项目型销售与流程管理--体系

项目售前全流程管理项目售前全流程管理是指在项目销售过程中，从客户需求获取到合同签署之前的整个流程管理。

这个流程包括市场调研、需求分析、方案设计、报价编制、谈判沟通等环节。

售前全流程管理的目标是确保项目销售的顺利进行，最大限度地满足客户需求，提高销售成功率。

下面将从每个环节详细介绍项目售前全流程管理。

市场调研是项目售前全流程管理的第一步，通过对市场的调研，了解行业动态、竞争对手情况、客户需求等信息，为后续的需求分析和方案设计提供基础数据。

市场调研可以通过网络搜索、行业报告、客户访谈等方式进行，需要及时更新数据，确保信息的准确性和有效性。

需求分析是项目售前全流程管理的核心环节，通过与客户沟通，了解客户的需求和痛点，明确项目的目标和范围。

在需求分析阶段，需要与客户建立良好的沟通和信任关系，确保对客户需求的准确理解。

同时，需要与产品、技术、运营等部门密切合作，确保提出的方案能够满足客户需求。

方案设计是根据客户需求，结合公司产品和技术优势，设计出符合客户需求的解决方案。

方案设计需要综合考虑客户的需求、预算、技术要求等因素，提出切实可行的方案。

在方案设计过程中，需要与产品、技术、运营等部门进行充分沟通，确保方案的可行性和有效性。

报价编制是根据方案设计，对项目成本进行估算，制定出合理的报价方案。

报价编制需要考虑项目的成本、风险、市场价格等因素，确保报价的合理性和竞争力。

在报价编制过程中，需要与财务、产品、技术等部门进行密切合作，确保报价的准确性和可靠性。

谈判沟通是项目售前全流程管理的最后一步，通过与客户进行谈判，最终达成合同签署。

在谈判沟通过程中，需要与客户进行有效的沟通和协商，解决客户的疑虑和问题，确保客户对项目的满意度。

同时，需要与法务、财务等部门进行协作，确保合同的合法性和可执行性。

总结来说，项目售前全流程管理是一个复杂而又关键的过程，需要各部门的密切合作和高效沟通。

只有通过有效的市场调研、需求分析、方案设计、报价编制和谈判沟通，才能最大限度地满足客户需求，提高销售成功率。

小心线缆营销误入二八原则二八原则，又称巴列特定律，是指总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。

该原则存在于各行各业，尤其在电线电缆行业中表现得尤为突出。

80%的财富聚集在20%的人手中，80%的业务由20%的业务员完成，80%的价值由20%的人员创造……当管理者想要揭开并且改变80/20法则谜团时，却发现矛头都指向了自身的领导和管理。

众所周知，管理的意义重大，不仅意味着增强企业的运作效率、明确未来的发展方向以及充分调动员工的工作积极性，还意味着保证企业财务清晰，资本结构合理，投融资恰当，以及树立良好的企业形象。

综其所述，管理的最终目标是整合一切社会经济资源，提高企业的经济效益。

在2008年末全球遭遇金融危机之时，我国电线电缆产业出口受到了严重的限制。

加上当时国内电线电缆市场恶性竞争激烈，大批的中小型线缆企业还尚未实现转型，就如同中了"多米诺骨牌效应"纷纷倒闭破产。

6年后的今天，当再次提及这一连锁事件后发现：线缆企业的倒下与粗放式经营管理模式不无关系。

一般而言，陷入困境的电线电缆企业大多存在以下问题：资金链不健全、管理体制腐旧、经营理念落后、自主创新能力差以及高能耗低产出等，其中营销层面的问题最为突出，而这些问题直接导致了80/20法则的形成。

有研究人士在与多个企业的员工进行沟通交流时了解到，80%的业务量是由20%的老销售人员完成的，其他80%的销售人员只完成20%的业务量。

这一问题尤其在线缆企业中普遍存在。

究其主要原因：一是目前线缆企业大多采用区域经理承包的模式，一些在江湖上摸爬滚打多年的老业务员往往掌握一些重要客户资源，而一些新人由于缺乏行业的积累以及对业务流程的不熟悉，往往很难迅速地为企业带来业绩;二是市场经验丰富的业务员凭借自己的个人能力，单兵作战，缺乏必要的团队合作精神;三是市场经验成熟的业务员长期驻外，公司很难对其进行有效管控，一旦这些人员跳槽，会给公司带来巨大损失……因此毫无疑问地，电线电缆企业被迫因粗放式的发展模式从成熟的市场中淘汰出局，甚至永远退出了线缆的舞台。

公司业务流程管理制度公司业务流程管理制度（通用13篇）在充满活力，日益开放的今天，制度起到的作用越来越大，制度是国家法律、法令、政策的具体化，是人们行动的准则和依据。

想必许多人都在为如何制定制度而烦恼吧，以下是小编为大家收集的公司业务流程管理制度，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

公司业务流程管理制度篇1为了提高公司经营运作，加强产品市场的开发维护，以及进一步提升公司的形象，提高销售工作的效率，特制定本流程与制度。

所有的销售人员以及相关人员均应以本流程与制度为依据开展工作。

第一章管理制度一、考勤制度1、工作时间9：00—18：002、按规定时间迟到早退者1元分钟，凡事先未办请假手续而无故缺勤或请假未准即私自休假者为旷工，除被违纪处罚及扣除当日工资外，另按公司罚款处理，旷工三天或以上者，视自动离职。

3、提前离开岗位必须征得销售经理或销售主管的同意，否则根据情节可按早退或旷工处理，同上条规定一并累计计算。

二、请假制度1、如遇病、事假，提前向主管请假，填写员工请假条，再由主管上交销售经理签字批准，最后将请假条交由财务保管。

2、病假超过两天者需提供医院证明。

三、轮休1、原则上每人每周休息一天（周一至周五选一天），如遇特殊情况不能休息，由销售主管统一安排调休。

2、同一岗位工作人员分开休息，以保证工作的顺利开展；3、值班情况4、如员工在规定时间以外加班，员工应根据工作需要服从公司安排。

公司以年调休方式给予补偿，如员工个人自愿加班，视情况而定。

2四、日常管理制度1、工作人员上班期间要佩带工作证；2、注意保持个人卫生及桌面整洁（每天值日人员要负责当天办公室内的整体卫生）；2、客户接待过程中，严格按照接待流程进行介绍，务必实事求是，不得对客户擅自许诺，不得误导客户；3、客户接待完毕后，必须做客户信息登记。

4、上班时间禁止吃零食、看书、看报、疯闹及高声喧哗，禁止和客户洽谈区抽烟、化妆、玩手机；5、有客户在场，禁止谈论与工作无关的话题；6、不允许用公司座机接打私人电话，接私人电话时简明扼要，不许煲电话粥；7、保管好个人办公用品（包括电脑）。

得项目型销售在漫长的进程中可能遇到各种意外情况和无法预知的突发事件，每一次项目型销售的过程都充满了变数和悬念。

因为客户对常规产品的需求是有规律的和连续性的，所以产品型销售周期短，可以很快达成交易。

而客户针对项目的采购活动往往是随着项目的进度逐渐展开的，一个项目的周期有多长，项目型销售的周期就有多长。

项目型销售介入往往在项目立项阶段或设计阶段就开始了，而最终采购却可能要等到1年以后。

项目型采购的这种特点使得项目型销售在漫长的进程中可能遇到各种意外情况和无法预知的突发事件，也使每一次项目型销售的过程都充满了变数和悬念。

例如：国家的宏观政策可能改变，从而使项目意外中止；外部市场可能发生变化，从而使客户需要重新考虑项目的去留；客户的效益和资金状况可能突然恶化，从而导致项目突然中断；客户方的最高决策者可能更换，从而导致项目需求的改变；客户方的采购决策人可能更换，从而导致以前好不容易建立起来的关系半途而废；新的、隐秘的竞争对手可能突然介入，使原来就不平静的局面变得更加混乱┅┅。

（3）产品型销售所面对的采购决策流程和决策者关系相对简单，而项目型销售所面对的采购决策流程和决策者关系错综复杂，这就给项目型销售管理带来了更多挑战。

由于客户对常规产品采购的组织、流程、周期已经形成了固定的模式，而且需求非常明确，所以产品型销售所面对的采购决策流程和决策者关系相对简单，环节也比较少。

项目型采购的资金投入巨大，时间紧迫，采购任务繁重，专业性非常强，所以，大多数项目的采购流程和决策者关系异常复杂。

例如，投资较大的自动化行业项目性采购一般要经历前期调研、可行性分析、立项、基础设计、基础设计审查、施工图设计、施工图审查、厂商资格审查、现场考察、招投标等诸多相关环节，涉及设计院、科研单位、监理公司、招投标公司等外部单位和业主方上级主管单位、最高决策层、项目部门、采购部门、技术部门、生产部门等内部单位的诸多相关人员和错综复杂的关系。

Marketing营销策略 2012年12月103项目式营销管理的目标约束和过程控制广西师范学院经济管理学院 卢忠东摘 要：本文综合分析组织营销、团队营销、大客户营销、工业品营销等国内现有理论的共性，创新应用项目管理三角形理论作为营销的目标约束，项目管理的生命周期理论结合客户采购流程作为营销进度(周期、过程)管理的依据，将项目管理要素具体化为营销管理要素，构建了一个项目式营销的基本管理和应用的体系。

对于传统权威的组织营销理论是一种细化的、实践性的补充，将业已成熟的项目管理体系应用于该特定营销领域，也避免了目前该领域里各种理论重复构建所可能带来的混乱。

关键词：项目管理 项目式营销 目标管理 过程控制中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)12(a)-103-02项目式营销即营销过程的项目化管理，包括了市场调研、需求分析、产品或服务展示、销售促进、签署合同、售后服务等过程，该过程有别于面向大众个体或家庭消费宏观化、规模化，而是趋向于面向单个消费对象如组织、团体的微观分析、组织与控制，具有一次性、唯一性、独特性、难以移植性等特点。

项目式营销的交易体系，从交易对象来说，表现为大型化的产品或服务，或未成形的工程设计和实施，如工业和办公设备、团体保险、待建建筑的设计和施工、软件系统的定制开发等；从购买方来说，表现为需求复杂、易变，投资较大，购买决策参与的人员多，购买决策过程标准化，周期长，如企业、机关事业单位、协会等组织、团体；从出售方来说，表现为强调团队营销，强调对销售推进过程的控制，其促成一次合同签约的营销团队分工明确，包括了销售、技术、咨询等不同业务领域的低、中、高不同层级岗位；从交易形式来说，一般采用公开招投标、竞争性谈判、政府采购等。

项目式营销在现有的理论和实践领域里的提法分别有组织营销、团队营销、大客户营销、工业品营销、工程营销等。

1 项目式营销的理论和实践依据项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。

项目营销流程
项目营销流程一般可以分为以下几个阶段：
1. 客户信息收集：了解客户的背景、需求和特点，为后续的营销策略制定提供依据。

2. 客户拜访：与客户建立初步联系，了解其需求和意向，为后续的营销活动打下基础。

3. 需求挖掘和引导：深入了解客户的具体需求，挖掘潜在需求，引导客户考虑产品的特点和优势。

4. 个性化项目方案的制作：根据客户的需求和特点，制定个性化的项目方案，包括产品配置、价格、服务等。

5. 协助客户进行项目资金的申报：根据客户的具体需求，协助其完成项目资金的申报工作，确保项目资金得到及时落实。

6. 招投标：与客户沟通招标要求和细节，准备投标文件，参与投标。

7. 合同与实施：与客户签订合同，明确双方的权利和义务，按照合同约定进行项目实施。

8. 回款与售后：在项目实施过程中或结束后，按照合同约定进行回款和售后服务，确保客户满意度。

以上是项目营销的一般流程，具体的流程可能会因项目的性质、规模和客户需求等因素而有所不同。

论文摘要自中国1998年深化城镇住房制度改革以来，伴随着城镇化的发展，中国的房地产业得到了迅速发展，并带动了相关产业的快速发展，成为居民投资消费的热点，中国现在已发展成为全球最大的房地产市场，各类房地产项目的投资规模不断扩大，房地产项目运作过程越来越复杂，商业、住宅、旅游各种房地产项目应运而生，各个环节建立起全面计划管理成为房地产项目成功运作不可缺失的手段。

关键词：房地产、开发流程、项目管理、重点控制。

目录一、房地产项目流程 (1)（一）项目决策阶段 (1)1、房地产项目开拓 (1)2、房地产项目可行性研究 (2)3、房地产项目决策 (2)（二）房地产前期开发阶段 (2)1、获取土地使用权 (3)2、开发项目立项与报批 (3)3、建设工程招标 (3)4、办理施工许可证 (3)（三）工程建设阶段 (3)（四）项目销售阶段 (4)（五）交付使用阶段 (4)二、房地产开发流程环节管理重点 (4)（一）时间进度 (4)（二）合同 (4)（三）成本 (5)（四）企业资源 (5)（五）项目绩效 (5)三、房地产项目开发管理的具体措施 (5)（一）范围管理 (5)（二）计划管理 (6)（三）质量管理 (6)（四）成本管理 (6)（五）组织管理 (7)（六）采购管理 (8)四、房地产项目进行重点环节管理后的优化成效 (8)五、结论 (10)主要参考文献 (10)房地产项目运作流程及各环节管理重点自中国1998年深化城镇住房制度改革以来，伴随着城镇化的发展，中国的房地产业得到了迅速发展，带动了相关产业的快速发展，成为居民投资消费的热点，现在已发展成为全球最大的房地产市场，各类房地产项目的投资规模不断扩大，房地产项目运作过程越来越复杂，商业、住宅、旅游各种房地产项目应运而生。

房地产项目开发从项目决策到前期开发策划，再到工程建设阶段直至项目竣工完成，进入销售及最后交付使用需经过一个漫长的时间历程，其中往往伴随着复杂多变的外部环境，众多因素对项目的开发造成影响，这些因素关系到到整个项目的成败，所以开发过程中实施项目管理是房地产企业必须要关注的工作重点，也是有效提升房地产企业市场竞争力、增强企业效益的有效手段。

浙江温州某新能源发展公司是一家民营的高新技术企业，公司主要从事节能、环保型工业锅炉产品的研发、生产与，产品被广泛用于宾馆、写字楼、商场的采暖和热水系统，公司拥有六项国家实用新型专利和一项发明专利。

公司人员主要通过拜访项目的开发商或业主、建筑设计院，以完整技术解决方案、安装和售后服务，获得客户采购订单后，再按订单生产。

每单金额大，时间长，一般需要6个月甚至更长的时间完成一单。

公司创始人李董是由大学教授下海的企业家，创业初期凭着技术上的优势和市场几乎没有什么竞争，发展很快。

那时李董研发、生产与一把抓，人员也不多。

随着企业越做越大，队伍也日益壮大，但却没有同比例的增长，项目成功率还比过去大大减低了。

李董最大的困惑还在于：公司无法准确地掌握某个员正在跟踪的某个项目的动态、进度和异常情况，换句话说：员从开始接触某项目起一直到六个月后成功签单或不成功，这段时间对公司来说是处于管理失控或半失控状态，按照李董的说法就是进入了“黑匣子”。

是否成功就全靠员的职业操守和个人能力了，不成功，浪费了大量时间和金钱不说，销售人员也失去了在其它项目上的销售机会。

最近公司销售部丢了一个三百万的大单更使李董大为胸闷。

事情经过是这样的：半年前，李董公司的销售人员小张从省设计院的工程师那里得知：温州附近的一个县级市要上一个五星级的酒店项目，很有可能采用这种节能环保型工业锅炉。

李董公司的产品质量和性能要高于国内其它竞争对手、价格也比同类进口产品有优势，同时公司的地理位置所带来的人脉关系和售后安装服务的优势，也是竞争对手所无法比拟的。

虽然这个项目还不能说是一块嘴边的肉，但小张认为该项目操作成功的可能性很大，要求公司全力以赴给予支持。

为此李董还专门抽调精干的技术骨干充实销售部的力量，并亲自挂帅抓这个项目。

随后的几个月李董不断从销售部和销售人员处得到该项目的反馈信息，看起来项目进展得颇为顺利，在提交初步方案、技术交流、方案最终确认等技术层面的沟通过程中，客户均表示满意。

华为流程管理体系介绍摘要正文一、流程管理的基本概念二、流程管理的内容华为把流程管理分为运营流程（包括战略管理、集成产品开辟、客户关系管理、集成供应链）和管理支持流程（各职能部门的流程）。

运营流程是公司管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础，管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。

1. 运营流程战略管理：制定公司的中长期发展战略和方针政策，并将其分解为具体的目标和计划。

集成产品开辟（IPD）：从采集客户需求到交付满足要求的产品或者服务的端到端跨职能部门的集成开辟过程。

客户关系管理（CRM）：从发现销售线索到完成定单执行和收款的端到端跨职能部门的集成销售过程。

集成供应链（ISC）：从采购原材料到生产创造和物流配送的端到端跨职能部门的集成供应过程。

2. 管理支持流程财务管理：负责公司财务报告、预算控制、资金筹措、税务审计等财务相关事务。

人力资源管理：负责公司员工招聘、培训、考核、激励、福利等人力资源相关事务。

信息技术管理：负责公司信息系统的规划、建设、运维、安全等信息技术相关事务。

法律事务管理：负责公司合同审查、知识产权保护、诉讼仲裁等法律相关事务。

公共关系管理：负责公司品牌推广、媒体沟通、社会责任等公共关系相关事务。

三、流程管理的架构流程管理的架构是描述公司的流程分类及层次的全视图。

华为的流程架构分为0层架构和分层架构两种。

1. 0层架构研发创新：包括战略管理和集成产品开辟两个运营流程，以及研发支持和研发质量两个管理支持流程。

市场营销：包括客户关系管理一个运营流程，以及市场支持和市场质量两个管理支持流程。

生产创造：包括集成供应链一个运营流程，以及生产支持和生产质量两个管理支持流程。

综合管理：包括财务管理、人力资源管理、信息技术管理、法律事务管理和公共关系管理五个管理支持流程。

2. 分层架构一级主流程：跨职能部门端到端的业务流程，用于中高层的业务决策和管理，如IPD主流程、CRM主流程和ISC主流程等。