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IPD和CMM的关系，可以从以下几个方面来看：
1、从部门看：IPD关注整个产品的开发管理，包括市场、开发（软件、硬件、结构、造型）、生产、采购、财务、品质、销售等各个方面，从概念、计划、开发、试产到最后的量产。
而CMM只关注其中的开发过程的管理，所以可以把CMM流程看作IPD流程的使能流程。
2、从层面看，IPD是产品层面的，CMM是项目级的。
3、IPD流程是为了确保产品创造价值。
从创造价值的角度来分析，IPD流程是需求方，CMM是提供方，是确保IPD流程实现投资目标，而提高研发的核心技能。
在推行IPD后，对开发中心的工作提出了更高的要求，CMM正是关注开发过程的管理，将IPD与CMM很好的结合在一起，弥补IPD在研发中间的不可控之处，从而更好的提升产品开发的效率和质量。
IPD和CMM都是为了确保产品开发过程中有创新，因此都存在着不确定性。
通过技能的改进，流程的优化可以降低不确定性和风险。
IPD流程管理中的挑战与解决方案IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）是指将跨职能团队有机结合以共同开发和交付产品的过程。
在当今的商业环境中，有效的IPD流程管理对于企业的成功至关重要。
然而，IPD流程管理中存在着一些挑战，本文将探讨这些挑战并提出相应的解决方案。
一、跨职能团队协同合作的挑战IPD流程中，由于参与者来自不同的部门和专业领域，其间的协同合作可能会面临一些困难。
沟通问题、决策制定的难度以及资源分配的不均衡可能影响到项目的进展和质量。
为了解决这些挑战，企业可以采取以下措施：1.建立有效的沟通渠道：通过定期开会、使用协作工具和采取适当的沟通方式等来促进信息流动和团队之间的交流。
2.明确角色和职责：明确每个成员在项目中的角色和职责，以确保团队成员的工作分工合理且清晰明确。
3.制定有效的决策机制：建立统一的决策机制，包括明确的决策流程和相应的授权机构，以确保项目中的决策能够迅速而准确地得到执行。
二、项目进度控制的挑战IPD流程中，项目的进度控制是一个关键问题。
由于多个团队同时工作，项目的进度可能会受到资源限制、沟通问题以及技术难题等因素的影响。
为了解决这些挑战，企业可以采取以下措施：1.建立有效的项目计划：项目计划应该明确制定项目的目标、任务和工期，并合理分配资源，以便及时发现和解决问题，确保项目顺利进行。
2.实施项目管理工具：采用有效的项目管理工具，如甘特图、任务管理软件等，帮助团队成员更好地跟踪任务和进度，提高团队协同效率。
3.注重风险管理：对项目可能面临的风险进行充分评估，并采取相应的应对措施，及时缓解和解决潜在的风险。
三、知识管理的挑战在IPD流程管理中，充分利用和管理团队成员的专业知识和经验是至关重要的。
然而，知识管理可能会面临知识保护、知识共享和知识迁移的困难。
为了解决这些挑战，企业可以采取以下措施：1.建立知识管理系统：通过建立知识库、专家数据库等方式，集中存储和管理团队成员的专业知识和经验，提供便捷的知识访问和共享平台。
集成产品开发IPD--系统性的研发管理解决方案在国内企业中，在研发管理方面作出努力的当然不仅有华为、中兴、海尔、联想、方太等领先企业。
事实上，很多企业在研发管理上都在进行积极的探索。
一家电力自动化设备的公司了解到产品开发应该按照产品线和资源线相交叉来运行，于是根据教科书上的说明建立了矩阵组织结构，并据此进行了部门和人员分工，规定了各自的职责和工作程序，然后希望产品线部门努力开发产品，资源部门专注于资源建设。
但运行半年后，产品线和资源线矛盾重重，项目管理更加混乱，研发人员无所适从，只好有回复到原来的组织模式。
一家通信设备制造商在同西门子公司合作时引进了西门子的全套产品开发流程，如获至宝，然后在公司推广。
两年下来，开发活动确实规范了不少，但产品开发人员不关注市场、跨部门协作困难、合格研发人力资源不足、产品质量失控等问题并没有好转。
一家消费类电子产品制造商在第一代产品开发过程中，创业者直接面向市场，花了大量的时间和精力进行市场调研，摸清了客户需求和竞争产品的问题，然后协调各方面资源迅速开发和推出产品，结果后来居上，取得了巨大的成功。
随着公司规模扩大和产品增加，该公司决定划分部门，加强职能建设，划分了工业设计部、结构部、电气部、燃气部、工艺部、模具部等部门，并实行主设计师制，有主设计师负责产品的开发工作。
两三年后，各项研发职能是加强了，但产品的创新机制反而下降了，产品开发离市场远了，产品开发速度慢了，产品开发质量差了。
在以上案例中，并不是矩阵结构不好、西门子的产品开发流程不好，也不是企业不应该强化职能管理。
管理是一项系统工程，研发管理当然也不例外。
上面三家企业的错误在于没有采取配套的措施，实施系统化的解决方案。
在西方，管理界和企业界从上个世纪90年代初开始就在寻求系统性的研发管理解决方案。
1992年，IBM公司遭受了巨大的经营挫折，年亏损额高达近80亿美元。
为了摆脱经营困境，IBM实施了以系统性研发管理解决方案为核心的企业再造方案。
IPD研发管理体系介绍IPD研发管理体系（Integrated Product Development, IPD）是一种综合性的产品研发管理方法。
它通过将技术、市场、人力、资源和过程等因素有效整合，实现协同创新，提高研发效率，并最终实现创新产品的开发。
本文将从IPD研发管理体系的特点、目标、原理和实施步骤等方面进行介绍。
一、IPD研发管理体系的特点1.综合性：IPD研发管理体系跳出了传统单一部门或岗位的限制，将技术开发、市场营销、人力资源、项目管理等不同领域的要素整合起来。
它强调团队的协同作业和跨部门的交流与合作，实现了各方面资源的最大化利用。
2.系统性：IPD研发管理体系是一种系统性的方法论，它包括了基于市场需求的前期调研、产品规划、设计开发、试产验证、生产制造等一系列环节。
通过系统地整合这些环节，可以提高产品的全生命周期管理效率。
3.创新性：IPD研发管理体系致力于创新，注重产品的差异化竞争优势。
它鼓励团队成员的创新思维，并提供了相应的创新方法和工具，以促进创意的产生和转化。
二、IPD研发管理体系的目标1.研发周期缩短：通过IPD研发管理体系，可以实现研发周期的缩短。
因为IPD将各个环节整合起来，让不同岗位的人员在同一时间段内进行工作，减少了信息传递时间和流程等待时间，提高了研发效率。
2.降低研发成本：IPD研发管理体系可以有效地控制研发成本。
通过整合各个环节的资源和工作，减少了重复投入，避免了人力、物力和时间的浪费，提高了投入产出比。
3.提高产品质量：IPD研发管理体系通过增加各个环节的交流和沟通，减少了信息的流失和误解，提高了产品的质量。
同时，通过试产验证环节，可以及时发现和解决潜在的问题，提高产品的可靠性和稳定性。
4.实现创新：IPD研发管理体系通过团队的协同作业和创新工具的应用，鼓励团队成员的创新思维，促进创新的产生和转化。
通过创新，可以开发出具有竞争优势的新产品，实现市场的差异化竞争。
IPD集成的产品开发管理体系总体介绍IPD－－集成的产品开发IPD（Integrated Product Development）源自于美国PRTM公司提出的产品开发过程中的产品及周期优化法（缩写为 PACE）这一概念，以及其后该公司研发管理咨询专家迈克尔·E·麦克哥拉斯的一部著作《PACE-Product And Cycle-time Excellence》。
在此基础上，IBM、波音等公司在实践中继续加以改进和完善，形成了IPD的思想以及一整套的产品开发模式和方法。
一、IPD的思想产品开发对企业越来越重要，但产品开发的现状却不容乐观。
PDMA and Booz-Allen&Hamilton Surveys 98年的资料显示，在产品开发中，七个概念中只有一个成功； 50%的新产品失败； 66%的CEO对他们的公司在新产品开发上的表现感到失望。
新产品失败的典型原因包括：1、没有准确的市场调研及市场预测，开发出来后根本没有市场；2、设计没有按照顾客需求，没有考虑竞争定位，设计开发出来的产品没有竞争优势，导致被淘汰出局；3、技术上存在障碍，关键技术无法突破；4、成本太高，不可能商品化；5、更多的情况是产品开发过程管理本身的问题。
如在产品概念和计划阶段未经过充分考虑就急忙投入详细设计，导致后期频繁修改；技术重用度差，开发效率低下；各部门之间协作混乱，产品迟迟推不向市场等等。
IPD正是为了解决以上问题。
据统计，IPD的有效采用和实施将给企业带来如下好处：·产品投入市场时间缩短40-60％；·产品开发浪费减少50-80％；·产品开发生产力提高25-30％；·新产品收益百分比增加100％。
思想决定行动，行动决定结果。
IPD首先是一种管理思想，其思想内涵包括：1、新产品开发是一项投资决策。
从道理上讲，这很容易接受，但操作上却往往陷入投资陷阱。
如企业负责人明知有些在开发过程中的产品很难在将来的市场上有所作为，但由于情感的原因难以割舍。
产品开发流程（IPD-CMMI）⾓⾊与职责定义产品开发流程（IPD-CMMI）⾓⾊与职责定义⽂件编号 : 版本 : 保密等级：发出部门 : 发布⽇期 : 发送：抄送：总页数： 13页附件：⽆主题词：⾓⾊职责⽂件类别跨部门部门内编制⼈:责任⼈:审核 :批准 :⽂件变更纪录变更⽇期版本变更条款变更内容责任⼈⽂件分发清单分发部门/⼈数量签收⼈签收⽇期分发部门/⼈数量签收⼈签收⽇期⽬录1.集成产品管理团队（IPMT） (3)职责说明 (3)技能要求 (3)2.PDT经理（PDT Leader） (3)职责说明 (3)技能要求 (3)3.开发代表（RDPDT） (4)职责说明 (4)技能要求 (4)4.客服代表（TSPDT） (4)职责说明 (4)技能要求 (4)5.市场代表（MKTPDT） (4)职责说明 (4)6.制造代表（MNFPDT） (5)职责说明 (5)技能要求 (5)7.采购代表（PROPDT） (6)职责说明 (6)技能要求 (6)8.系统⼯程师（SE） (6)职责说明 (6)技能要求 (6)9.PQA (7)职责说明 (7)技能要求 (7)10.项⽬管理⼯程师（PME） (7)职责说明 (7)技能要求 (7)11.硬件⼯程师（EE） (8)职责说明 (8)技能要求 (8)12.软件⼯程师（SWE） (8)职责说明 (8)技能要求 (8)13.结构⼯程师（ME） (9)职责说明 (9)技能要求 (9)14.⼯业设计师（IDE） (9)职责说明 (9)技能要求 (9)15.测试⼯程师（TE） (9)职责说明 (9)技能要求 (10)16.资料开发⼯程师（TD） (10)职责说明 (10)技能要求 (10)17.制造-⾼级制造⼯程师（AME） (10)技能要求 (11)18.制造-试制⼯程师（PP） (11)职责说明 (11)技能要求 (11)19.采购⼈员（PRO） (11)职责说明 (11)技能要求 (12)20.配置管理员（CMO） (12)职责说明 (12)21.UI设计师（UI） (12)职责说明 (12)22.供应链质量代表(MQE) (12)职责说明 (12)技能要求 (12)1. 集成产品管理团队（IPMT）职责说明●接受总经理领导●建⽴和沟通远景、使命、⽬标、战略⽅向和投资组合优先顺序●选择或取消细分市场●建⽴投资标准●批准产品规划、产品业务计划●管理公司投资●授权PDT和执⾏决策评审●对代表的功能领域提供执⾏指导●承诺、提供资源和资⾦以完成功能部门的交付●在不同项⽬间安排资源的优先分配顺序，保证资源管道总体平滑●在公司内部处理从功能领域或外围团队上报的问题●⽀持产品开发流程的不断改进技能要求●具备相关职能领域的资深背景和敏锐的洞察⼒，能够洞察相关领域的发展⽅向，并对公司发展提出该领域的指导性意见●具备良好的⼤局观，能够站在公司的⾼度规划和协调产品开发所需的相关技术与资源●具备深厚的项⽬管理能⼒，能够有效的管理与控制相关领域的各种项⽬●具备⼀定的投资管理能⼒，能够从投资的⾓度管理与规划相关职能领域的项⽬与资源●具备良好的团队合作能⼒，能够团结IPMT成员，并协调各PDT团队进⾏良好的⼯作2. PDT经理（PDT Leader）职责说明●领导项⽬组指导产品从概念设计到市场接受保证实施设计、收益、市场份额及利润⽬标解决冲突●管理项⽬对项⽬⽬标（进度、质量、成本等）负责。
IPD集成产品开发的核心思想和基本框架什么是集成产品开发集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。
IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE——Product And Cycle-time Excellence）一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。
最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。
经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。
为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。
为了达到这个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发（IPD）的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。
IBM公司实施IPD的效果不管在财务指标还是质量指标上得到验证，最显著的改进在于：•产品研发周期显著缩短；•产品成本降低；•研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高；•产品质量普遍提高；•花费在中途废止项目上的费用明现减少；在IBM成功经验的影响下，国内外许多高科技公司采用了集成产品开发（IPD）模式，如美国波音公司和深圳华为公司等，都取得了较大的成功。
实践证明，IPD既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式。
集成产品开发的核心思想IPD的关键要素包括：跨部门的团队、结构化的流程、一流的子流程（如：项目计划与监控、数据管理、共用模块、技术管理、管道管理等）、基于平衡记分卡的考核体系、IT支持等。
它的核心思想主要有：1、把新产品开发作为投资决策，并通过预算来管理项目对于高科技工业企业来说，新产品开发不但是投资决策，而且是最重要的投资决策。
IPD+CMMI企业产品开发系统性解决方案引子：某个通信设备研发与制造公司，研发体系人员约有300多人，2004年初在CMMI咨询专家的辅导下启动CMMI-SW/SE咨询项目，公司成立了由30多个业务骨干人组成的CMMI流程优化组编写CMMI过程定义及指导书，并在2004年5月份启动了三个试点项目，经过近半年的试运行，最终在2004年底通过了CMMI的3级评估认证。
2005年,公司按照CMMI 过程定义实施产品开发时,还是在工作中发现这样或者那样的问题,正如在2005年底公司研发管理工作总结时，公司副总裁兼研发中心的总经理说，“通过CMMI咨询项目的运行，公司的产品开发在研发体系是有章可循，所研发的产品质量有所提高，但一些问题还是没有得到根本性解决，如产品开发中研发部门跨到其它体系沟通的障碍依然存在，产品开发还是依然以技术为趋动力量，市场趋动的产品开发还是依然没有得到实现，公司开发出来的产品在发布决策时的支持信息不充分导致决策迟缓，等等诸多问题，需要我们公司的流程优化人员持续进行优化。
”这个已经通过了CMMI-SW/SE三级认证的公司，为什么在产品开发过程中还会存在上面的问题呢？为了给读者更好地解释，我们要从CMMI 模型的核心内容来分析，并分析企业实施CMMI的实践方式，然后结合IPD 的核心思想来提出IPD+CMMI的系统性解决方案。
一、CMMI产生及核心内容CMMI模型脱胎于软件CMM模型，CMM这个模型是美国卡内基·梅隆大学的软件工程研究所（SEI）在美国国防部的资助下发明的。
其背景是在上世纪80年代美国国防部在发包软件项目时，发现对这些软件供应商在软件开发项目上超时超支现象特别普遍，而且所交付的软件质量也比较差，但国防部又无从下手对这些软件供应商进行评价来选择那些成熟的供应商，其实供应商自己也不知道怎么能把软件项目管理好，在这种背景下，国防部资助软件工程研究所，希望他们能够研究出一种评价模型来评价软件供应商的研发水平的成熟度，以便国防部只向成熟度高的软件供应商发包项目，CMM模型由此诞生。
使用CMM模型，国防部评价供应商，以及软件供应商对自己过程改进确实起到了很大的作用。
但是，大部分的企业研发不仅包括软件，也包括硬件和结构，光CMM模型是不能指导一个公司系统级产品研发的。
所以2001年软件工程研究所在CMM模型基础上又发明了CMMI模型，用这个CMMI模型来指导系统级产品开发项目管理工作。
CMMI-SW/SE模型是将研发管理分成22个过程域（PA），每一个过程域是关注研发项目中某个方面（PA），如“产品集成过程域”规定了在产品集成时要达到的目标。
只有相应等级及以下各等级的过程域目标实现了，在CMMI认证评估时才认可达到了相应等级要求，即是通过了相应等级认证评估，可以拿到软件工程研究所颁发的相应成熟度等级的证书。
表一列出了CMMI-SW/SE模型22个过程域。
表一：CMMI-SW/SE模型包括的过程域针对CMMI模型中22个过程域要求达到的目标具体描述，本文不作详细介绍，有许多专业类的书籍读者可以参考。
需要说明的是，CMMI模型这22个过程域规定了研发项目管理具体的要求，我们知道在企业中，项目管理和产品开发管理是不同层次的事情，而且所涉及的知识领域也是不同的，如产品开发要关注市场，项目要关注特定的客户；产品开发是公司级的事情，而研发项目一般是研发中心投入工作量最大。
二、企业实施CMMI的方式在咨询的过程中，我们接触过许多中国企业，发现他们在实施CMMI 时，是按照过程域编写过程文件用来指导研发工作的，其结果是针对每个过程域有相应的过程定义或者指导书来指导实践运作。
表二是某个企业实施CMMI所产生的过程文件，具有一定的代表性。
表二某公司CMMI模式的过程定义集三、CMMI模型在产品开发管理中存在的遗憾用CMMI来指导企业产品开发，存在以下两个遗憾：一是由于CMMI 模型是按过程域来描述的，因此企业为通过CMMI评估认证，一般按照过程域来编写过程定义文档，割裂了产品开发横向的端到端（从客户中来到客户中去）完整性。
二是这个CMMI模型主要是从和特定客户确定需求以后直到交付给特定客户这样一个项目管理的过程，在指导定制项目上取得的成绩是有目共睹，在指导企业产品开发时就存在着遗憾了。
针对企业来说，更多地是关注市场、以市场为导向进行产品开发，对企业来说产品开发已经不是单纯的产品本身开发，而是产品包的开发，所谓产品包，不光是指产品功能、性能本身开发，也包括可制造性、可测试性、可服务性，同时也包括生产策略、销售策略、服务支持策略、宣传策略的开发等。
下面我们分析一下企业中产品包开发具体流程及要做的具体工作内容：我们知道在企业中要做产品包开发，首先要对市场信息进行收集，信息包括市场宏观环境信息、竞争对手的信息、客户信息、自身的信息，然后对这些信息进行分析，根据客户需求的不同，将整个市场划分出不同的细分市场，分析出各细分市场的容量，分析在这些细分市场中公司的竞争能力如何，然后企业根据自身竞争力情况来确定进入吸引力较大的细分市场作为企业的目标市场。
选择了企业进入的细分市场，企业要制订产品线的业务计划，其内容包括财务策略、订单履行策略、组合宣传策略、技术支持策略、生产策略等内容，根据这些策略并制订相应的实施计划。
如果一个企业存在多个产品线，产品线业务计划制订出来后，各产品线要融合业务计划。
各产品线根据优化后的业务计划，规划出本产品线的产品开发的路标。
根据路标规划，由产品线的集成组合管理团队（IPMT）向产品开发团队（PDT）下达产品包开发的任务书，进入产品包开发流程。
在产品包开发过程中，是需要公司的各部门参与的，如研发部门、制造部门、测试部门、销售部门、采购部门、财务等，为了便于跨部门沟通顺畅，在西方发达国家一般是通过建立跨部门的虚拟团队（产品开发团队）。
产品开发的过程一般经过概念、计划、开发、验证、发布，最后进入生命周期管理阶段，在每个阶段中是采用跨部门的、并行作业方式，如在概念阶段在确定产品包概念时，制造策略、销售策略、服务支持策略、营销宣传策略等也在此进行确定和优化。
在整个产品开发过程中，是要有相应的组织来保证的，一般是用跨部门的虚拟团队，如负责市场管理的组合管理团队（PMT），负责决策的集成组合管理团队（IPMT），负责产品开发的团队（PDT），负责产品生命周期管理的团队（LMT），负责技术管理的集成技术管理团队（ITMT），负责技术开发的团队（TDT）等，只有明确了这些虚拟组织角色和职责，并对其授权，才能在组织上保证产品开发的顺畅实施。
另外在开发过程中，不断调用一些子流程，有的公司称之为使能流程，如项目计划与跟踪子流程、配置管理子流程、变更控制子流程、方案设计子流程、产品集成子流程、同行评审子流程等。
按照CMMI过程域所制订的过程定义文档，一般来说只能是产品开发过程中被调用的子流程，为什么这样说呢？从表二可以看出，忠实按照CMMI模型写出的过程定义基本上是就过程域来编写的，对每个过程域如何实现，用到什么工具更好地辅助过程域实现都研究得非常到位，但就缺少了企业产品包开发中市场信息收集、市场管理、产品线业务计划、产品规划、跨部门组织、跨部门流程、平台运作、CBB管理、项目群管理等模块内容，无怪乎一些组织实施过CMMI后，在企业产品开发中还存在着正如本文开头所说的那些问题的发生：“通过CMMI咨询项目的运行，公司的产品开发在研发体系是有章可循，所研发的产品质量有所提高，但一些问题还是没有得到根本性解决，如产品开发中研发部门跨到其它体系沟通的障碍依然存在，产品开发还是依然以技术为趋动力量，市场趋动的产品开发还是依然没有得到实施，公司开发出来的产品在发布时决策的支持信息不充分，等等诸多问题，需要我们公司的流程优化人员持续进行优化。
”其实，上面提到的这些问题，正是IPD（集成产品开发）所关注的。
四、IPD的核心内容IPD的核心内容是以市场为导向的产品开发，关注客户需求，另外IPD 把产品开发在公司内部也作为一项投资来看待，建立了虚拟的投资决策委员会（IPMT），对产品开发团队（PDT）的活动在一些关键点上进行决策，此外IPD所建立的产品开发团是跨部门的，可以打破部门之间的沟通壁垒，并给出了跨部门业务流程指导跨部门团队运作。
图一给出了IPD的核心模块内容，对IPD的核心思想进行分析如下：组合管理：要对产品开发进行有效的投资组合分析，选择那些即有市场前景（市场的吸引力大）、公司又具有竞争实力的细分市场作为公司的投资重点（目标细分市场），并在开发过程设置检查点，通过阶段性决策评审来决定项目是继续、暂停还是改变方向。
$APPEALS：产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。
为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确，用市场管理流程牵引产品开发，为此IPD提供了$APPEALS工具指导客户需求收集，通过这个工具，由客户定义出产品概念及其各要素的优化级，而不是由研发人员在实验室里定义产品概念。
异步开发：就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间，如把技术开发和产品开发异步进行，在产品规划指引下，技术平台开发先行；采用公用构建模块（CBB：Common Building Block）提高产品开发的效率。
这样可以避免技术开发和产品开发同步进行，产品开发进度延迟的风险大大减少。
跨部门团队：采用跨部门的产品开发团队（PDT：Product Development Team），设置LPDT角色负责跨部门沟通，明确产品开发团队和职能部门的职责，产品开发团队的职责是实现产品，而职能部门从传统的业务与职能管理转化为业务服务部门，产品开发团队通过跨部门的有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。
结构化流程：建立端到端的产品开发流程，所谓端到端是区别于职能式的产品开发模式，建立的产品开发流程是跨部门的、关注业务实现的、客户到客户的业务流程，其最高端为产品开发的袖珍卡，袖珍卡标明了产品开发实现较高端的活动，下一级为阶段流程，如概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段等流程，以指导开发团队工作。
管道和项目管理：在企业中，同时存在多个产品开发项目，因此就需要对项目群之间的资源进行协调。
通过管道管理方法论，解决整个体系中资源平衡的问题，解决资源忙闲不均的问题。
衡量标准：和CMMI中的度量过程域相同，IPD也提供了衡量标准模块来指导度量分析工作，并把度量结果用于过程改进，IPD衡量标准由客户指标（如客户满意度）、财务指标（如销售额）、创新和学习指标（IPD 符合度）、内部业务（如器件重用）指标组成。
