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人际关系理论下的人力资源模式
❖ 以员工为导向对工作内容重新设计，实施弹性工作 制、工作丰富化等。
❖ 规划更注重员工的个人发展计划，帮助员工进行职 业生涯规划
❖ 召募渠道拓宽，选拔标准多样化，注意员工综合素 质
❖ 实行多样化的报酬与激励形式
❖ 采取与团队绩效有关的绩效评估模式，加强内部沟 通与人际关系建设
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❖ 具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控 制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都 增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产 量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在 看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结 果感到茫然，失去了信心。从1927年起，以梅奥教 授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接 管下来，继续进行。 （梅奥教授团队是中途介入的）
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第二阶段 福利实验
❖ 时间是从1927年4月至1929年6月。 实验目的总的来说是查明福利待遇的变换
与生产效率的关系。但经过两年多的实验发 现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付 办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的 增减等），都不影响产量的持续上升，甚至 工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。 （试验最终得出的结论出乎人们的预料）
❖ 以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段，而霍 桑实验发现工人所要满足的需要中，金钱只是其中 的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感、 和谐、归属感。因此，新型的领导者应能提高职工 的满足感，善于倾听职工的意见，使正式团体的经 济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。
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❖ 以前的管理对工人的思想感情漠不关心，管 理人员单凭自己个人的复杂性和嗜好进行工 作，而霍桑实验证明，管理人员，尤其是基 层管理人员应像霍桑实验人员那样重视人际 关系，设身处地地关心下属，通过积极的意 见交流，达到感情的上下沟通。
