组织行为学第六章

杰克·韦尔奇的观点 杰克·韦尔奇，作为美国通用电气公司的董事长兼首席执行官在 2000年2月9日发表的致股东、客户与员工一封信中阐明了GE成功 的秘诀。在这封信中披露了GE多年来筛选领导的四个标准。 1、旺盛的精力。要有对付急剧变化节奏的精力。 2、鼓动能力。能“激发活力”，就是要有能力使机构兴奋起来， 能 激励人们去采取行动。 3、决断力。要有“锋芒”、有自信去面对棘手的问题，要说“是” 或 “不是”，而不要说“也许。” 4、实践诺言。要“实施”，即永远都要兑现承诺，绝不让人失望。
系统1 专权独裁式
系统2 温和独裁式
系统3 协商式领导
系统4 参与式民主领导
系统1：专权独裁式。权力集中在最高一级。由领导者作决定，下级无任何发言 权，只有执行权。这种方式下，上下级间缺少交往，领导者对下级缺乏信 任，下级对领导也心存戒惧。 系统2：温和独裁式。权力控制在最高一级，但授予中下层部分权力。领导者对下 层采取父母对子女的方式，类似主仆间的信任，有一种较谦和的态度，但 下级也有恐惧戒备心理，交往是在上级屈就和下级畏缩的气氛下进行。 系统3：协商式领导。领导者对下层有一定程度的信任，但重要的任务的决定权仍 在最高一级，不过中下层有较低层的决策权，上下级间有双向的信息沟通。 系统4：参与式民主领导。这是利克特的理想体系。上下级间彼此平等信任，下属 参与管理，有问题互相协商讨论，共同制订目标，最高领导者最后决策。 上下级间不仅有双向的沟通，还有平行的沟通。 利克特认为，一个组织的领导类型可以用八项特征来描述：（1）领导过程；（2） 激励过程；（3）交流沟通过程；（4）相互作用过程；（5）决策过程；（6）目 标设置过程；（7）控制过程；（8）绩效过程。
二、连续统一体理论 即领导行为的连续带模式，是由加利福尼亚大学教授、行为科学 家坦南鲍姆（Robert Tannenbaum）和施密特(Warren Schmidt)于 1958年在《哈佛商务评论》上合作发表的《如何选择领导模式》 一文中首次提出的，他们认为在独裁和民主两个极端之间存在着 一系列的领导行为方式，构成了一个连续分布的连结带。这就是 说一切领导方式不可能固定不变，而是随着环境因素的变化而变 化。领导方式不是机械地只从独裁和民主两方面进行选择，而是 按客观需要把两者结合起来运用。
四、四分图模式 又称俄亥俄（ohio）模式。 是美国俄亥俄州立大学工商企业研究所教授斯多基尔（Ralph Stogdill）、 弗莱西曼（Edwin Fleshman）和他的同事们的研究成果。 研究之初，他们列举了1000多种刻画领导行为的因素，经过实地调查逐 步、筛选、淘汰、归并、概括，最后把领导者的有效行为归纳为两个方 面：着手组织与体贴精神。 着手组织（抓组织）——是指领导者规定他与工作群体的关系，建立明 确的组织模式、意见及交流渠道和工作程序的行为。 体贴精神（关心人）——是建立领导者与被领导者之间的友谊、尊重、 信任关系方面的行为。 这两种因素虽有一定的关联，但却是基本分开的、独立的。
图中对人的关心（Concem for people）和对生产的关心（Concem for production）以九等分的刻度尺来表示：1表示关系的程度量小；5表示中 间的或平均的关心；9代表最大的关心。
具有代表性的（典型的）五种领导方式是： （1.1）型：贫乏的管理。这种类型的领导者对人对工作都不关心，但只以最小的 努力来完成必须做的工作。 （1.9）型：乡村俱乐部管理，或称关系型，这类领导者只关心人而不关心生产， 对下层一味迁就，做老好人，也称逍遥型领导。 （9.1）型：权威与服从，或称任务型。这类领导者高度关心生产和效率，而不关 心人，很少注意下层们的发展和士气。 （9.9）型：合作管理或称团队型。这类领导即关心生产又关心人，通过综合和协 调各种活动，促进工作和生产的发展，鼓舞士气，使大家和谐相处并发扬 团队精神。 （5.5）型：中庸型。这类领导者对人的关心度和对生产的关心度保持正常状态， 甘居中游，只图维持一般的工作效率与士气。 布莱克和莫顿认为（9.9）型领导是最有效的方式。然而为各种工作确定出一位 （9.9）型领导是困难的。布莱克和莫顿认为一个管理发展计划能够将领导者推向 （9.9）型。
领导者影响力
职位权力
个人权力
惩罚权
奖赏权
合法权
模范权
专长权
职位权力：这种权力是由于领导者在组织中所处的位 置和上级和组织赋予的，这种权力随职务的变动而变 动，即在职就有权，不在职就无权。 这种权力基础包括：惩罚权 奖赏权 合法权 个人权力：这种权力不是由于领导者在组织中的位置， 而是由于自身的某些特殊条件才具有的。 这种权力基础包括：模范权 专长权
第六章 领导者与组织行为
什么是领导，怎样做一个有效的领导者， 这个问题可以说困惑人类达数千年之久， 因为领导的有效性及领导者的高低常常 决定组织的生死存亡。
第一节 领导的内涵
一、领导的含义 领导的本质是什么？是其本身具有的影响力。 △关于领导与领导者 领导是一种社会活动（职能），特指领导者的角色行 为，即对他人施加影响力，使之致力于实现预期目标 的活动过程。 领导者是一种社会角色，特指领导活动的行为主体， 即能实现领导过程的人。
以上5种权力对下级所产生的影响效果和个人满意程度是不同的。 惩罚权虽然可以使下级基于恐惧而顺从，但这种顺从是表面的、 暂时的，而内心则不一定受到影响。 奖赏权是采取奖励的办法来引导人们做出所需要的行为。其效果 当然要比惩罚好，可以增加领导者对下级的吸引力，也能 引起满意，并提高工作效率，但这种办法的激励作用要视 奖励值的大小和公平性如何而定。 合法权是指下级基于习惯、社会意识和某种责任感所引起的服 从，但这种服从不能导致较高的工作水平和个人满意的感 觉。 模范权和专长权一般都能引起公平和私下的顺从、内心的信服， 由此而带来的影响力也比较持久。
第二节 领导特质理论
一、西方的领导特性理论 （一）性格理论 早期有关领导理论的研究是从特质（素质）的研究开 始的。 这种理论认为，领导者之所以成为领导者，一定具有 一些与一般人不同的特质（素质），所以寻找这种特 质是重要的。 通过对这些特性的分析，发现领导与一般人的区别， 从而为培养和提拔领导者提供依据。
这四种一般来说，双高应该好。但事实上，究竟哪一 种绝对的好还很难说。其实着手组织和体贴精神，各 自包含了许多因素。因此四种领导行为哪种好，哪种 不好，不能一概而论。要根据具体情况而定。
五、管理方格理论 美国德克萨斯大学教授布莱克（Robert R·Blake）和莫顿（Jane S·mouton） 在1964年出版的《管理方格》一书中提出了管理方格理论（Managerial Grid Theory），该书于1978年修订再版，改名为《新管理方格》，如图。
二、领导者影响力的来源 什么是影响力？ 影响力是指一个人在与他人交往中，影响和改变他人 心理和行为的能力。影响力人皆有之，但一般人的影 响力与领导者的影响力在其强度和范围上有着明显的 差别。前者无足轻重，后者举足轻重。 领导者的影响力，就是领导者有效地影响和改变被领 导者的心理与行为的能力。即领导者的状况和行为在 被领导者身上产生的心理效应。
第四节 权变领导
基本思想： 基本思想： 领导的有效性=f（领导者、被领导者、环境） 领导的有效性=f（领导者、被领导者、环境） （一）菲德勒模型 美国管理学家菲德勒（ 美国管理学家菲德勒（ F.E.Fiedler）在大量研究的基础上提出了 ） 有效领导的权变理论。他认为，任何形态的领导方式都可能有效， 有效领导的权变理论。他认为，任何形态的领导方式都可能有效， 其有效性完全取决于领导方式与环境是否适应。 其有效性完全取决于领导方式与环境是否适应。 菲德勒研究了两种领导风格，即关系导向型和任务导向型。 菲德勒研究了两种领导风格，即关系导向型和任务导向型。他以 一种被称为“你最不喜欢的同事” 一种被称为 “ 你最不喜欢的同事 ” （ LPC，Least Preferred Co， worder）的问卷来反映和测试领导者的领导风格。一个领导者如 ）的问卷来反映和测试领导者的领导风格。 对其最不喜欢的同事仍能给以好的评价，即被认为对人宽容、 对其最不喜欢的同事仍能给以好的评价，即被认为对人宽容、体 提倡人与人之间关系友好，是关心人（关系导向）的领导。 谅、提倡人与人之间关系友好，是关心人（关系导向）的领导。 如果对其最不喜欢的同事评价很低，则被认为是惯于命令和控制， 如果对其最不喜欢的同事评价很低，则被认为是惯于命令和控制， 不是关心人而更多的是关心任务（任务导向）的领导。 不是关心人而更多的是关心任务（任务导向）的领导。
三、领导者怎样树立威信 威信是一种能被感知的东西是下级对你的信赖。 怎样树立威信呢？ （一）领导者应该正确认识自己身上的任务和责任。 一般来说领导者的任务有两项： 一是完成任务（决策） 二是满足组织成员的要求（用人）
（二）领导者应该树立正确的权威（权力）观 涉及到如何认识和对待手中的权力。 1、破除对职位权力的迷信 有了职位和权力，的确会有威信，但仅靠这些不会长久，应该在个人权力上下 功夫，个人的专长、情感及品德等。 2、正确地认识权力的来源 领导者的权力表面上来说是上级给的，但从其实质来说是下级给予的。 上级虽然授给你的权力，但无法授给你威信。 权力，只有当你的下级愿意接受它时，它才是有效的。 3、正确地使用权力 ·勤政 ·廉政 ·影响力是双向的 这些要求我们的领导干部做到是相当困难的。 “可怕的心理惯性”
（三）第五级领导 主要是关于领源自力的问题 将领导力划分为5个等级 领导者
第五级
“第一级”是个人能力；
第四级
高效的管理者 能干的经理 具有奉献精神的团队成员 高素质的员工
“第二级”是团队技巧；
第三级
“第三级”是管理能力；
第二级 第一级
“第四级”是传统观念上的领导力； “第五级领导”不仅拥有前四个层级的所有技能，而且还有一种“超常能力”， 那是一种谦逊的品质与坚定的职业意志的矛盾结合。
（二）能力理论 这种理论认为领导者的品质是在实践中形成的，是可以通过培训 加以提高的。 △美国心理学家吉普（C.A.Gibb）通过研究认为，天才的领导者 应具有七项先天特性：善言词、外表英俊潇洒、智力过人、具有 自信心、心理健康、有支配他人倾向、外向而敏感。 △斯托格迪尔（Ralph.M.Stodgill）有关领导特征性的研究，特性 共有16项。 △美国普林斯顿大学包莫尔（W.J.Baumol）提出了作为一个企业 家应具备的10个条件，颇具代表性。