大企业集团建筑行业客户案例集本

[集团管控]某建筑企业集团管控咨询案例随着企业规模的扩大，总部如何对下属企业进行管理？管什么？管多深？等等类似的问题正困扰着越来越多的集团型企业，集团企业管控不力也是导致很多企业各自为政、整体价值无法发挥的主要根源。

一、项目背景某建筑集团是该地区规模最大、以建筑施工为主营业务的多元化国有企业集团，其下属公司既有成熟的上市企业，也有刚刚并购不久的公司，管理水平参差不齐。

集团在组建之初就委托鼎信咨询对新集团的管控模式和组织架构进行设计。

项目组进入该集团后通过调研，发现母公司初步设立了几个职能部门，无法对下属企业进行有效地管理与控制，集中表现在以下几个方面：（一）母公司的职权不清晰集团总部及下属公司对集团管控的认识不足，没有认识到总部职能定位的重要性，母公司应该履行哪些职能，应该下放哪些权力，从而出现高层领导事无巨细，劳心劳力，下属公司也缺乏积极性，上下观念不一致，无法实现战略协同。

（二）“强诸侯，弱天子”的格局子公司对总部的职能定位认同度不高，总部抱怨子公司执行不力，母公司不清楚作为股东应该享有哪些基本权利，子公司常常绕开总部直接与主管部门直接联系，母公司的资产收益权、重大决策权、选择重大管理者权等基本权利得不到保障。

（三）总部对上市公司的支持问题该集团核心子公司是一家已上市公司，各方面都比较成熟，母公司在如何对上市公司进行管理方面比较困惑，一方面想充分发挥上市公司的融资功能，又担心违反上市公司管理的有关规定。

上市公司高管的任命，以及上市公司的业绩管理等很多核心问题都让母公司顾虑重重。

（四）如何有效地激励约束高管人员由于是国有企业集团，上级主管部门在高层任命、考核管理上都拥有很大的话语权，这也给集团的高管人员管理造成了一定的压力。

同时，由于集团刚刚组建，在母公司及下属公司的高管管理上还缺乏经验。

（五）如何在集团范围内优化资源配置，实现协同发展从我们的初步调研来看，集团虽然在资产上实现了整合，但未能在战略上达到一致性，人力、财务、客户资源等尚未能够在集团内部统一配置，无法实现协同发展，仍然处于单干状态。

大企业集团建筑行业客户集概述大企业集团在建筑行业中拥有丰富的客户资源，这些客户集涵盖了建筑行业的各个领域，包括房地产开发商、建筑公司、设计院、装饰公司等。

这些客户集是大企业集团在建筑行业中保持竞争力和长期发展的关键因素之一。

本文将重点介绍大企业集团在建筑行业客户集的构成、管理和运营。

客户集的构成大企业集团在建筑行业的客户集主要由以下几类客户构成：1.房地产开发商：房地产开发商是大企业集团在建筑行业中最重要的客户之一。

他们是大企业集团的重要合作伙伴，通过联合开发项目来共同实现利益最大化。

2.建筑公司：建筑公司是大企业集团的服务对象之一，他们通常是大企业集团在各个项目中的承包商。

大企业集团通过与建筑公司的合作，共同完成建筑项目，实现双赢。

3.设计院：设计院是大企业集团的重要合作伙伴之一，他们为大企业集团提供专业化的设计服务。

大企业集团通过与设计院的合作，确保项目的设计与实施的高质量和可靠性。

4.装饰公司：装饰公司是大企业集团在建筑行业中的重要客户之一。

他们为大企业集团提供室内装饰和设计服务，使大企业集团的项目更加完善和有竞争力。

客户集的管理和运营大企业集团在建筑行业客户集的管理和运营需要注意以下几个方面：1.客户识别和分类：大企业集团需要对客户进行识别和分类，根据客户的重要程度和合作关系的紧密程度，制定相应的管理策略和运营计划。

2.客户关系管理：大企业集团需要建立有效的客户关系管理系统，通过定期的客户回访和沟通，了解客户需求和反馈，及时解决问题，提升客户满意度。

3.合作项目管理：大企业集团需要与客户建立长期稳定的合作关系，通过合作项目的管理，不断提高合作效率和项目质量，实现项目共同发展和利益最大化。

4.客户拓展和维护：大企业集团需要持续进行客户拓展工作，通过市场调研和营销活动，寻找新的客户机会。

同时，还需要维护现有客户的关系，确保客户的长期合作。

客户集的价值大企业集团在建筑行业客户集的建立和运营，不仅有助于实现客户与企业的双赢，还具有以下价值：1.增强竞争力：大企业集团通过与建筑行业不同领域的客户合作，可以获取更多的项目机会和资源，提升在市场中的竞争力。

房地产企业为客户幸福做到极致完美的案例随着社会经济的不断发展，房地产行业在我国的经济中占据着相当重要的地位。

而在这个行业中，有一些企业能够通过不懈的努力和创新，为客户创造出极致完美的服务体验，让客户感受到真正的幸福。

本文将以某知名房地产企业为例，探讨其在为客户幸福上所做出的努力与成就。

一、注重产品品质该房地产企业作为一家有着多年历史和丰富经验的企业，始终将产品品质放在首位。

无论是在规划设计、施工工艺还是配套设施上，该企业都严格把控，力求将每一栋楼盘打造成一个具有高品质的生活空间。

他们不仅关注房屋的基本功能，更是注重人性化的细节设计，尽可能满足客户对家的向往和期待。

二、强大的研发团队在推出具有创新性的产品上，这家企业也是做出了很大的努力。

他们设立了强大的研发团队，不断投入资金和人力资源，开展先进的市场调研，收集客户意见，最终研发出了一系列符合市场需求的产品。

这些产品在推出后得到了客户的一致好评，帮助他们实现了销售业绩的双赢。

三、全方位的售后服务在房地产行业中，售后服务同样是非常重要的一环。

这家企业注重为客户提供全方位的售后服务，在交房后，他们依然与客户保持着良好的交流和通联，及时解决各种问题和困扰，让客户感受到他们的贴心关怀。

这种贴心的服务让客户感到非常满意，为企业树立了良好的口碑和形象。

四、不断创新在市场竞争日益激烈的情况下，这家企业也始终不忘初心，不断创新。

他们积极引进国际先进的建筑理念和工艺技术，推动企业的发展，同时也将环保、节能理念融入产品设计和开发中，不断满足当代客户对于宜居环境的追求。

五、积极履行社会责任除了将客户幸福放在首位以外，该企业也积极履行社会责任，关注社会公益事业。

他们多次参与各种公益活动，捐资助学、救灾捐款等，用实际行动回报社会，受到了社会的一致肯定。

这家房地产企业通过对产品品质的高度重视、强大的研发团队、全方位的售后服务、不断创新和积极履行社会责任等多种方式，为客户创造了极致完美的服务体验，实现了企业和客户的双赢局面。

中建总公司的集团管控案例中国建筑工程总公司（简称中建总公司）组建于1982年6月11日。

经过多年的发展，中建总公司已发展壮大成我国规模最大、人才最多、品牌最佳、主业最突出、国际竞争力最强的特大型建筑集团和最大的国际工程承包商。

2005年在国际权威机构ENR最新公布的世界最大225家国际承包商排名中，中建总公司排名位第17名，成为唯一一家进入前38名的中国企业，公司入选2005年《财富》全球企业500强。

近20年的国有建筑企业改革，在由中国特色的社会主义理论的指导下，取得了令人瞩目的成就。

但是，国有建筑企业效益的连年滑坡和亏损面的逐步扩大是不争的事实。

中建总公司伴随着国家改革开放政策，是为数不多的不占有大量的国家投资，不占有国家的自然资源和经营专利，以从事完全竞争性的建筑业和地产业为核心业务而发展壮大起来的国有重要骨干企业。

中建总公司的实践证明，国有企业在完全竞争行业大有可为，在国际市场的竞争中，同样也大有可为。

中建总公司在新的国有资产管理体制框架下，近几年的改革发展取得了令人惊喜的进展，体质机制也发生了深刻的变化，并且积累了宝贵的经验。

主要抓好了以下几个方面：1. 加大企业组织结构调整力度建立规范合理的工程建设总分包管理体系。

按照社会化大生产和市场经济要求，建立“综合总包、专业分包、劳务分包”三大层次的工程建设总分包管理体系。

规范发展建筑企业集团。

依法建立规范的集团体制，处理好母公司与子公司的关系。

集团母公司要逐步增强科研开发功能、工程总承包功能、投资融资功能和跨国经营功能。

集团内部的集团层次不宜过多，各子公司之间的经营范围应各有所侧重，以避免内部同业竞争。

鼓励和支持建筑业企业集团发展，充分发挥企业集体技术优势互补的组合效应，专业分工协作的规模效应，资金集中运作的放大效应和整体效应。

2. 全面推进企业建立现代企业制度。

完善企业法人治理结构。

严格按《公司法》建立和完善企业管理体制和运行机制，依法建立决策机构、执行机构和监督机构，形成相互依托、相互制衡的法人治理结构。

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中建八局三公司典型项目案例分析一、工程概况××市××工程，由××房地产开发有限公司投资兴建，总建筑面积93707平方米，分别由1栋3层的幼儿园和3栋12-16层的住宅楼四个单体建筑组成，现浇钢筋混凝土结构，采用固定综合单价承包。

暂定合同总造价10776万元（其中，土建：9748万元、安装：1028万元）。

合同工期335日历天，本工程自2004年2月份进场施工，5月份正式破土动工，2005年9月完成合同承包范围内的全部工作，工程主体结构质量评为××市优、获××市文明安全工地、中建总公司CI金奖，项目荣获××区青年文明号工地和××市青年突击队等光荣称号。

该工程采用邀请招标方式选定施工单位，竞争非常激烈，第三建设公司经过反复测算成本价为11379万元（其中，土建：10016万元、安装：1363万元）。

通过可靠途径了解到该业主资信较好，从招标图纸分析，二次经营空间较大。

因此该公司最终以低于成本价600万元的低价承接该工程。

二、项目施工过程管理（一）加强内部成本控制，努力降低工程成本。

1、人工费控制为了在同期施工的三家施工单位中脱颖而出给业主留下良好印象，为签证索赔打好基础，分公司具体从以下几方面做好人工费的控制：⑴劳务队伍选择。

分公司决定选择信誉好、施工人员素质高、施工质量优良的劳务队伍，并不是单纯的强调劳务队伍的价格因素。

⑵劳务合同签订。

在与劳务队签订合同时，分公司根据以往的经验、教训对合同条款反复推敲，无论是工程的承包范围、承包内容还是工期、质量、文明施工以及履约保证金等条款都约定得非常细，杜绝了劳务队在施工中查找合同漏洞寻找签证机会，也便于项目部在施工过程中有效管理和约束劳务队伍。

避免了很多不必要的争端。

例如:劳务合同中工期的约定：“a、乙方应严格按照合同工期完成合同约定的工作内容，若工期拖延，甲方将按2500元/天对乙方处违约罚金，并全额没收工期履约保证金10万元；对于非乙方造成的工期延误，乙方书面报告甲方，甲方认可后，工期可顺延。

标杆房企客户细分及项目定位经典案例解析标杆企业的客户细分及项目定位经典案例解析（一）龙湖客户购房关键触点解析一、研究关键触点的原因1、研究背景进入2010年以后，尤其4月份以后，房地产市场发生了根本性改变，市场形势还在不断变化。

总体来说，2010年的市场状态和08年市场状态有很多相似之处。

09年的地产市场一片大好，这种情况下呈现出一定的去营销化趋势，基本上不管什么样的产品都能卖得出去。

对于定位、客户细分、客户触点管理等，在当时似乎显得不太重要。

到了今年，显然市场已经从卖方市场转向买方市场，对于客户的消费心理洞察和企业提升就成了今年考验各大开发企业的一个重要话题。

2、研究原因来自龙湖的这个关于客户触点管理研究报告，是在08年的市场形式下做的一系列研究中的一个案例。

2010年的2季度让很多企业措手不及。

大部分企业在2010年年初制订今年的任务和指标时，都是在去年基础上做了一个同比例增加；到6月底、7月初的时候，这个指标可能又做了相应调整，大部分企业指标做了70%的压缩，打了7折，甚至更多。

08年情况和2010年情况不同。

08年整个国际金融危机环境和形势导致我国经济受到影响；2010年可能是因为09年地产竞争太热，导致了国家宏观调控出台，客户和市场滋生了观望的情绪。

开发商们现在很多情况下是有心无力，尽管做很多努力，做很多动作，但是消费者就是观望，就是不买。

今年的调控政策提高了门槛，导致部分夹心层消费能力下降也是一个比较大的问题，还有第二套房问题，外地人买房问题等等。

开发商们会发现，在09年非常有效的销售方法或者销售手段在2010年再次受到挑战。

在这种情况下，重新看待我们的客户，重新研究我们的客户，重新看待客户的触点管理尤其重要。

3、关注问题触点是指销售过程中开发商与消费者发生信息交换的点。

哪些触点更能有效促进客户购买通常情况下，开发商在做一个项目营销总策略的时候，会为这个项目设计很多卖点和价值点，也会通过很多渠道、媒介传播，或者传递价值理念。

集团OA标杆客户案例集锦一、融侨集团：借力蓝凌OA办公管理系统，做大“地产+”蛋糕近期，“中国民营经济500强”官方排名权威发布。

作为闽系企业排头兵，融侨集团位列TOP138，在福建省入榜10家企业中排第二。

创建28年来，融侨在做实房地产主业同时，不断拓展多元业态，投资建设商业、物业、教育、医疗、港口与工业村，打造一体化城市生活服务商，构建理想城市生活。

在成就闽系房企标杆的进程中，融侨在企业信息化领域也颇多建树，其多门户、可集成、可扩展的蓝凌协同工作平台，对提效企业经营与管控功不可没。

1、12大门户助力“地产+”全国一盘棋融侨集团以福州、上海为双核心城市，业务集中覆盖京津冀经济区、中部经济区、长三角经济区、海西经济区四大区域，聚焦区域中优秀省会级城市和强二线城市，拓展至更多城市；而通过“融侨+”的多元化联动，形成了集地产、金融、服务、投资为一体的产业均衡发展模式，如何让各区域公司、事业部、职能部门等，通过工作、学习与信息快速聚合的工作门户提升工作效率与协作水平，成为其IT建设的一个关键点。

经过持续建设，融侨集团完成了面向公司总部、下属企业及角色门户12个，结合统一组织架构、统一应用模块（公文、新闻、KM、日程……）、统一待办消息，助力集团很好的实施分级管控，信息精准推送、流程快速对接，各类协作高效推进：截至上线，配置流程模板2755个、日均登录26550次、会议&纪要4848份、新闻&公告2895……2、系统集成，打造业务、管理一体化融侨集团很早就投入IT建设，曾经受业务板块的垂直化、条块化、分割化管理的影响，分散在不同板块的相同业态的业务系统标准未完全统一，信息标准、数据标准未能形成，给集团业务资源整合、信息共享、协同发展带来困难和障碍。

通过先后与明源售楼系统、成本系统、EAS系统、海鼎商管系统、集团官网、爱关怀的集成，实现了多系统单点登录、流程数据共享、待办统一推送，让信息系统资源整合优化，打造了端到端的流程，促进了业务、管理的一体化，提升了用户体验，更降低了人力成本。

客户成功案例上海浦东国际集装箱码头有限公司赛门铁克解决方案帮助世界上最繁忙的港口最大限度减少停机时间上海浦东国际集装箱码头有限公司 24×7 全天候高强度运营，这要求 IT 团队最大限度减少计划外停机。

为了集中管理、减少计划外停机时间和实现应用级容灾，该团队选择了赛门铁克的存储管理、服务器管理和端点管理解决方案。

成效包括：避免了由于单台存储、单台服务器故障导致的业务中断，提高了 20 台服务器的故障排除速度，加强了远程客户端管理，将台式机映像部署速度加快了 8 倍。

企业简介•网站：/dotnetweb/doce/ en_home.aspx•行业：交通•成立时间：2003•总部：中国上海•员工人数：700•码头水深 12 米，岸线长 900 米，可停靠第五、六代集装箱船舶赛门铁克解决方案存储管理端点管理服务器管理为什么选择赛门铁克解决方案？· 先进的高可用和容灾技术，实现双中心之间的存储镜像和站点切换，核心业务系统的应用级容灾· 实现单台存储、单台数据库服务器故障，零数据丢失、零切换· 出色的服务器和客户端远程集中管理功能· 主动警报可最大限度减少计划外停机时间· 专业技能可实现快速部署和支持世界上最繁忙的港口之一上海浦东国际集装箱码头处上海市外高桥保税区，岸线为 900 米的码头，空间可停靠三艘船，它具有足够的深度、宽度和设备，可停靠和装载第五代和第六代集装箱船舶，即世界上最大的集装箱船舶。

码头上，11 架起重机可吊起 60 吨重的货物，24 全天候小时作业。

码头陆域面积 500,000 平方米，可以安全地存储和处理 30,000 多只集装箱。

该码头属于上海浦东国际集装箱码头有限公司所有 (SPICT)，始建于 2003 年，是世界上最繁忙的港口中最繁忙的码头之一。

*保护高级别的服务SPICT 平稳运营需要很多软件应用程序。

不同的应用程序模块实现各种功能，例如集装箱装卸、机械调度、堆场管理、电子数据交换 (EDI) 服务、SPCFA中转服务平台。

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【雨哥答疑】建材案例分享欧阳引擎（2021.01.01）一、择业专题二、销售专题三、创业专题一、择业专题1、我是做技术的，转行做防水膜销售怎么样？问题：有个问题，想请老大指导一下：1、不知道老大知道，防水膜透气吗？主要是建材方面的替代，防水材料的。

2、这个，东西在外国很好。

国内现在不是太多才起步阶段，我是在厂里搞维修的，看这个有发展前途。

想转销售可以吗？前提，我刚来到这个厂。

人都认不太清。

3、如果这个方向可以的话。

老大，我重点做点哪方面的前期准备？4、产品太超前了，是不是难度会大啊！我学习，多长时间可以吧这个方法落地。

按中等水平，的学习情况算。

4、厂里的销冠年薪，30万加。

5、针对性学习重点该往哪个方向发力？7我要，需要做那些准备？谢谢老大！蓝小雨回复：哥们好！1、产品不错，但为啥其他人不做？不要以为其他人没有商业眼光哦，呵呵，中国人和犹太人的平均智商，在全球排名并列第一哦，达到了105，欧洲人是100，非洲人是95；2、这类产品没火爆起来的原因是，价格和产品性质，防水是看不见的基础材料，是隐形材料，所以甲方业主控制成本的时候，就会多考虑一下，谁都希望花钱了，马上看到效果，对吧，但隐形的防水膜，都是在日后才会建功立业，那也是要过几年才会逐渐体现出来的啊，呵呵，谁有那个耐心等到几年后？3、国外建筑大规模建设早就结束了，所以人家开始精雕细琢，而我们处于高速发展，还是粗放型，又要控制成本，所以该类产品面临的境况就比较尴尬啦；4、好好训练，现在不要创业！不是销售高手，没有下货渠道，就不要做炮灰啦，你做起来，同行立刻就效仿，然后就打价格战，然后，然后就没有然后啦……2、灯饰电子行业怎么样？有发展前景吗？问题：我还有问题：我现在的行业是灯饰电子配件，每年客户都在压成本，从用铜线改为用铝线，市场还是要压成本，因为你不降价别人都降，人工每年都在升，大厂家也只能靠全自动化生产才有点利润，问题是如果小工厂，无法购置自动化设备，怎么能生存？我是不是继续留在这个行业？蓝小雨回复：哥们好！瞧，我都跟你说，你要去看《择业中集和下集》，我有专门的分析啊，你看完不懂再问啊，电子行业做人情OK，但不是决定性的，懂吗？我说的话，你基本不听啊，好吧，我费点力气，给你摘录过来，勿急，你等着啊……唉，你就这样使唤我吧电子行业就业方向分析：大型家电的市场趋于饱和，受线上冲击大。

做到目标客户所能想到的一切——建业案例纵观目前房地产项目推广，策划界比较流行的是通过大众媒体进行“造势”、“全方位宣传、炒作”等。

这种大把“烧钞票”的方式，关于新公司、新项目的开盘，可能起到一些作用，但对一些有成功开发历史的综合性开发企业来讲未必合适。

河南省郑州市的建业集团开发的建业都市花园，几乎没做一次直截了当的产品广告，却制造了让业界叹服的销售奇迹。

建业都市花园占地近37万平方米，一二期总建筑面积近20万平方米。

一期六个月销售率就达90％，二期开盘仅三天便售出108套，制造了郑州楼市神话。

据了解，建业集团营销推广费用不到销售收入的1％，远低于竞争楼盘2％～4％水平。

对项目的认知30％左右是通过建业所建的各级学校（幼儿园、小学、中学）造成的口碑式的传播效应，50％左右是通过老业主举荐。

建业都市花园成功的关键一是以教育带动房屋销售，二是用自己专门的销售手段吸引目标客户群。

在房地产市场竞争猛烈的今天，看看“建业人”如何卖房，会给人们专门多启发。

请看本期建业都市花园（河南郑州）销售案例。

一、项目背景★竞争楼盘先声夺人，已占先机郑州市金水区东区是高档住宅小区密集区，集中了郑州2／3的房地产公司，市场竞争猛烈。

距建业都市花园200米左右的范畴内，就有两个具有相当规模和较好环境的高档多层住宅小区。

当建业都市花园还在规划设计时，竞争楼盘已开始发售，同时利用各种媒体进行全方位炒作、宣传，大做广告，吸引了许多注意力；竞争楼盘已成现房或准现房，小区环境营造成效也初见端倪。

★建业都市花园地段并不理想建业都市花园紧邻107国道，而当时国道东移的消息尚未公布。

明显，这一地段并不是郑州人心目中理想的居住地，业内人士也不看好都市花园的选址，社会认知尚需引导。

★产品同竞争项目没有明显差异通过可行性分析，建业都市花园首期只能建多层住宅。

这意味着在产品种类上，都市花园不能与竞争项目产生明显差异，因此，争夺有效客户就成为项目营销的关键。