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黎明液压样本1. 引言液压技术是一种利用液体传动能量的技术，广泛应用于各个领域，包括工业、农业、汽车等。
黎明液压公司是一家专注于液压系统设计和制造的公司，在液压技术领域具有丰富的经验和专业的技术团队。
本文将介绍黎明液压公司的样本产品和相关技术。
2. 样本产品2.1 液压泵黎明液压公司生产的液压泵具有高效、稳定和可靠的特点。
该样本产品采用先进的液压技术和材料，广泛应用于机械设备、工程机械、农业机械等领域。
液压泵的主要特点包括：•高效能：液压泵采用高效能设计，能够实现更高的工作效率和更低的能耗。
•稳定性：液压泵具有良好的稳定性，能够在各种工况下保持流量和压力的稳定。
•可靠性：液压泵采用高质量材料和先进的制造工艺，保证产品的可靠性和寿命。
2.2 液压缸黎明液压公司还生产各种类型的液压缸，包括单作用液压缸、双作用液压缸和特殊型液压缸。
液压缸是液压系统中最常见的执行元件，主要用于实现机械运动、提供力和转矩等。
液压缸的主要特点包括：•大推力：液压缸能够提供较大的推力，适用于各种重载和高负荷工况。
•高精度：液压缸具有较高的位置控制精度和重复性，可满足精密作业要求。
•维护简便：液压缸的结构简单、维护方便，减少了故障排除和维修的时间和成本。
2.3 液压阀液压阀是液压系统中的重要组成部分，用于控制液压流量、压力和方向。
黎明液压公司生产的液压阀具有高精度、灵活性和可靠性。
液压阀的主要特点包括：•高精度：液压阀采用先进的控制技术，能够实现精确的流量和压力控制。
•多功能：液压阀具有多种控制模式，可满足不同工况和操作要求。
•可靠性：液压阀采用高质量材料和严格的制造工艺，保证产品的可靠性和寿命。
3. 技术支持黎明液压公司不仅提供优质的液压产品，还提供全面的技术支持和解决方案。
公司拥有一支专业的技术团队，能够为客户提供液压系统设计、产品选型、安装调试和维护保养等方面的支持。
通过与客户的密切合作，黎明液压公司可以根据客户的实际需求，提供个性化的解决方案，并确保液压系统的性能和可靠性。
审计案例分析一、利用一条龙虚构原始凭证操纵收入[案例1]黎明股份1999年1月在沪交所上市交易。
为了粉饰经营业绩，黎明股份1999虚增资产8996万元、虚增负债1956 万元、虚增所有者权益7413万元、虚增主营业务收入1.5亿元、虚增利润总额8679万元。
其中虚增主营业务收入和利润总额两项分别占该公司对外披露数字的37%和166%。
经过调查组审定核实，发现黎明股份90%以上的交易或事项的造假都是系列造出假购销合同、假货物入库单、假出库单，假保管账，假成本计算单等原始凭证，然后假账真做地进行账务处理，并编制报表。
其主要手段：1.对开增值税发票，虚增收入和利润。
比如，该公司所属的毛纺织厂通过与11户企业对开增值税发票，虚增主营业务业务收入1.07亿元，虚转成本7812万元，虚增利润2902万元，虚增存货2961万元，巧妙地利用增值税抵扣制度，对开增值税发票，既达到了虚增收入的目的，又不增加税负2.虚开产品销售发票，虚增收入和利润。
该公司所属的营销中心，1999年6月和12月份，虚拟了两个基本点销售对象即沈阳红尊公司、宜昌盛泰服饰公司，虚开不能作进项抵扣的小规模企业增值税发票，虚增主营业务收入2269万元、主营业务成本1124万元以及管理费用105万元，虚增利润1039万元，相应的虚增应收账款1748万元。
3.利用有关出口货物优惠政策，虚增收入。
即利用出口货物企业可以自制销售发票的条件，虚拟外销业务。
例如，该公司所属的进出口公司1999年6月藉此虚拟主营业务收入582万元、主营业务成本519万元、虚增利润63万元，相应虚开应收账款582万元，虚减存货519万元。
4.人为扩大企业销售业务的核算范围，虚增收入。
例如该进出口公司擅自将其本应在“委托发出材料”科目核算的对外委加工服装业务，通过与被委托方对开发票的形式，进行销售核算，虚增销售收入888万元。
[讨论和分析]1．黎明股份一条龙虚构收入手段对审计的挑战？黎明股份一条龙虚构收入特点具有均衡性、完整性、多样性和隐蔽性等，如果注册会计师对黎明股份年度会计报表审计建立在客户诚信、环境合理为前提的基础上，仅仅执行常规的审计程序，是很难发现黎明股份的会计舞弊。
工程成本核算法及表格工程成本核算法及表格一、工程成本核算一般根据工程合同的内容、施工生产的特点、生产费用发生情况和管理上的要求来确定.二、工程成本项目分为人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费用每项费用都有其特定内容也都有与其他费用相关之处.三、成本核算总的原则是:能分清受益对象的直接计入分不清的需按一定标准分配计入. 各项费用的核算方法如下:1、人工费的核算劳动工资部门根据考勤表、施工任务书和承包结算书等，每月向财务部门提供单位工程用工汇总表，财务部门据以编制工资分配表，按受益对象计入成本和费用。
采用计件工资制度的，费用一般能分清为哪个工程项目所发生的;采用计时工资制度的，计入成本的工资应按照当月工资总额和工人总的出勤工日计算的日平均工资及各工程当月实际用工数计算分配; 工资附加费可以采取比例分配法; 劳动保护费的分配方法同工资是相同的。
2、材料费的核算应根据发出材料的用途，划分工程耗用与其他耗用的界限，只有直接用于工程所耗用的材料才能计入成本核算对象的材料费成本项目，为组织和管理工程施工所耗用的材料及各种施工机械所耗用的材料，应先分别通过间接费用、机械作业等科目进行归集，然后再分配到相应的成本项目中。
材料费的归集和分配的方法:1)、凡领用时能够点清数量、分清用料对象的，应在领料单上注明成本核算对象的名称，财会部门据以直接汇总计入成本核算对象的材料费项目;2)、领用时虽然能点清数量，但属于集中配料或统一下料的，则应在领料单上注明集中配料，月末由材料部门根据配料情况，结合材料耗用定额编制集中配料耗用计算单，据以分配计入各受益对象。
3)、既不易点清数量、又难分清成本核算对象的材料，可采用实地盘存制计算本月实际消耗量，然后根据核算对象的实物量及材料耗用定额编制大堆材料耗用计算单，据以分配计入各受益对象。
4)、周转材料、低值易耗品应按实际领用数量和规定的摊销方法编制相应的摊销计算单，以确定各成本核算对象应摊销费用数额。
描写增加成本的句子唯美(篇一)1. 漫天飞舞的费用之花，如雪花般纷纷扬扬。
2. 增加的成本如涓涓细流，汇集成大江大海。
3. 成本的增加，如同一只无声的黑洞，吞噬企业的利润。
4. 忍受成本上升的压力，企业像孤舟漂泊在汹涌的海洋中。
5. 成本的飙升让企业犹如身处沙漠中的行人，无助而困顿。
6. 增加的成本，像浩渺的星空中的流星，短暂却灼热。
7. 成本如同一道难以逾越的高山，企业必须艰难攀登。
8. 像青蛙在温水中被煮沸，企业瞬间感受到成本的上升。
9. 成本的增长如同一只不可捉摸的幽灵，不断缠绕企业。
10. 成本的增加犹如一只伸出长臂的巨人，企业无法抵御。
11. 成本上升让企业如同一只受伤的野兽，痛苦不堪。
12. 增加的成本，如同被锁禁的鸟儿，无法展翅飞翔。
13. 成本不断攀升，企业的前途仿佛覆上了一层阴霾。
14. 如同落入深渊的企业，面对成本的增加束手无策。
15. 成本的增长犹如恶魔的诅咒，企业深陷其中难以自拔。
16. 成本如同一只难以驯服的野兽，企业必须保持警惕。
17. 成本的攀升让企业犹如沉入泥沼，越陷越深。
18. 像夜空中点点繁星，成本不断点缀企业的前景。
19. 被成本束缚的企业如同一只羽翼受伤的鸟儿，无法翱翔。
20. 成本的上升如同锋利的箭矢，直指企业的心脏。
21. 成本如同一只张牙舞爪的恶龙，企业必须勇敢面对。
22. 像无底的深渊，成本吞噬企业的利润。
23. 成本的增长仿佛一片花开的海洋，绚烂而无情。
24. 增加的成本如同暗影无处不在，企业难以脱离困境。
25. 成本的攀升让企业犹如一片飘荡的落叶，漂泊无定。
26. 成本的上涨如同一条吞噬企业的巨蟒，难以逃脱。
27. 增加的成本如同一道无形的屏障，企业难以突破。
28. 成本的增长犹如沙漠中的风沙，企业无处可躲。
29. 成本如同冰冷的寒风，袭击着企业的每一个角落。
30. 成本的上升让企业犹如一只被困在蛛网中的苍蝇，无法自拔。
31. 成本的增加仿佛一道无情的龙卷风，企业无处可逃。
出差报告时间：2011年4月22日---4月30日地点：沈飞公司（112厂）、黎明公司（410厂）、沈阳飞机设计研究所（601所）走访人：彭洪渊2011年4月22日-4月30日，受公司委派，本人走访了沈飞公司、黎明公司和沈阳飞机设计研究所，现将走访情况汇报如下：一、沈飞公司、黎明公司的共性：1、目前两个主机厂标准件的配套企业为3117厂、625所、694厂、3536厂，贵州航天精密制造有限公司（专门生产管路件，是我公司直接竞争对手，且已成为合格供方）。
订单需求分布比较合理，供货也非常稳定，同时由于产品进入成熟期，价格呈现逐年下降的一个趋势。
目前最大份额供应商为合并后的694厂和3536厂。
2、由于两大主机厂长期外扩产品，导致去年出现部分质量问题，因此消减了1/3不能独立完成生产和检测的供应商，现在对供应商要求非常严格，每年度都会进行一次供应商评审，对于不符合要求的，坚决淘汰。
3、区别于中小客户和辅机厂所，沈飞公司、黎明公司由于长期给国外波音、空客、GE等配套，对供应商的产品质量、服务质量、产品包装等任何一个环节要求都非常严格，同时由于体系完善、严谨，采购部、质量部、财务部、技术部在订货的前、中、后期都会有所涉及，因此每一个环节都必须公关到位，需要耗费一定的人力和物力。
成本相对于其他客户较高。
4、整个“十二五”期间，沈飞公司、黎明公司的研制型号较多，批产任务也比较繁重，对标准件的需求量上较“十一五”期间有明显的上升趋势，沈飞目前“科研+批产”的主力型号产品就有四个，订单需求巨大；“十一五”末期的飞机、发动机的交付和政府对“十二五”费用的投入，保证了沈飞公司、黎明公司在“十二五”初期良好的资金链。
5、在走访期间，沈飞公司和黎明公司都针对我公司股份制的特点，以3536厂为案例，详细的描述了3536厂是如何在沈飞和黎明公司进行市场公关，公关成功后是如何保证配套、服务，并逐年做大市场的，希望我们能够借鉴。
中国会计舞弊案例2009-2010年一、上市公司十大管理舞弊案各显“神通”我国上市公司的会计造假现象屡禁不止，甚至可以用“造假成风”形容。
业内人士普遍认为上市公司会计造假泛滥是制度缺陷使然，如股权结构的分裂(流通股上市、非流通股不能上市)、公司冶理结构存在缺陷(一股独大)、独立会计师丧失独立性等。
前事不忘，后事之师，笔者对近年来影响重大的上市公司财务造假案(只包括已查明案件)作了梳理，遴选出十大上市公司管理舞弊案[1].1、原野管理舞弊案(会计师——深圳经济特区会计师)该公司自成立到上市两年时间内初始投资不实，频繁变动股东、虚增资本、对公司资产进行两次大幅度的调账升值并对升值部分进行不合理分配以及在资产评估中虚列资产项目。
1989—1991年该公司通过虚增销售收入、隐匿管理费用、炒卖本公司股票等手段虚增利润2.22亿元，1989—1991报表累计盈利为7742.5万元，实际累计亏损14457.5万元。
其中1、1991年11月原野公司与海南I公司和深圳L公司签署合作建造两座大厦的工程及承包利润的合同，合同规定，原野负责提供土地并办理开发经营许可证等有关事宜，I公司具体负责工程施工及房产经营，并承诺付给原野公司承包利润8500万元。
12月31日，原野公司在两座大厦王曙晖个没有动工、一个刚打地基的情况下，将所有承包利润8500万元作为本年实现的利润入帐，并倒算出销售收入2.76亿元，同时倒挤出销售成本和销售税金等数字。
1989年至1991年，原野公司共发生管理费用8300万元，其中1989年为1440万元，1990年为2730万元，1991年为4130万元。
原野公司将管理费用或列作开办费挂帐，或分摊给下属公司，下属公司摊不了的作为待摊费用等挂帐。
原野公司上市后，由于市价远高于面值，1990年，原野公司将名义上为其子公司持有的原价股票按市价抛向社会，从中获利3400万元记入当期利润。
股票卖出后，原野公司在帐务上作了母公司向子公司划转股票的会计记录。
探究建筑工程项目施工成本控制与管理措施张黎明摘要：建筑工程中对成本的控制，不仅仅只涉及施工生产一个方面，还在施工管理与施工组织等方面有显著的作用。
通过对于成本的控制，可以降低其所损耗的费用，从而可以达到提高其经济以及降低其成本的作用，从而得到更高的利润。
而成本控制中又存在着各种各样的不可小觑的问题。
本文对这些问题进行简要的探讨，并提出成本控制所相应的对策以及方法。
关键词：建筑工程；施工项目；成本控制一、建筑工程项目施工成本控制的特点1、分段性控制为保证施工质量，将施工项目分为若干时期，以便于进行管理。
将成本与过程相结合，因此，施工项目具有显著的分段性，且各时间段所产生的成本也不相同。
分段管理以及控制，能更好的对所分化的各段进行管理。
分段管理后再进行统一集合，可避免工作中的差错，以及便于找到其差错。
2、大额性控制因为施工项目都较大又繁琐复杂，所以在长期的施工过程中，时间越长，其产生的成本就越高。
越大的项目表现的越为明显，这就很好的将施工项目的大额性完整的体现出来了。
工程项目越小，进行好的成本控制可以减少不必要的开支。
3、复杂性控制项目建设中受到众多因素的影响，施工成本巨大导致项目由众多环节总结而成，十分复杂，所以必须严格控制各层中的施工项目成本。
在选择其施工材料方面，应选择功能高且价格低廉的性价比高的材料。
在选择其施工所需的技术人员时，应优先选择技术高超且速度较快的人才。
在选择其施工所需的技术时，应选择新型且符合当代社会所需的技术。
4、广泛性因为建筑施工较为特别，其所涉及到的内容十分复杂，所以就体现到了建筑工程广泛性的特点。
其中涉及到的诸多条件导致施工成本变得更加高昂。
所以必须在各个环节都对成本进行相应的控制。
二、建筑工程项目施工成本控制问题1、重视程度不足在实际的建筑工程施工当中，很多建筑施工企业没有给员工进行科学、合理的成本管理培训，使得很多管理人员没有树立明确的施工管理的意识，这就很容易导致施工企业进行的建筑施工成本管理流于表面，达不到应有的效果和目标。
为深入贯彻落实集团公司“两融、三新、五化、万亿”的发展战略，积极响应中航工业开展“以EVA为导向的全价值链的成本管理”的号召，近年来中航工业黎明以科学发展观为指引，以技术创新和管理创新为主线，树立全员价值观念，不断创新成本管理工作，走出了一条有黎明特色的成本管理体系建设之路。
成本管理工作的发展历程2008年以来，黎明公司的生产经营面临着两个突出问题的挑战，一是企业部分产品技术质量问题给生产和交付带来严峻挑战；二是2008年年底爆发的世界性金融危机未完全消退，严重影响了公司的生产经营，尤其是转包生产。
同时，行业竞争加剧、制造成本不断攀升等，给公司的经营管理也带来了不小的压力。
为应对上述两大挑战，同时结合集团公司成本管理体系深化工作，黎明公司于2008年立项开展成本费用控制专项工作。
公司成立了成本费用控制专项工作检查组，组织各基层单位从管理创新、技术创新、工艺改进、修旧利废等方面提出有效措施、制定成本控制方案，并逐一落实。
2008年的成本费用控制专项工作成果显著，为公司成本管理体系的构建夯实了工作基础。
2009年，黎明公司决策层高度关注成本管理和价值创造，在当年的思路纲要中提出，要突出价值观念，转变经济发展的评价方式，由过去单纯注重规模、注重销售收入和利润的传统评价方式，转变到以经济增加值（EVA）指标为导向，对公司经济发展进行全面评价的方式，树立减少消耗和占用，采用精益生产方式组织生产的科学发展新观念。
为落实黎明公司思路纲要精神，2009年公司逐步建立了以全面预算为基础、EVA和综合平衡计分卡（IB SC）评价体系为核心、成本控制措施为支撑、管理制度为保障的成本管理体系。
2010年，黎明公司批产、科研生产任务异常繁重，在前期工作成果的基础上，公司继续深入建设有黎明特色的成本管理体系，全面推进“以EVA为导向的全价值链成本管理”活动，持续开展总经理工程、重点指标管控、降低存货占用等重点工作，进一步加大成本控制力度，使公司的成本管理体系更加科学、全面、完善、有效。
成本管理体系实施举措成本管理体系是一项系统工程，需要从组织、制度、考核等各方面协同并行开展，同时牵涉到公司各部门和全体员工。
黎明公司在成本管理体系的实施举措主要有：（一）加强制度建设，保障高效执行公司先后建立、修订了《管理与创新晋级达标管理办法》、《公司精益改善专项资金管理办法（试行）》、《公司技术创新评价管理办法（试行）》、《成本管理办法》、《成本核算办法》、《质量责任追究制度》、《公司质量成本管理办法》、《预算管理办法》、《价格管理办法》、《公司信息化管理办法（暂行）》、《综合协同平台管理办法》、《物资采购管理制度》、《节能降耗管理办法》、《组合夹具管理办法》等多项制度，使得成本管理工作有章可依、有例可循，保障了成本管理工作的持续高效开展。
（二）宣贯成本管理理念，提高全员成本意识在成本管理工作开展的过程中，公司大力宣传成本管理理论和方法，增强全体员工的成本意识和参与意识，提倡全体员工在行动上从我做起，从点滴做起，精打细算，节约每一点资源和经费。
同时大力开展合理化建议活动，鼓励职工对生产和管理各业务环节提出节约成本的意见和建议，使公司的每名员工都努力成为勤俭节约风尚的传播者、实践者、示范者和监督者。
（三）推行全面预算管理，分解落实战略目标全面预算管理是促进公司战略目标及经营计划的实现、优化资源配置、提高经营决策的科学性、实现公司价值创造的重要手段。
2008年，黎明公司按照总经理庞为的指示，规范财务管理工作、制定预算工作的各项标准，以制度的形式将预算管理工作固化，为预算管理工作的开展打下了良好的基础。
2009年年初，公司按照中航工业财务工作会议对预算管理“真重视、真编制、真执行、真考核”的要求，制定了《预算管理办法》，进一步规范了预算工作。
以IBSC目标为指引，制定了科学翔实的预算编制方案，对下属各专业化生产厂、分公司、机关部处、全资子公司实行全面预算管理。
将2009年预算作为当年EVA指标考核体系的基础数据，实现了预算管理的“真执行、真考核”。
此外，为将全面预算管理打造为公司战略保障系统和经营决策的支持系统，公司启动全面预算管理信息化系统的搭建工作，以Oracle海博龙（Hyperion）预算管理系统平台为载体，有效解决预算监控难点。
2010年公司将实现全面预算管理、指标考核、内部价格体系的“三位一体”：通过全面预算管理将公司经营战略目标分解落地，保证资源的优化配置；以审批通过的预算为基础，确定各下属单位指标考核的目标值；根据成本费用的预算和实际执行情况完善内部价格，促使内部价格更加准确合理。
从而进一步完善成本管理体系的建设，提升公司成本管理水平。
（四）建立考核体系，强化激励约束机制科学合理的考核体系不仅能够客观评价企业的经营状况，更重要的是对企业加强成本管理起着积极的导向作用。
2007年，黎明公司针对生产单位建立了成本中心考核指标体系，指标体系以销售成本率为主、辅以在制品周转率、刀具占全部销售收入比率、新产品研制目标成本等指标。
同时，针对动力工程事业部、工具厂、动力厂建立了利润中心指标考核体系。
2008年公司扩大了指标体系覆盖面，将机关部处、子公司纳入指标考核范围。
在对成本中心的考核中，引入了单位成本下降率指标，有效地控制了批产产品成本。
2009年公司开始建立以EVA指标为核心的价值管理体系。
围绕EVA关键驱动因素，分别给生产线、事业部、分子公司、机关部处、中心下达了相应的EVA指标，并进行考核。
在此基础上，公司将EVA考核体系与IBSC指标体系相对接，参照《中航工业经济增加值（EVA）核算管理暂行办法》（征求意见稿），将EVA影响因素按照权重分解为KPI和非KPI指标。
其中既有EVA、销售收入、利润总额、经营活动现金流量净额等财务指标，也有废品损失率、生产计划完成率、派工制造工装数量、外购刀具金额、万元销售收入能耗、精益指标改善综合达标率、技术创新达标晋级等非财务指标。
通过IBSC将指标分解下达到各单位，考核结果与各单位绩效工资相挂钩。
从全年的运行情况来看，建立EVA考核体系与IBSC指标体系的相结合的考核体系，有力提升了公司成本管理水平和价值创造能力。
经过近几年的摸索和实践，公司形成了较完备的价值指标考核体系，为公司建立价值管理体系、优化成本管理工作打下了坚实的基础。
（五）开展成本管理效能监察，提高执行力为提高各单位成本管理的执行力，黎明公司于2009年开展了深入挖潜降成本效能监察立项工作。
公司成立了效能监察组，组织各单位上报降低成本方案和成果报告。
深入基层实地调研、检查各单位降低成本方案的可操作性、执行情况等，并对各单位降低成本情况进行阶段评审。
引导各单位建立成本控制制度、成本管理台账等，着眼于重点生产要素管控、生产技术、工艺、资源配置、设备利用率、节能降耗等方面，控制成本费用，减少不增值作业。
2010年公司进一步开展“以EVA为导向的全价值链成本管理”效能监察立项工作。
效能监察组将结合公司下达到各单位的成本考核指标及各单位行动方案，全程监控各单位工作开展情况，并进行评审总结。
成本管控具体内容以集团公司《关于以EVA为导向的全价值链成本管理的指导意见》为指引，黎明公司逐步将成本管理视角延伸至公司全价值链各环节。
从产品设计、制造到定价，从筹融资、材料采购到日常运营等广泛开展成本管控活动。
黎明公司成本管控的具体内容主要有：（一）开展“总经理工程”，控制产品生产成本“总经理工程”，即以重点型号为载体，通过技术创新全面提升产品的技术质量水平，同时有效降低成本。
公司将某系列发动机工艺优化项目设立为“总经理工程”，由总经理亲自主抓。
工程项目组在技术创新上，以信息技术为手段，大力开展基于信息网络的设计协同，系统优化工艺，降低主辅材料消耗，提高制造能力和水平；在管理创新上，对制造过程进行科学控制，从资源计划、生产、物流、财务、成本等方面开展精益管理，推动公司整体制造体系的系统改进。
2009年，“总经理工程”取得显著成效：对569个零组件开展减少切削加工时间的科研改进工作，实现单台产品切削时间减少2.4%；通过锻件材料、板材、棒材、管材、非金属原材料等原材料的精化工作，降低单台材料消耗工艺验证10%；通过BOM系统构建、完善数字化标准体系和硬件系统，规范了产品研发流程。
（二）进行指标管控，降低工装、刀具成本2009年，公司在工装和刀具的管理上开展了“双8000”重点工程项目，即全年工装派制数量不超过8000项、刀具采购金额不超过8000万元，以降低工装、刀具的耗用。
为保证该控制指标的落实，公司将其纳入IBSC考核体系，将指标层层分解，形成硬性约束。
1.推广组合工装，控制工装成本公司对每一项派工进行严格审核，工装管理部门全面掌控各分厂指标。
在科研生产工作中大力推广应用组合工装。
制定了《组合夹具管理办法》，规范组合夹具管理。
经过努力，2009年组合工装的应用数量由2008年的575项提高到1027项，全公司派制工装的数量由2008年的15197项降低至7206项，完成预定控制目标。
2.加强刀具返磨，控制刀具费用公司在对各生产厂需求充分调研分析的基础上，结合历史数据分析，将外购刀具8000万元指标按比例分解到各生产厂，确定各单位的指标控制额度，并由厂长签署控制指标责任书。
同时注重加强刀具返磨，对拥有刀具返磨设备的工厂下达年度返磨计划指标。
2009年通过返磨外购刀具，节省了采购资金；实际发生外购刀具费用均控制在预定指标之内。
在“双8000工程”取得良好效果的基础上，2010年公司又提出了工装派制项数小于60 00项、外购刀具额度小于7000万元、外委加工费小于7300万元的三项刚性指标，以实现工装、刀具成本的持续降低。
（三）盘活闲置资源，加强设备管理2009年，公司开展了摸清家底、盘活沉没成本活动。
全年共盘查出闲置设备887台，相应进行了内部调剂和积压处理；清理出积压5年以上的外购刀具20160件、闲置刀片36万把，在公司局域网上进行公示，并按需求进行调拨，2009年累计调拨刀具8700多件，盘活资金500余万元；盘查出闲置工装11208项、工具216388件，在各单位间进行调剂使用，不能调剂使用的进行改制和复活。
在设备管理方面，公司成立了运行保障中心，负责设备维护与管理。
实行设备问责制，考核设备利用率和使用效率。
制定并下发了《利用率统计办法》，定期公示各单位的设备利用率。
对价值较高的重点设备设立单日折旧费标牌，警示使用单位充分利用设备。
深度开发设备功能，强化设备保养工作，实施工装配送，开展业务培训，编写技术丛书《设备维修排故案例800例》。
唤醒“沉默”设备，对设备进行国产化攻关，收到了显著效果。
