成本管理中的压缩时间技巧(参考Word)

企业如何有效压缩与削减成本【为什么要参加课程】经过20多年的发展，中国制造业已经有了长足的进步，现在又到了关键的拐点。

除去一些控制生产原料的上游制造业外，其他加工和终端产品的制造业普遍遭遇寒流。

人们惊叹，今天的制造业遭遇八座大山的压迫：1、原材料大幅涨价，材料成本占比急剧上升。

2、市场竞争加剧，产品价格降低，压迫利润空间。

3、劳动力成本大幅度上升，企业用工环境日益趋紧（08新劳动法）。

4、人民币持续升值，导致企业出口困难或利润下降。

5、出口退税率逐步降低，一些出口型企业生存面临困难。

6、贷款利率大幅上调，企业财务费用大幅增加。

7、竞争的全球化，企业产品创新的压力增大。

8、客户个性化需求以及多品种小批量给制造过程带来交货压力。

在这些紧约束条件下，制造企业面临前所未有的挑战，机遇与风险并存。

面对困难，抱怨环境的恶化显然无济于事，谋求环境的改变肯定难有作为，我们所能做的就是顺应变化，通过持续改善和革新现有的生产方式，减少金钱和设备等资源投入，压缩和消减成本，收获更高的有效产出。

如果说，10年前的控制成本只是为了赚得多一点的主观选择，那么今天的成本压缩和消减革新则是企业生存的必然要求！【课程背景】销售额的增长总赶不上费用的增长，永远是用不充裕的预算去达到高目标，然而没有高效率的过程管理，那么从投入到产出就容易打折、脱钩甚至中断。

支离破碎的成本改进、缺乏系统的利润增值系统，往往反而增加成本的负担与利润的损害，因为成本是连动的、会转嫁，利润是被动的、会交叉！中国制造企业正面临薄利威胁：包括人工、原料和税收在内的各种运营成本大幅度上升，而销售市场又面临激烈的价格厮杀，处境日益艰难。

中国制造企业成本浪费空间巨大：产能、效率损失高达50％以上，原材料和期间费用浪费至少在10％－20％之间。

课程借鉴日本、美国、乃至中国等优秀企业十多年成本压缩、成本合理化消减运动的成功经验，指导中国制造企业从成本发生的源头入手，运用先进理念和管理工具，持续不断地压缩各项不合理成本及费用，提升企业成本竞争力。

成本管理：如何压缩时间？长期以来，企业内部各种成本管理只停留在原材料采购和各种管理费用控制的明显层面，而无形时间形成的时间成本很少纳入管理者的成本管理视野。

过去，一般来说，企业的内部成本管理主要集中在两个方面，一是议价能力主要是降低原材料成本，二是成本控制管理能力主要是提高工作效率当然，从原材料采购开始到销售成本管理结束，确实使企业成本管理能力得到了前所未有的提高然而，随着全球化的到来和市场透明度的提高，企业原材料采购成本的议价能力越来越弱，降低原材料成本的空间越来越小。

与此同时，企业内部的成本降低和控制也逐渐接近极限。

通俗地说，如果一个企业试图无限制地继续挖掘和降低这两个方面的各种成本，就可能成为一种不恰当的人员工资成本扣除，甚至是一种以次充好的自我毁灭之路，以降低产品成本。

事实上，在今天的市场上，产品成本的价格战仅仅意味着传统的降低和控制成本的方式已经接近极限或者已经走到了尽头。

距离不是距离。

时间是距离企业可以挖掘的最大成本。

它在哪里？在西方，一家服装企业的成本调查数据显示，纯加工和装配产品的时间只占整个生产过程的2%，原材料和成品的运输时间占5%，剩下的93%是生产准备和成品交换的时间。

换句话说，在从原材料采购到产品生产再到顾客手中的整个过程中，企业内部的生产时间只有不到10%，而剩余时间都是从产品到顾客手中。

显然，这是一个令人震惊的分析，它只意味着时间成本已经悄悄地成为企业管理的最大成本。

因此，产品与顾客之间的时间是企业成本管理中最大的管理成本和最大的漏洞。

今天，我们常说库存是企业最大的威胁，但事实上，库存不是产品和顾客之间的距离，而是产品和顾客之间的等待时间。

显然，我们忽略了这样一个事实，在当今飞速发展的社会环境中，距离不是距离，时间就是距离。

的确，当今天的购房者被问及他们最关心的因素是什么时，至少有一半以上的人认为便捷的交通已经成为首选，而便捷交通的真正含义是指是否能节省时间和成本，这样他们就不会在路上浪费大量时间，生活也不会太艰难。

如何压缩成果时间在如今这个竞争激烈的社会里，时间是非常宝贵的资源。

越是能够高效利用时间的人，往往越能获得成功。

因此，如何压缩成果时间就显得尤为重要。

下面将从几个方面来探讨如何压缩成果时间。

一、制定明确的计划先有计划后有行动，制定明确的计划将有利于压缩成果时间。

制定计划的关键是要有明确的目标和时间。

在制定计划时，要尽可能分解目标，将整个目标分解成具体可行的行动步骤，制定出详细的任务列表和时间表。

要做好逐步推进的计划和每个任务的优先级，因为有些任务是相对重要和紧急的，要优先处理。

制定计划后，还需要不断检验和更新计划，确保每个任务按照计划进行。

二、集中注意力现在人们的注意力往往分散，在做一件事情的时候，会同时注意其他事情，这样会影响甚至拖慢工作效率。

要想压缩成果时间就需要集中注意力。

首先，要找到工作的最佳状态，有时候早上的时候工作效率更高，有时候晚上的时候更加专注；其次，要清楚地知道自己需要做的事情是什么，保持专注，避免分散注意力。

有些时候，戴上耳机听一些背景音乐或自然音效会有帮助，有时候也需要将手机静音或关闭通知。

三、使用工具科技的发展为我们的生活和工作创造了很多便利。

在工作中，使用一些工具可以帮助我们提高效率。

例如，使用时间管理软件，可以有效地将任务分配、时间安排和进度跟踪等信息整合到一个平台上，使得我们可以清晰地知道自己的计划和任务；使用电子邮件可以方便地发送和接收文件，避免了信息丢失和滞后；使用信息收集工具可以帮助我们更快地搜集到需要的信息等等。

四、减少时间浪费在日常生活和工作中，很多时间都被浪费了。

有时候我们会因为一些琐碎的事情耽误很长时间，比如翻看社交媒体、浏览新闻等等，这些事情虽然看起来无害，但是时间一长就会导致工作效率低下。

因此，要想压缩成果时间就需要减少时间浪费。

从这些浪费时间的源头入手，例如减少社交媒体的使用、掌握快速处理信息的技能、学会有效地管理时间等等。

五、锻炼身体和放松大脑上述的方法在一定程度上可以帮助我们压缩成果时间，但是在工作和生活中，也需要有一定的身体和精神状态。

浅谈企业成本控制及成本压缩方式文/李传奎摘要：成本控制是企业管理的重要内 容。

在激烈的市场竞争中，要想谋求经济 利益最大化，成本优势变得尤为重要。

降 低各项成本费用，提升产品的成本优势，是企业在竞争中取胜的重要法宝。

根据企 业的实际情况，提出成本控制的合理化建 议，优化企业成本，是企业成本管理的重 要环节。

关键词：企业；成本控制；方法企业成本水平的高低直接决定着企业 盈利能力的大小和竞争能力的强弱，要想 在曰益激烈的市场竞争中谋求经济利益最 大化，取得持续性的竞争优势，就必须精 打细算，加强成本控制，尤其在目前全球 经济持续低迷的环境下，煤炭企业盈利水 平大幅降低。

如何深挖成本潜力，降低各 项可控费用，最大限度提高利润水平，是 一项重要课题。

结合当前经济形势、成本 管理现状及个人工作情况，对煤矿成本费 用控制及进一步挖掘成本潜力的方法进行 了调研。

分类成本项目控制及挖潜措施煤矿的主要产品为煤炭，按照成本构 成的重要性原则，煤炭成本的主要可控成 本费用分类为职工薪酬、材料费用、电费、修理费用和管理费用等。

(一）职工薪酬主要包括工资、社会保险费用、住房 公积金、工会经费、职工教育经费及与工 资相关的成本，占生产成本的30~50%左右，是成本控制的重要组成部分。

职工薪酬的控制主要采取的措施有: 一是合理确定各工种及管理岗位，定编 定员，并定期进行合理优化；二是建立 人力成本管理控制制度，加强人力成本 统计分析，减少无效的人工投入或支出；三是实行工资预算管理制度，确定计件工 资单价，根据劳动生产率增长幅度合理确 定工资增幅，实现人力成本合理的投入产 出比。

在目前煤矿盈利减少、职工薪酬比重 较高的情况下，可以进一步优化劳动组 织，一是优化岗位设置，合理利用现有人员；二是在保证正常生产运营情况下，能从各生产岗位抽调出部分人员，可以根据职工特长由单位组织相关培训，组成人力资源公司或劳务工程队，承担部分外单位的项目建设、生产，即可以降低本企业产品成本，又能达到优化用工人员布局和外出创收的目的，提高企业效益。

如何有效压缩时间时间是我们生命中最宝贵的财富，每个人平均每天只有24个小时，如何有效地利用和压缩时间就变得非常重要了。

在这篇文章中，我将分享一些有效的时间管理策略，帮助你更加有效地利用时间。

一、设定目标和计划设定目标是时间管理的第一步，只有明确目标，才能更加有效地计划和利用时间。

我们可以将目标分为短期目标和长期目标，每天制定一个计划，将大目标分解为小目标，逐步实现。

在制定计划时，一定要充分考虑时间和实际情况，不要“过于理想化”，这样会导致计划无法实现。

二、减少时间浪费时间浪费是时间管理的最大敌人，它会让我们失去许多宝贵的时间。

平时我们可能会沉迷于社交网络、游戏或电视等，这些都是无谓的时间浪费。

为了有效地压缩时间，我们需要减少时间浪费。

我们可以尝试安排一些有意义的活动来占据我们的时间，比如学习新技能、读书、运动或者交流和朋友。

如果我们必须要使用社交网络，我们可以尝试将其限制在特定的时间内。

三、利用工具和技术如今有很多时间管理工具和技术可以帮助我们更好地管理时间。

例如，可以使用任务和日程安排程序，它们可以将所有任务、日程和提醒整合到一个平台上，方便我们进行管理和追踪。

另外，我们还可以用软件控制娱乐用途的设备，比如可以使用Parental Control来控制孩子玩电视、电脑和游戏机。

四、提高效率与专注力提高效率和专注力是一个更为复杂和细致的过程，但这也是时间管理的核心。

为了提高效率和专注力，我们需要做到以下几点：1.减少工作中的干扰。

例如，关闭社交网络通知、邮件通知和手机通知等。

2.分批处理任务。

不要把所有未完成的任务都挂在一起，而是将其分配到不同的批次中进行处理。

3.充分休息。

长时间的工作会降低我们的效率，所以我们需要利用好工作和休息的间隔，以保持高效的状态。

4.控制压力和焦虑。

压力和焦虑会导致我们分散注意力和效率的下降，所以我们需要及时控制压力和焦虑。

五、不要一直用时间管理虽然时间管理对我们的生活非常重要，但我们也需要时不时地放松一下，不要总是处于高度压力之下。

北京人才市场北京找工作成本管理中的压缩时间技巧长期以来，企业内部的各种成本管理，仅仅停留在原材料采购以及控制各种管理费用等显见的层面上，而无形的时间所形成的“时间成本”，则很少被纳入到管理者的成本管理视野。

在过去，一般来说，企业的内部成本管理，主要集中在两个方面，其一是以降低原材料成本为主的讨价还价能力，其二是以提高工作效率为主的费用控制管理能力。

当然，从开端的原料采购到终端的销售成本管理，确实使得企业成本管理能力得到了空前的提高。

但是，随着全球化的到来以及市场的透明度越来越高，企业原材料采购成本的讨价还价能力变得越来越弱，可供降低原材料成本的空间已经越来越小，同时，企业内部各项成本减少和控制也逐渐接近了极限。

通俗点说，假如企业试图在这两个方面继续无限制地挖掘和降低各种成本，那么，就可能会演变成不恰当的克扣人员薪酬成本、甚至是为了降低产品成本而走向以次充好的自我毁灭之路。

事实上，在今天市场上所表现出来的产品成本的价格大战，只意味着这样一个事实：传统意义上的降低和控制成本之路，已经接近极限或走到了尽头。

距离不是距离，时间才是距离企业可以挖掘的最大成本，究竟在哪里？在西方，有一家服装企业的成本调查数据显示，纯粹的加工装配产品时间，只占整个生产过程所需时间的2%，原材料和制成品的运输时间占5%，而其余剩下的93%的时间，则是生产准备和成品交换的时间。

换句话说，从原材料采购到生产产品再到顾客手里的一个完整过程，企业内部的生产时间仅仅不到10%，其余的时间则全部是从产品到顾客手中的时间。

显然，这是一个令人震惊的分析，它只意味着这样一个事实：时间成本，已经悄悄地成为了企业管理的最大成本。

因此，从产品走到顾客手中之间的“时间”，才是企业最大的管理成本，也是企业成本管理中的最大漏洞。

在今天，我们常常这样说，库存是企业最大的威胁，但事实上，库存并不是产品到顾客的遥远距离，而是产品到顾客的等待时间。

显然，我们忽视了一个事实：在今天飞速发展的社会环境中，“距离不是距离，时间才是距离”。

成本管理中的压缩时间技巧成本管理中的压缩时间技巧长期以来，企业内部的各种成本管理，仅仅停留在原材料采购以及控制各种管理费用等显见的层面上，而无形的时间所形成的“时间成本”，则很少被纳入到管理者的成本管理视野。

在过去，一般来说，企业的内部成本管理，主要集中在两个方面，其一是以降低原材料成本为主的讨价还价能力，其二是以提高工作效率为主的费用控制管理能力。

当然，从开端的原料采购到终端的销售成本管理，确实使得企业成本管理能力得到了空前的提高。

但是，随着全球化的到来以及市场的透明度越来越高，企业原材料采购成本的讨价还价能力变得越来越弱，可供降低原材料成本的空间已经越来越小，同时，企业内部各项成本减少和控制也逐渐接近了极限。

通俗点说，假如企业试图在这两个方面继续无限制地挖掘和降低各种成本，那么，就可能会演变成不恰当的克扣人员薪酬成本、甚至是为了降低产品成本而走向以次充好的自我毁灭之路。

事实上，在今天市场上所表现出来的产品成本的价格大战，只意味着这样一个事实：传统意义上的降低和控制成本之路，已经接近极限或走到了尽头。

距离不是距离，时间才是距离企业可以挖掘的最大成本，究竟在哪里？在西方，有一家服装企业的成本调查数据显示，纯粹的加工装配产品时间，只占整个生产过程所需时间的2%，原材料和制成品的运输时间占5%，而其余剩下的93%的时间，则是生产准备和成品交换的时间。

换句话说，从原材料采购到生产产品再到顾客手里的一个完整过程，企业内部的生产时间仅仅不到10%，其余的时间则全部是从产品到顾客手中的时间。

显然，这是一个令人震惊的分析，它只意味着这样一个事实：时间成本，已经悄悄地成为了企业管理的最大成本。

因此，从产品走到顾客手中之间的“时间”，才是企业最大的管理成本，也是企业成本管理中的最大漏洞。

在今天，我们常常这样说，库存是企业最大的威胁，但事实上，库存并不是产品到顾客的遥远距离，而是产品到顾客的等待时间。

显然，我们忽视了一个事实：在今天飞速发展的社会环境中，“距离不是距离，时间才是距离”。

1.CVP量本利分析利润=P*Q-V*Q-F=(P-V)Q-F, 其中P-V=边际贡献。

2.边际贡献率=(P-V)/P,变动成本率=V/P，变动成本率+边际贡献率=13.保本点作业率=Q0/Q=S0/S，安全边际率=（Q-Q0）/Q=（S-S0）/S 保本点作业率+安全边际率=14.利润=安全边际额*边际贡献率，利润率=安全边际率*边际贡献率。

5.在成本差异分析中，价差量实际，量差价标准。

价差时乘以实际用量，量差时乘以标准价格。

6.固定成本差异分析中，实际分配率=固定制造费用实际数/实际工时，标准分配率=固定制造费用预算数/预算产量标准工时。

7.两差异法三差异法8.对投资中心的业绩进行评价的指标主要有投资报酬率和剩余收益。

9.可控成本必须同时具备的条件有可以预计、可以计量、可以施加影响、可以落实责任。

10.敏感系数是反映各因素变动而影响利润变动程度的指标。

其公式：敏感系数=目标值变动百分比/参量值变动百分比。

若目标值变动的百分比一定，敏感系数越大，说明该因素的变动幅度越小。

敏感系数绝对值越大，说明目标值（利润）对该参数愈敏感。

11.可控边际贡献也称部门边际贡献，可控边际贡献=边际贡献-该中心负责人可控固定成本=销售收入-变动成本总额-该中心负责人可控固定成本12.成本规划是进行成本管理的第一步，主要是指成本管理战略制定。

成本核算分为财务成本核算和管理成本核算。

财务成本核算采用历史成本计量，而管理成本核算可以采用历史成本，又可以是现在成本或未来成本。

成本核算的精度与企业发展战略相关。

成本领先战略对成本核算精度的要求比差异化战略要高，成本核算是成本分析和成本控制的基础。

13.实施成本领先战略的企业中，成本控制的目标是保证一定产品质量和服务的前提下，最大程度地降低企业内部成本，表现为对生产成本和经营费用的控制；实施差异化战略的企业中，成本控制的目标则是在保证企业实现差异战略的前提下，降低产品全生命周期成本，实现持续性的成本节省，表现为对产品所处生命周期不同阶段发生成本的控制。

制造业成本压缩与管控【课程背景】原材料持续上涨劳动力成本显著增加内部生产成本居高不下企业采购成本、研发成本高出口企业面临人民币持续升值企业的利润空间越来越挤压而微薄……企业在国际国内两个市场都面临日益激烈的竞争，基于低人力成本和高关税壁垒的竞争优势正逐渐消失，本属微利的粗放式的工厂运营管理越来越难以适应当前竞争的需要，在各种成本因素变化的催化之下，企业的运营环境已经进入了加速状态，也同时在企业工厂成本优化的复杂性与管理的艰巨性，任何成本环节的失误，都会造成工厂成本急剧增加。

绝大多数制造企业存在－左右的成本压缩空间！这不但要求我们要将工厂成本作为企业经营上重要的一环加以强调，还需要系统地总结工厂成本独特的规律，并且采用各种技术与方法全维度、系统化压缩与降低成本。

然而，工厂的种种困境具体表现如下：◎人员绩效低效率运作◎公司对客户各种要求疲于奔命◎越来越难满足客户在交货期方面的要求◎企业现金流周转紧张◎原材料、成本浪费严重◎采购成本高而无解决方案◎劳动力成本显著增加◎研发成本高而无法满足客户变化需求◎个人、部门之间信息不畅通◎质量成本严重浪费且返工率高◎企业管理层濒于“倒耙式”管理◎工厂边际利润不断降低……上述种种现象与问题，最终增加了企业的运营成本，造成了大量的浪费，增加运作成本，削弱了企业在在日益激烈的市场环境中的竞争力。

【课程特点】●工厂成本压缩是做出来的，而不是财务上核算出来的；●成本是无数具体问题累积出来的，工厂压缩成本就是解决具体问题●掌握工厂各个环节成本压缩与管控实施要点、实战方法、工具和技巧等●帮助企业系统化建立实施成本压缩和管控模型●课程针对工厂压缩成本的字突破，回去企业就可以直接应用●专家团队入厂实地考察，结合企业现状，实施针对性培训与咨询。

【课程时长】天小时【课程大纲】第一部分、工厂成本结构与成本意识、工厂成本认识的九种误解、成本意识与问题、全面探寻造成成本的原因、企业赢利本质原因分析、成本与周转率关系、揭破工厂成本的完整结构、压缩工厂成本的两种策略与途径第二部分、成本压缩与方法与策略、工业工程技术——撬动工厂利润的、价值工程价值分析——能效比看天下、别拿库存不当钱——吞噬利润的隐形杀手、第一次将事情做好——做正确的事、钱不是赚来的，是省来的——采购内幕、流程掘金法——结构性成本压缩、人员稼动分析——杜绝人力浪费第三部分、生产现场运作成本降低、工厂生产运作的种浪费、日本精益七浪费背后的成本解析、现场管理成本改善的八大原则、动作改善效率——成本的诱因、标准时间的基准建立与成本压缩机理、车间平面分析与立体分析、流水线隐形成本——约束理论平衡管理、多品种、少批量——单件流模式的应用、人机工效学的具体应用（图片案例解析）、现场物料浪费根源与分析、柔性生产计划的实现与障碍解析第四部分、采购与物流成本削减、为什么说采购是企业第三利润源泉、供应商低成本管理办法、供应商定价策略分析、采购价格分析的种方法、降低采购成本的种策略、库存原因分析、降低企业库存，提高物料周转率、供应商库存管理的企业运用、供应链管理实现高效物流、案例：某公司的降低采购供应商成本操作第五部分、品质成本降低与压缩、品质成本的结构分析、品质失败成本改善、鉴定成本分析与改善、预防成本设计与合理化、品质成本持续改善、品质成本体系建立第六部分、工厂综合成本压缩技术运用、为什么说产品％成本决定于研发、研发成本压缩要义？、案例分析：如何做研发成本降低、工艺优化：研发成本改善的孪生兄弟、财务应收账款的应对策略、流程管理，成本的领导责任、树立全员成本意识，系统化改善第七部分、工厂成本压缩的持续体系、运动式成本管理漏洞、建立可持续的成本压缩体系、认知组织成本压缩和操作运营差距、系统化标准的建立、精益求精地执行与贯彻、成本压缩管理执行要点、的监督与控制、问题分析与改善、成本压缩持续改善、学员企业成本压缩案例分析与讨论【讲师简介】柳荣老师原三菱集团生产制造总监，中国制造业管理在线特约管理专家，清华大学中山大学制造总监班、专家团成员，香港国际经济管理学院客座教授，香港企业生产力协会顾问，多家企业集团总裁私人企业发展运作顾问，《现代生产》、《经理人》等多家知名媒体的特约撰稿人。

成本管理规范为了有效的控制企业各方面成本，提高企业的利润，特制定本规范。

一、职责总经理：总经理为企业成本管理的第一责任人，负责制定企业的经营目标和利润目标。

主管营运的副总经理：1、分店成本管理的主要责任人，负责制定分店年（季度）成本管理计划，全面监督检查分店成本管理目标与计划的执行情况，并及时提出相关的工作要求；2、定期不定期向总经理汇报成本管理情况。

营运总监：协助主管副总经理，开展分店的全面成本管理工作。

具体职责为：1、负责落实主管副总经理对年（季度）成本管理计划的具体部署；2、定期和不定期的督促和检查营运管理中心的成本管理情况，发现问题及时采取措施；3、定期召开成本管理分析会；4、定期向主管副总经理汇报日常的成本管理工作。

营运管理中心经理：为公司分店成本管理工作的职能部门，具体职责为：1、协助营运总监制定月度计划，同时落实和完成各项计划；2、监督检查分店主管的日常成本管理工作，帮助分店主管解决日常生产中存在的问题；3、组织相关部门的人员，定期或不定期的监督检查分店的生产过程，原辅料的下单和管理，并提出具体要求；4、定期组织成本管理分析会；5、及时向营运总监汇报日常分店的成本管理工作；6、及时对个别成本管理有问题的分店进行重点的辅导；7、负责培训厨房员工，提高员工的成本意识，养成良好的工作习惯；8、分类整理各种成本档案资料，并妥善保管。

分店主管：在营运管理中心的直接领导下，负责分店日常的成本管理工作，具体职责为：1.负责完成营运管理中心下达的成本任务，按照营运管理中心的要求执行好相关的成本管理工作；2.监督检查分店各档口的成本管理工作，发现问题及时解决；3.在分店组织厨房师傅进行成本管理的专题会，按照公司部门的要求，对分店的成本管理作相关的布置，并针对分店的情况作分析，要求，整改；档口组长：在成本管理工作中，档口组长是最基层的管理者，其职责为：1、负责本档口各类原辅料的管理和利用，对档口的成本管理工作负直接责任；2、积极参加分店或主管部门组织的成本分析工作；3、对生产中出现的浪费现象及时向主管反映；4、正确对待日常工作中的成本管理问题，积极配合分店领导的管理工作。

成本中心成本管理规定精编W O R D版IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】成本管理中心管理办法一、总则（一）为加强开发项目成本管理力度，完善工程成本控制工作程序，使成本控制工作更具计划性、规范性和可操作性，合理控制工程成本，结合公司组织机构设置情况，制定本办法。

（二）本办法适用于祥泰实业有限公司及所属项目公司。

（三）在保证项目建设目标的前提下，做好工程施工前期及施工过程的成本控制，规范成本控制工作流程，以目标成本控制动态成本，以限额设计促使施工图纸的优化和深化，以变更审批促进不可预测成本的优化和减少，以经济签证的评审会签减少不必要签证的计取，从而达到对工程成本的控制。

二、机构设置与人员管理（一）机构设置：祥泰实业本部设预算部和招标合同部，各项目公司设项目预算部。

（二）人员配备：预算部设经理一名、预算工程师一名；招标合同部设经理一名、招标合同工程师一名；各项目预算部设经理一名、土建预算工程师一名、安装预算工程师一名。

成本管理中心根据项目规模、区域、复杂程度等，综合调整项目预算部人员配备。

（三）员工培训：成本管理中心结合每位员工的要求及岗位设置情况，制定年度员工培训计划，如遇有关成本政策、法律法规等发生变化，随时根据相关政府部门的要求组织员工参加学习和培训。

（四）人员分工：根据公司《职位说明书》的规定完成职位范围内的各项工作。

三、职责（一）成本中心成本管理职责1、负责制定并组织落实成本管理中心成本管理办法。

督促、指导各项目公司建立完善的成本管理办法，跟踪、检查其执行情况。

负责项目全过程动态成本控制管理工作，制定降低成本措施。

2、参与公司中长期发展和项目开发计划的制定；测算项目预计成本，为各项目制定资金计划和目标成本提供依据。

3、对各项目目标成本制定及其执行情况进行监控，以月为周期分析、总结工程动态成本实际变化情况，建立成本变化台帐，指导各项目公司做好项目开发过程中的成本控制管理工作。

压缩生产成本的多种技巧一、本课程将帮助企业解决以下问题企业的利润空间为什么越来越薄？企业内部成本为什么居高不下？企业如何提升利润空间？……随着中国WTO进程的推进，国内企业在国际国内两个市场都面临日益激烈的竞争，中国产品基于低人力成本和高关税壁垒的竞争优势正逐渐消失，粗放式的生产管理越来越难以适应未来竞争的需要，企业经常为下列问题所困扰：◆边际利润不断降低◆客户对产品质量的投诉日益增多◆越来越难满足客户在交货期方面的要求◆现金流周转紧张◆原材料浪费严重◆产成品浪费严重◆越来越高的劳动力成本◆员工士气低落◆部门之间相互推诿，冲突严重◆出厂产品的返工率非常高◆高层花费大量精力四处“救火”◆工厂的生产计划频繁变更上述种种问题，归根结底增加了公司的运营成本，造成了大量的成本浪费，削弱了中国企业在国内和国际市场上的竞争力。

二、课程大纲第一单元思维创新：成本管理的观念变革一、成本管理理论和实践探讨（案例:走火入魔LG，夕阳行业创奇迹）★成本管理和控制在企业中的实践★成本管理和控制的现实差距和困惑二、成本管理的新思维和旧观念对决①概念认知差异②操作思路差异③关注重点差异④标准管理差异⑤管理执行差异三、成本压缩：务实的管理改进★进行观念变革和思维创新，以“成本压缩”取代“成本管理”和“成本控制”第二单元操作实务：成本压缩的实战技巧一、成本压缩的实战操作框架①动员和组织准备②成本诊断和分析③成本压缩和改进④差异监控和巩固⑤继续改进和提高二、成本压缩的核心实战详解★成本诊断和分析1．统计分析诊断2．现场观察诊断3．问卷&访谈调查4．分析成本问题：a.流程分析法b.鱼骨图法c.价值分析法5．确定成本水平：a.总量比例法b.产品成本法6．诊断报告示例★成本压缩和改进1．成本压缩的基本程序、方法和工具：①成本压缩和改进的基本程序②成本压缩和改进的基本方法——主要矛盾法③成本压缩和改进的分析工具——5W1H分析方法、用好PDCA系统2．间接性成本压缩：建设基础性管理体系对于缺乏基本管理体系的工厂，首先解决三大问题3．直接性成本压缩①原材料：a. 压缩原材料环节的成本浪费b. 运用5W1H分析法，寻找有效管理改进措施c. 实战工具：利用价值分析法改进产品设计d. 案例：某公司提高零件材料成品率措施分解e. 形成和贯穿管理标准——以降低原材料环节浪费②人工：a. 压缩人工环节的成本浪费b. 运用5W1H分析法，寻找有效管理改进措施c. 案例：某公司计划外加班的原因分析d. 形成和贯穿管理标准——以降低人工环节的浪费③库存a. 压缩库存环节的成本浪费b. 运用5W1H分析法，寻找管理改进措施c. 案例：某公司库存成本降低的主要措施和效果d. 形成和贯穿管理标准——以降低库存环节浪费④应收账款a. 压缩应收账款环节的成本浪费b. 运用5W1H分析法，寻找管理改进措施c. 实用工具：客户信用管理d. 案例：某公司如何进行有效的应收帐款管理e. 形成和贯穿管理标准——以降低应收账款成本浪费⑤特殊运输/ 退货和索赔a. 压缩特殊运输/ 退货和索赔环节的成本浪费b. 运用5W1H分析法，寻找管理改进措施：◆增强品质管理◆提高生产计划的效率和准确性c. 案例：某公司退货和索赔损失、原因分析及改进措施d. 形成和贯穿管理标准——以降低索赔、退货等损失：◆订立内部接受率(LAR)标准(example)◆订立交货接受率(AQL)标准◆订立重做率（返工率）(RWR) 标准(example)⑥时间成本a. 压缩时间成本浪费b. 运用5W1H分析法，寻找管理改进措施c. 案例：某公司时间成本分析d. 形成和贯穿管理标准——以降低时间成本的浪费⑦能源浪费a. 压缩能源环节的浪费b. 运用5W1H分析法，寻找管理改进措施c. 案例：某公司能源成本改进措施d. 形成和贯穿管理标准——以降低能源消耗⑧产量潜能a. 压缩产量潜能的浪费b. 运用5W1H分析法，寻找管理改进措施c. 案例：某公司如何提升产能d. 形成和贯穿管理标准——以降低产量潜能浪费三、成本压缩的六大操作要点★领导重视，全员参与，树立成本压缩文化★体系的改进、人的改进和工具性改进相结合★建立过程性改进指标体系，标识工作业绩★先易后难，先主后次；小处着手，聚沙成金★建立基于成本节省的分享性奖励机制★形成管理控制标准，作为进一步改进的基准。