2005年全年的亏损则高达86亿美元。
而且，到2005年底，通用汽车已经连续第五个季度亏损，其在美国市场的销量同比下跌22.7%。
2006年，通用汽车公司继续亏损，但情况比05年有所好转，亏损19.7亿美元。
2007年，通用汽车作为全球汽车销量的No.1，一年共售出超过936万辆，创下了通用100年历史中的第二个最佳记录——仅次于历史最高的1978年。
可是与此同时，也创下了历史亏损记录——在全球范围内的净亏损额高达387亿美元。
2008年，通用汽车二季度亏损高达155亿美金，在美国本土市场表现持续低迷，而以前曾有出色表现的通用欧洲市场也面临困境，通用汽车股价下跌了31.1％，至4.76美元，这是该股自1951年以来首次跌破6美元。
而通用汽车的市值也达到了1929年以来的最低水平。
2008年11月7日第三季度财务报告显示，通用汽车亏损额达到25亿美元，目前持有的现金、有价证券和可利资产共计162亿美元。
11月10日，通用汽车的股票跌落24个百分点，每股价格仅为1.06美元，德意志银行将通用汽车的股票从“持有”转为“出售”。
2008年12月2日通用汽车集团向美国国会提交了新的应对危机的计划，就申请250亿政府紧急救助贷款的使用做出了详细的说明，同时描述了旨在维持公司长期发展的可行性方案。
通用声称，到本月底将至少需要40亿美元来帮助其维持日常生产，最迟到明年三月，通用将需要120亿美元贷款来帮其度过2009年。
2008年12月19日，美国政府称，将于2008年12月份和2009年1月份分批向通用汽车和克莱斯勒提供134亿美元的短期贷款，两家公司则需按照总统布什宣布的拯救计划进行重组。
2009年2月17日通用汽车向美国国家财政部提交了重组计划详细方案，详细阐述了在全球经济严重下滑的背景下，通用汽车如何实现可持续的、长期发展的生存能力，并对此前提交向美国国会提交的长期发展方案的详细细节予以阐述。
2009年2月20日，通用汽车收盘市值仅约10亿美元，而当天中国的东风汽车，收盘价为4.2元，按总股本20亿股来算，市值就超过了通用汽车。
2009年3月30日美国通用汽车公司董事长兼CEO瓦格纳递交辞呈。
2009年4月27日，通用汽车宣布新的重组计划，表示它还需要高达116亿美元的政府贷款，且一旦与债权人的债转股谈判不成功，通用“计划申请破产保护”。
同时，宣称将在2010年之前削减掉四成以上经销商，关闭十三个全球工厂，减少两万一千小时工作时间。
2009年5月11日通用汽车CEO韩德胜称，在距离美国政府规定的完成重组计划最后期限仅有两个多星期的形势下，这家美国最大汽车公司申请破产保护的可能性进一步加大。
2009年5月29日通用汽车股价下跌至1美元以下，低于正常情况下纽约证券交易所所规定的最低价格。
当天，美国汽车工人联合会召开发布会表示，“忍痛”向通用做出让步，同意通用提出的削减劳动力成本协议。
这令通用花在劳动力成本上的费用大大降低，每年约可减少十二亿美元开销。
截止2009年6月，公司负债达到1728.1亿美元，这远远超过了其所拥有的822.9亿美元资产。
由于陷入了严重资不抵债的困境，当地时间2009年6月1日，通用汽车公司向纽约破产法庭递交破产保护申请，正式进入破产保护程序。
三、原因1.福利成本。
昂贵的养老金和医疗保健成本，高出对手70%的劳务成本以及庞大的退休员工包袱日益不堪重负，让其财务丧失灵活性。
2.次贷冲击。
次贷危机冲击了各大经营次级抵押贷款的金融公司、各大投行和“两房”、各大保险公司和银行之后就是美国的实体经济方面。
美国次贷危机给美国汽车工业带来了沉重的打击，汽车行业成为了次贷风暴的重灾区，2008年以来，美国的汽车销量也像住房市场一样，开始以两位数的幅度下滑，最新数据显示，美国9月份汽车销量较去年同期下降27%，创1991年以来最大月度跌幅，也是美国市场15年来首次月度跌破百万辆。
底特律第一巨头——通用汽车公司，尽管其汽车销量仍居世界之首，但09年4月底以来通用的市场规模急剧缩小了56％，从原本的130多亿美元降至不到60亿美元。
销量下跌、原材料成本上涨导致盈利大幅减少。
同时，通用公司的股价已降至54年来最低水平。
始料不及的金融海啸，让押宝华尔街，从资本市场获得投资以度过难关的企望成为泡影。
3.战略失误。
2005年来处在连续亏损状态，通用CEO瓦格纳没能扭转这一局面。
通用汽车公司除了对其他汽车生产厂家的一系列并购和重组并不成功外，以及在小型车研发方面落后于亚洲、欧洲同行外，其麾下的通用汽车金融公司在其中也扮演了重要角色。
为了刺激汽车消费，争抢潜在客户，美国三大汽车巨头均通过开设汽车金融公司来给购车者提供贷款支持。
银行对汽车按揭放贷的门槛相对较高，而向汽车金融公司申请贷款却十分简单快捷。
只要有固定职业和居所，汽车金融公司甚至不用担保也可以向汽车金融公司申请贷款购车。
这种做法虽然满足了一部分原本没有购车能力的消费者的购车欲望，在短期内增加了汽车销量，收取的高额贷款利息还增加了汽车公司的利润，但也产生了巨大的金融隐患。
统计资料显示，目前美国汽车金融业务开展比例在80%~85%以上。
过于依赖汽车消费贷款销售汽车的后果是：名义上通用汽车卖掉了几百万辆汽车，但只能收到一部分购车款，大部分购车者会选择用分期付款方式来支付车款。
一旦购车者收入状况出现问题（如失业），汽车消费贷款就可能成为呆帐或坏帐。
金融危机的爆发不仅使汽车信贷体系遭受重创，很多原本信用状况不佳只能从汽车金融公司贷款的购车者也因收入减少、失业、破产等原因无力支付贷款利息和本金，导致通用汽车出现巨额亏损。
4.资产负债糟糕。
通用公司09年2月提交给美国政府的复兴计划估计，为期两年的破产重组，包括资产出售和资产负债表的清理，将消耗860亿美元的政府资金，以及另外170亿美元已陷入困境的银行和放款人的资金。
放款人以及美国政府担心他们的借款会得不到偿还。
他们的恐惧有充分的理由。
贷款安全是建立在抵押品安全的基础之上的，而通用汽车的抵押品基础正在削弱。
5.油价上涨。
新能源、新技术的开发费用庞大，却没有形成产品竞争力；通用旗下各种品牌的汽车尽管车型常出常新，却多数是油耗高、动力强的传统美式车，通用汽车依赖运动型多用途车、卡车和其他高耗油车辆的时间太长，错失或无视燃油经济型车辆走红的诸多信号。
三、策略1.根本原因，但是深层次的主要原因之一，就是其业务摊子铺得太大。
自1990年到2002年，通用汽车在全球进行了多个项目的扩张，但吞并萨博、携手菲亚特耗费的上百亿美元投资，通用旗下有别克、凯迪拉克、雪佛兰、GMC、霍顿、悍马、奥兹莫尔比、欧宝、庞蒂亚克、Saab、土星和沃克斯豪尔12个品牌。
但回顾历史，几乎找不出一年通用旗下的所有品牌都是赢利的。
所以通用的办法只能是“拆东墙、补西墙”。
而反观国内一些企业，尤其是一些本土品牌乘用车厂家如奇瑞和吉利，近些年来不仅国内外合作项目“遍地开花”，自身的品牌架构也呈现出热衷于“多品牌”的趋势。
尽管由于企业成长阶段和所处市场环境不一样，国内企业还没有暴露出象今日通用那样的矛盾，但长此以往，通用的盲目扩张教训不可不取。
2.注重汽车消费趋势和消费者需求的研究。
几十年来，美国市场一直是全球最大的汽车消费市场，新车年消费量达到1600万辆以上。
这样的市场环境中，消费者的消费能力、消费层次和消费品位是多元化的，不同的车都会寻找到不同的消费者。
身处这样的市场环境，尽管多年来通用热衷的都是全尺寸皮卡、全尺寸SUV和大排量轿车之类单车盈利较高的产品，但其销量基本上都还过得去。
但也正是这点“麻醉”了通用。
当发现消费趋势已从宽大、豪华和高油耗转为经济、适用等特征的时候，很多东西都已迟了，只能无奈地将市场份额拱手让给对手。
就国内汽车产业而言，节能、环保和安全将是汽车产业的主导趋势。
但目前，一些厂家，不仅包括本土汽车厂家也包括合资厂家，对节能、环保和安全的重视仍然没有摆上战略的层次。
长此以往，这些企业也可能因对国内汽车消费趋势的研究不够而丧失竞争力。
3.提早关注成本优势。
与通用不一样，中国汽车产业的劳动力成本与汽车发达国家比较显然不高，但中国汽车厂家的管理成本、采购成本及因效率不高带来的“损耗成本”却相当之高。
当跨国汽车公司可以因全球采购而降低采购成本，可以因高效的现代公司管理制度而降低管理成本的同时，中国汽车产业也要及早三思而动。
而且，即使从目前中国仍然占优势的劳动力成本来看，中国汽车产业也不是优势永在。
据最新发布的有关劳动力成本报告，2008年中国已经丢掉了全球劳动力成本最低的优势。
