领导有效授权与控权的艺术2

授权的原则授权的原则不管对领导者还是对于普通下属，授权都是一件严肃而重要的事情。

要根据所授事项的性质、特点和难易程度，来确定合适的授权人选。

为了保证授权稳妥得当，在授权的过程中，必须遵循以下基本原则：1.因事设人，视能授权将权力授予靠得住的人，这是授权的一条最根本的准则。

授权不是权力分配，不是利益分配，不是荣誉照顾，而是为了把事情办好，因此必须把思想品质靠得住、有事业心、有责任心、有相应才能、有充沛精力的人作为授权对象。

其中，有必要的才能来完成任务很重要，如果没有这方面的才能，完不成授权的目标，那授权就是失败的。

2.责权对应原则授权解决了下属有责无权的状态，有利于调动下属的积极性。

但在实践中要防止另一种倾向，即避免发生有权无责或权责失当的现象。

有权无责，用权时就容易出现随心所欲、缺乏责任心的情况；权大责小，用权时就会疏忽大意，责任心也不会很强；权小责大，下属将无法承担权力运用的责任。

因此，授予多大的权力，就要负有多大的责任；要求负多大的责任，就应该授予多大的权力。

注意保持权力和责任的对应、对等关系。

3.逐级授予原则授权应在直接上司与在他领导下的直接下属之间进行，不能越级授权。

例如，局长直接领导处长，就应向处长授权，而不能越过处长直接向科长或科员授权。

越级授权，势必造成权力紊乱，破坏上下级之间的正常工作关系，将不利于工作正常运行。

4.信任原则授权过程中，领导者应本着“用人不疑，疑人不用”的精神，信任下属，让他们在自己职权内自主地处理工作，不要过多地干预他们的工作。

但是，不多干预不等于不能干预，不等于不闻不问。

领导者应当超越指挥层次去听取群众的意见，了解实际情况，需要时对被授权者给以必要的指导和帮助，以便使授予的权力能够得到顺畅、充分、有效的行使。

5.有效控制原则授权不是撒手不管。

撒手不管的结果必然是失控，而失控将会降低授权的所有积极作用。

权力一旦失控，后果不堪设想。

因此，既要授权，又不能失控；既要调动和发挥下属的积极性和主动性，又要保持领导者对整个工作的有效控制，这就成为授权工作中必须遵守的一条原则，同时也是领导者应努力学习掌握的艺术。

如何有效授权（尤其管理者值得一看）一、只做自己该做的事1、授权是“让别人去做原来属于自己的事情”。

2、授权是管理最重要的组成部分。

3、管理者永远不要幻想一个人独揽大局；“无权不揽，有事必废”－一个不愿授权、什么都干的管理者，什么都干不好”。

4、能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。

小结：授权每个员工都意义匪浅。

授权数倍、数百倍地扩大了员工的发挥的空间。

这种空间赋予员工的是自由、是尊重、是信任、是机遇，也是权力。

而赋予管理者的是绩效，是成功，是远大的前景。

二、信任是授权不可动摇的原则1、不信任值得信任的人，你得到的将是最大的危险。

2、缺乏信任的授权，会使员工丧失动力，降低工作效率。

小结：授权只有运行在信任的轨道上，才能产生可喜的正面效应，达到最终目的－更好地实现公司的价值。

三、目标是授权的灵魂1、当一个人知道他的目标方向，这世界都会为他开路。

2、只有清晰地知道目标，管理者的目标管理法才会有效。

3、设立目标的艺术－挑战性、多样化、网络化、可考核、远大性。

4、不要在没有考虑授权对象的情况下就选择一个授权目标－适合某个员工的任何或目标也许完全不适合另外一个人。

小结：目标是一个人意志的体现，是一个人努力的依据，也是鞭策一个人向前迈进的动力和源泉。

当一个人明确了他的目标方向，这世界就会为他开路。

四、自尊是授权的激励工具1、自尊是授权的鼓励工具：管理者越增进员工的自尊感，也就越能激励他们去从事授权任务。

2、选择给予员工自尊的授权语言：用“我们需要”、“感兴趣”、“热切”、“进展成果”、“很乐意”等温馨客可人的授权语言，带给员工一种激人奋进的归属感与自尊感，促使他们愉快地接受你授权的工作。

小结：自尊，是一种新的授权鼓励工具，管理者正视这一工具的存在，满足员工与日俱增的“自尊”需求，员工就会表现得更为积极，更为合作。

五、愈注意反馈，授权离成功愈近1、没有管理者的反馈，员工就会沿着同样的路走下去。

当员工不知道干得怎样时，就无法朝着目标有效地努力。

管理者授权实例管理者授权实例我有一个朋友到一公司半年有余，前几日我们聚在一起，他向我抱怨道：做事的时候领导总是把自己的思想强加给他，让他很不舒服，为此大为困惑。

由此我便思考到一个问题：管理者的授权。

在此案例中，我们从管理者的角度来展开讨论。

1、独断专行。

其实很多管理者都会犯这样的错误，喜欢按自己的思维方式去约束手下员工，员工自我实现的需求得不到满足，就容易造成工作效率低下、员工向心力下降。

长起以往势必会造成员工流失。

2、授权不够。

在提到授权问题的时候，很多管理者都会提到一个词“不放心”，其实不放心归根结底还是管理者辅育能力和信任度不够。

一个员工从刚入职之日起，便和领导一起共事，如果该员工工作方面存在欠缺，作为管理者就应该对其进行辅导教育。

而该朋友进入此公司已半年有余，我们通常所说的磨合过渡期应该已经过去。

然该管理者仍处处约束该员工，自然会引起不快。

因此，建议该管理者好好思考。

3、沟通不足。

假设该管理者每次的“独断”都是正确的或者是有道理的，那么该管理者应该积极地与自己的部下进行沟通，并且利用这样的机会辅育和培训自己的员工，让员工快速的成长起来，这才是管理之道。

4、沟通方式。

相信令该员工感到不快的原因除了管理者的独断外，沟通方式应该也是很重要的一方面。

在企业管理中总是有一部分管理者喜欢高高在上地与下属进行沟通，当然得不到下属的青睐。

在企业管理中会谈到，过分授权会有一定的副作用，但适当的授权仍不失为管理者的明智之举。

中层管理者如何授权2015-11-01 19:31 | #2楼今天比以往任何时候都需要管理者学会有效地利用时间。

无论你是在多大规模的公司工作，如何利用时间决定你公司产生什么样的影响。

作为一名管理者，你承担重任，很多时候你没有足够的时间去完成所有必须做的工作，如果你想通过在组织中扩大影响、增加发展机会来使自己成为一名真正有效率的管理者，你就必须学习授权。

授权就是分配他人具体任务以及完成这些任务的权利，同时双方对如何评估任务结果的方法达成一致意见。

前言
领导艺术是指在领导的方式方法上表现出的创造性和有效性。 领导艺术是领导者素质的综合反映，领导艺术需摸索、创新。 领导艺术是指领导者具有创造性的领导才能、技巧、艺术和方 法。主要包括：决策的艺术、创新的艺术、应变的艺术、指挥 的艺术，战略的艺术、统筹的艺术、协调的艺术、授权的艺术 、控权的艺术、用人的艺术、激励的艺术、复制的艺术。 认识管理 认识领导 所谓领导，就是设定目标，率领和引导组织或个人在一定的时 境以及其他条件下，按照一定的计划或方法实现该目标的行为 过程。管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、 人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别 人同自己一起实现既定目标的活动过程。
D、 敏捷的反应
——潜能挖掘
A、 勤能补拙
B、巧干是智慧的体现
五、中高层管理者素质模型
1、管理人员素质基本特征
能力素质 ——表达能力 A、文字组织能力
B、口语演讲能力
（ 语言、语气、语音、语调） ——自学习与自创新能力
企业家与思想家、演说家。
注意： ——搞好内部客户 服务，请注重细节 与真实的瞬间 请思考：
——你在五星级酒
店是通过什么感受 到上帝的尊贵的？
三、管理者角色的三个维度
4、作为上司的管理者（上级）
角色定位：领导
——领导者、决策者和培训师 ——授权者、控制者和监督者 ——游戏规则的制定者和维护者 常见的角色错位 ——错位一：业务员、具体的执行者 ——错位二：高人一等的“官”
三、管理者角色的三个维度
4、作为上司的管理者（上级）
经理人角色的七大变化 ——在工作内容上，从做业务到管理 ——在实现方式上，从野牛型到雁群型 ——在工作方式上，从个性化到组织化 ——在人际关系上，从感情关系到事业关系

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《行政领导学》题库及答案一一、判断题（每题2分，共10分。

对的打√，错的打×）1．领导具有双重属性，其中占据主导地位的是社会属性。

( )2．领导群体的智能结构与领导群体的知识结构没有区别。

( )3．有效领导与特质之间有着稳定的对应关系。

( )4．在思维活动中，发散思维和收敛思维是相互联系、相辅相成的。

( )5．应对网络舆情，要禁止网民发帖。

( )二、名词解释（每小题5分，共20分）6．领导授权7．分离制8．头脑风暴法9．首因效应三、简答题（每题10分，共30分）10.简述权变理论的基本观点和理论贡献。

11．简述领导群体结构优化的标准。

12．简述领导环境发展的原则。

四、论述题（每题20分，共40分）13.结合实际论述领导关系的作用与影响。

14．试论领导效能测评的意义。

试题答案及评分标准（供参考）一、判断题（每题2分，共10分。

对的打√，错的打×）1．√ 2．× 3．× 4．√ 5．×二、名词解释（每小题5分，共20分）6．领导授权就是在组织系统内部，领导者将组织和人民赋予自己的部分职务权力授予下级行政机关或职能机构，以便下级机关能够在上级的监督下自主地行动和处理行政事务，从而为被授权者提供完成任务所必需的客观条件。

7．分离制，又称为独立制或者多元统属制，是指凡属同一个领导层级的各机关，或者一个机关中的各个构成单位，不分工作性质异同，其所接受的上级指挥、监督与控制不集中于一位行政首长或者是一个上级机关，而是按照各个行政领导机关的不同职责分别赋予相应的权限，且彼此之间相互独立并制约的领导体制。

1.理解授权的重要性在企业管理和团队领导中，授权是一种艺术，也是一种科学。

它不仅关乎信任与放权的平衡，更是领导者智慧和管理能力的体现。

理解授权的重要性是每位领导者必须掌握的关键技能。

首先，授权能够提升团队的效率与动力。

当领导者将决策权下放给下属时，他们不再是简单的执行者，而是变成了参与者和创造者。

这种角色转变激发了成员的积极性和创造性思维，使得整个团队更加充满活力。

其次，在快节奏的工作环境中，有效的授权可以减轻领导者的负担。

通过合理分配任务和责任，领导者可以将时间和精力集中在战略规划、关键决策等更为重要的事务上。

这样既提升了工作效率也确保了决策的质量。

再者，在培养人才方面发挥着无可替代的作用。

通过实践来学习是最为直接且有效的方式之一；而赋予任务就是给予机会让员工学习和成长的机会。

这不仅能帮助员工积累经验、提高能力，并能增强他们的自信心和职业成就感。

然而要实现这些好处并非易事，在进行有效授权的过程中需注意以下几个要素：- 明确的目标：被授权者需要清楚地知道其承担的任务目标是什么。

- 适当的权力范围：根据员工的能力及工作性质授予相应的权限。

- 必要的资源支持：提供完成任务所需的资源包括人力、物力以及信息等。

- 适时的支持与指导：在必要时给予帮助或引导以保证任务顺利进行。

- 成果的认可与激励：对于完成得好的任务应当予以肯定并适度奖励以促进积极性。

总之，“授人以鱼不如授人以渔”，一个优秀的领导不仅要懂得如何捕鱼（解决问题），更要教会他人如何自己捕鱼（独立解决问题）。

通过有效地实现对下属的赋权管理, 不仅能够提升组织的整体效能, 更能在无形之中培育出一支支潜力无限的队伍. 当我们深刻理解到这一点之后, 实现有效授权便不再是一项艰巨的任务, 而是一条通往成功之路的重要桥梁.2.领导实现有效授权的基本原则领导实现有效授权不仅仅是一种管理策略，更是一种对团队成员信任和尊重的体现。

以下是领导在实施有效授权时应遵循的基本原则：原则一：明确目标与期望领导者首先需要清晰地界定任务的目标和预期成果。

有效授权技巧（上）为什么要学习授权1.授权是新时代提出的新课题时代的变迁使管理者在职能和定位上发生了很大的变化。

20世纪的管理者更像是监督者，他们的工作围绕PDCA（计划、执行、控制、行动）展开。

但到了21世纪，管理者的这些职能已经远不能适应时代的发展。

管理者的职能逐渐由PDCA转变为授权、激励、团队建设、员工培育。

职能的转变也使管理者的角色转变成教练型领导。

所以，今天的管理者、经理人需要学习更多的授权的技巧、员工激励和培育的技巧。

授权是企业管理的一个重要环节；授权是主管必须掌握的必要管理技巧；只有通过授权，才能将有关责任和任务有效地分配给不同的下属，使任务顺利完成，导致团队绩效提高；主管应该处理更重要更有价值的事务。

2.忙碌的主管误区：职位越高越忙碌职位越高越忙碌是国内企业普遍存在的现象。

很多高层领导每日奔波不停，到了下班的时候回头想想，才发现全部是琐碎的小事，整体工作没有很大提升。

这就是一个误区，一个凡事都要亲力亲为，包揽一切的误区。

考虑：您是忙碌的主管吗？①我们的管理工作忙吗？如果您感到很忙的话，就需要引起注意了。

②我们在忙什么事情？想一想您花大力气处理的事情重要吗？是有价值的工作吗？③为什么总是忙不完，而且越来越忙？大多数的员工都有依赖性，如果领导不懂得授权，下属就会事无巨细都向领导反映，找领导解决。

领导自己的工作不断被打断，变得越来越忙，工作越积越多。

造成这种结果的原因不是下属素质太差，而是领导能力不强，不懂得授权。

【案例】曾经有人做过一个试验，假如写一篇文章，每8分钟打断一次的话，写多少年都写不完。

因为当人坐下来，开始思考、酝酿，再准备动笔正好是8分钟。

每8分钟被琐碎的事情骚扰一下，思路永远是混乱的。

对主管来说也是一样，自己正常的工作不断被打断，结果就是工作越积越多，忙也忙不完。

④您是团队中不可或缺的人物吗？为什么？如果您觉得您是团队里不可或缺的人物，或者只要您离开几天，您的团队就无法顺利工作，那您非常有必要学习授权的技巧。

何 制度都 有完善 空间 ， 如果“ 单打 独斗” 效果 都有 限 ， 所 以各 项
制度要 不断增强关联性和耦合 性 ， “ 笼 笼相 连 ” ， “ 层 层 大笼 套 小
笼” ， “ 编织” 一个严 密合缝 、 牵一发 而动全身的“ 系统性 大笼子” ，
制 度 之 间就 会 互 补 互 促 ， 弥 补 各 自漏 洞 ， 产 生“ １ ＋ １ ＞２ ” 的效果 。 如， 分权、 限权 所 针 对 的“ 大权独揽 ” ， 是 民主 集 中 制 执 行 走 偏 导
协调 性 。
之 否定” ， 追 问制度是 否还有 漏洞并修 补 完善 ， 不在 话下 ， 但 这
样循 环往复 地推敲 下去 ， 就会发现 ， 好像 怎 么修补 都难 以确保 万无一 失、 完美无瑕 ， 而现 实生活又在 变动 之 中。因此 ， 一 方面 每 一项制度都要不断 密织“ 关” 权 力的“ 笼子 ” ： 另一方 面由于任
最坚固“ 笼子” ， 防止不受监督 的权力滋生蔓延人性之 恶 ， 使其 张
牙舞 爪 。 为 了防 止 层 层 授 权 导 致 权 力 运 行 淡 出授 权 者 的视 野 ，
“ 执行难 ” 是“ 老 大难 ” 。 网友在 “ 赞” 的同时， 担 心《 规定》 执行 荒腔走板 。根 据 自己意愿“ 选择性” 执行 是明 目张胆 ， “ 上有政 策 下有对 策” 变通执行 ， 则是“ 智慧” 的选项 。如 ， 《 规定》 要求领 导 班子集体讨论 决定以上五项 事项时 ， 党政 主要领 导集 中多数人
牢掌握在 自己手 中。 同时要 把提 高人 民群众依 法管理 国 家事 务、 经济社会 文化 事务、 自身事务的 能力放在 重要 位置 ， 否则 以
上 努 力也 难 以取 得 真 正 成 效 。 建议“ 编 织” “ 制度 的笼子 ” 时注意 两点 ： 第一 ， 无论“ 编 织” “ 大笼 子 ” 还是 “ 小笼子” ， 都要 落 实牢 牢 树 立 人 民 “ 控权 ” 理念 ， 切

第三篇：领导者有效授权的技巧与艺术
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PART.02
2
授权是什么
3
授权是上级委派给下级一定的权力
1
授权的概念
5
授权通过权力的转移
4
授权的主要特征是允许下属自行决策
授权不是什么
授权不是参与
授权不是弃权
授权不是授责
授权不是代理职务
授权不是工作分工
授权的分类
花钱之权
用人之权
02
谁的地盘谁作主，扫好自家门前雪
03
授权者要做高明的教练而不是精明的裁判
04
一等领导用眼光管理员工，二等领导用嘴巴管理员工，三等领导用腿脚管理员工
05
顺利授权的基础：尊重和培养下级
01
02
03
04
要勇于承担风险和责任
不要惧怕下属“功高盖主”
对下属要有信心，不要怕下属犯错误
只做自己该做的事
三、你可以授权哪些工作（授权实践）
四 授权四分图模型（授权方式生命周期模型）
顾问式 辅导员式 协调员式 管理员式
多数人倾向于在大部分场合使用简单的方式授权。
其中，一个极端是管理人员严密控制所有工作，另一个
还有另一种授权方式：下面的问题可以帮你找到自己最常用的授权方式。
控制。
极端是下放所有的权力给员工，以至于失去了对团队的
（二）你最喜欢的授权方式是什么？
些任务进行授权
下面列出了四个领域，对于大多数管理者来说，这四个领域中的工作都可进行授权委托，你有没有属于下面四类从而可以委托给他人的工作？在空白处列出你可以授权委托的项目。
三、授权与控制的微妙境界—— 惠普的弹性管理 惠普全球副总裁兼中国区总裁孙振耀先生对授权与授权后的控制有深刻的理解。他认为一个企业是不是老化、是否存在危机并不在于它存在了多少年，主要在于它在弹性和控制之间是不是找到了一个很好的平衡。很多年轻企业管理的弹性很大，跟小孩子一样喜欢跑但经常跌倒，非常容易失控，而有些企业处处强调控制，造成管理僵化。惠普是一个有60年历史的公司，至今它还非常具有活力，而且又有一种非常严谨的管理风格，就是它在弹性和控制之间找到了很好的平衡。 他需要员工面对客户的时候，能够做到非常机敏，非常灵活。而前提是必须要花很长时间训练员工，只有成熟的员工才可以充分授权。

领导干部如何有效授权领导用人之道，重在明责授权。

授权是领导者的“分身术”，因为人的精力是有限的，不可能在各个部门、每件事情上都投入相同的精力。

领导干部即使再有本事，也不可能独自做好一切。

授权艺术的灵活有效运用是领导者成功和取胜的重要法宝。

因此，领导者要有自己的工作重点，把精力放在主要工作上面，分清哪些事情必须自己亲自去做，哪些事情则只需授权下属来完成。

什么时候授权、授权到什么程度、什么时候收回等，都有许多学问，掌握领导授权艺术对做好工作十分重要。

每位领导者都应在具体实践中不断探索、总结，并将授权艺术与领导实践活动有机地结合起来，融会贯通。

一、有效授权的意义一是有利于领导者从繁杂的日常事务中解脱出来，集中精力抓大事，做好战略决策。

如果一个领导事无巨细，事必躬亲，一概亲自过问，亲自处理，必然使自己陷入繁杂的日常事务之中，耗费过多的时间和精力。

精明的领导者应当是“大权集中，小权分散”。

二是有利于充分调动和发挥下属的工作积极性与创造性。

调动下属的积极性除了物质利益手段外，另一个重要手段就是给下属授权，使其发挥管理才干。

下属会因此觉得自己得到了上级的信任，有一种感情上的满足感，通过努力取得成果，也会产生自我实现感。

三是有助于培养下级管理人员。

管理水平的提高需要实践，管理实践必须有权。

授权是有意识培养下级管理人员常用的方法，对有才干、有前途的管理人员有意识地委以重任，授予权责，可使其在管理实践中，通过自身的努力逐步提高管理水平，逐步成长为优秀的管理者。

四是有利于提高工作效率。

恰当的授权，使领导者有更多时间精力抓大事，也可弥补领导者精力、能力之不足，调动下属的主动性、积极性和创造性，便于各司其职，各尽其责，防止职责不明而出现推诿扯皮、争功诿过现象。

五是有利于形成和谐友好的组织团队。

恰当地授权可改善上下级关系，相互信任理解，形成合作共事、互相支持的组织团队。

二、有效授权的障碍领导者的权力欲过强。

有的领导者事事都要亲自拍板，才觉得是权力的有效运用，才能显示自己是有权力的人。

论领导的科学性与艺术性1领导概述1.1领导的概念领导：是以一定方式带领、引导被领导者为实现一定目标而努力的实践活动过程。

领导是一种社会活动和行为，是人类社会群体活动的必然产物。

领导旨在实现共同目标的群体活动中，调动并协调众人的创造性，最有效地完成预期的任务。

在人类社会的各种群体活动中，承担指导、组织、管理角色的人即为领导者。

1.2领导的内容领导的内容包括：引导、指挥、组织、协调、控制与监督、教育。

1.2.1 引导领导从根本上来说就是规定方向，通过提出任务和计划，来引导组织。

1.2.2 指挥指挥活动通常具有两种形式：一是行政命令，它以强制力为后盾，要求下级部门或下属按程序完成其应完成的任务，它体现的是一种命令和服从的关系；二是行政指导，包括战略指导和策略指导，它不具有强制力。

1.2.3 组织组织是指按照目标合理地设置机构，建立体制、分配权力、配置适用人员等，它是实现领导任务的可靠保证。

1.2.4 协调即通过及时调整，使各个方面、各个部分的工作配合得当。

协调一是通过积极的促进来达到新的平衡；二是通过严肃的纠偏来维护正常的秩序。

领导者的协调职能主要体现为两个方面：一是组织方面的协调，使与行政组织的目标有关的所有活动协调一致，以避免事权冲突，工作重复，造成无效劳动；二是人员方面的协调，以使个人的活动在组织的目标下高效率地进行，不至于人浮于事、权责不分和职责不明。

领导的协调活动主要通过政策与目标获得组织活动的协调；二是通过行政组织的层级结构获得组织活动的协调；三是通过正式沟通和非正式沟通获得协调。

2 领导的科学性2.1 领导科学的涵义领导科学是以领导活动特点和规律为研究对象的科学，是领导工作的专业理论。

它是从管理学分化出来的一门综合性学科。

现代社会的变革和科学技术创新是领导科学形成的客观依据、现代科学技术的发展是领导科学形成的条件、历史上领导经验和领导理论是领导科学形成的理论前提。

2.1.1 领导科学的特点(1)综合性综合性是领导科学的重要特性。

团队工作时 10. 走进困境，要改变以住决策机制以适应灵活多变
的公司环境时
授权者应该做什么
1. 尽可能简单而直接地授权 2. 重在授权而不在授予职位 3. 授权要适应组织的目标 4. 要事先建立考核目标 5. 被授权者知道为啥这样做 6. 向被授权者阐明期望的效果 7. 要预料到下属可能提出的问题 8. 要估计到可能重复发生的问题 9. 被授权者如何做该项工作的设想 10. 坚持正面引导而不消极批评 11. 全过程支持工作，体现信任充分肯定优秀业绩 12. 信守授权前的奖惩授权诺言
时 3. 在频繁地被下属的请示所打扰时 4. 属因工作闲散而绩效低下时 5. 业务扩展成立新的部门、分公司或兼并其他公司
时 6. 时常发生紧急情况，不能分身处理另一件事情时 7. 主管因独揽大权而引起上下级关系不相和睦时 8. 下属不敢决策，公司错过赚钱或提高公众形象时 9. 发生较大流动，由年轻的中层管理者主持各部门、
03 授权是提高部属能力的 途径
04 授权是增强应变能力的 条件
01 本课程时长约2.5小时
02 以理论+实践案例讲解为主
03 希望同学们能结合自身的实际情 况去思考如何实现有效授权
01 领导与领导权力的理论基础 02 领导者有效授权的理念基础 03 领导者有效授权技巧与艺术
课程框架
02 领导与领导权力的理 论基础
03
谁的地盘谁作主， 扫好自家门前雪
04
05
授权者要做高明 的教练而不是精 明的裁判
顺利授权的基础：尊重和培养下级
一等领导用眼光 管理员工，二等 领导用嘴巴管理 员工，三等领导 用腿脚管理员工
授权前 的心态
01 只做自己该做的事
02 要勇于承担风险和责任

有效的授权方法和技巧大纲一、领导干部需要授权的理由1.从领导干部本身出发2.从下属的角度出发二、授权概述1.授权的定义2.授权的意义3.授权的方法4.授权的原则5.授权的评估6.有效授权应具备的心态和技巧知识点汇总T01：领导干部需要授权的理由T02：授权的定义T03：授权的意义T04：授权的方法T05：授权的原则T06：授权的评估T07：有效授权应具备的心态和技巧正文21世纪是一个信息时代。

面对日益复杂多变的社会环境，面对由于科技飞速发展、信息量巨增而导致工作量倍增的各项管理活动，各级领导干部尤其是较高层次的领导干部应该如何应对、如何与时俱进、如何科学发展、如何探索有效的领导方法和手段，把自己从繁重的工作中超脱出来，从而保证有更充足的时间统领更高层次的规划决策、资源整合、内外部协调等工作。

一、领导干部需要授权的理由1.从领导干部本身出发在现实工作中，我们经常会听到这样的对话或抱怨：“最近太忙了”、“到现在午饭还没吃呢”、“马上还有个会”等等。

对很多领导干部来讲，忙碌的状态已经成为他们工作和生活的主题。

长期以来，人们对领导干部正面地评价很注重“勤勤恳恳、兢兢业业、任劳任怨”，所以很多管理经验丰富、专业能力资深、责任意识强、有主见、能够快速决策的上级主管，往往习惯于事必躬亲，遇到某些责任重大、时间又非常紧迫的工作时，又担心下属会出错、担心下属可能不愿承担责任等，于是仍然选择亲力亲为。

这样下来领导者会越来越忙，精力分散、思维反应变慢，甚至让他们不堪重负、产生工作倦怠，部分领导更会因为顾虑而拒绝更多地接受工作或将工作再深入地开展下去。

最经典的案例莫过于家喻户晓、妇孺皆知的旷世英才诸葛亮，他为了蜀汉的复兴，日理万机、事必躬亲，甚至“亲校簿书”，发挥着卓越的行政管理才能，但终因操劳过度而英年早逝，享年只有五十四岁，比曹操少活了12年，留给后人的是诸多感慨与无限的遗憾。

在著名的《出师表》中，诸葛亮向刘禅写到“臣受命之日，寝不安席，食不甘味”，说明当时的他已经在心理和身体上都承受着巨大的压力。

校长“控权”与“授权”的原则及策略内容提要：校长治校是一项系统工程，“控权”与“授权”是校长治校的两种重要策略。

校长应以学校发展愿景为基点，优化“控权”与“授权”策略，提高治校质量和治校效益。

校长控权与授权的主要策略包括：倡导个人利益与集体利益的和谐发展；倡导遴选与转化机制的和谐共生；倡导治校方式与风格的和谐共融；倡导素养与评价的和谐共进；倡导效率与效益的和谐共通。

关键词：校长治校控权授权一、校长控权的涵义及原则(一)校长控权的涵义要理解校长控权的涵义必须回答以下四个问题：1.控什么权这是校长治校权必须厘清的施权范围问题。

从教育伦理视角来看，校长治校权是一种公权，是基于校长这一职务产生的权力，是源于责任和担当。

2.为谁控权这是校长治校为公还是为私的取向问题。

校长必须明确其控权的根本任务就是为师生谋发展、谋幸福，这是校长治校权的“王道”。

校长对治校权要有敬畏之心，要有如履薄冰的谨慎，保持心有所畏、言有所戒、行有所止之约束，做到依法用权、秉公用权与廉洁用权。

3.怎么控权这是校长治校的方式问题。

校长控权就是一种责任，如何有效调控学校教育资源和学校发展方式则是校长控权的中心。

4.控得怎么样这是校长治校的评价问题。

不仅要关注校长控权方式，而且应关注校长控权内容，什么样的权力校长必须掌控，什么样的权力可以下放，通过积极有效的权力调控机制，确保校长整体把握全校发展战略，系统规划学校发展的核心问题，确保校长控权恰如其分、恰到好处。

(二)校长控权的原则1.依规控权，不能滥用权力2.人文控权，不能乱用权力这是校长治校权的价值取向。

校长治校权力与责任是对等的，有多大权力就要承担多大责任。

校长要以师生发展为指向，创造性地利用权力，要以促进师生发展为原则治理学校事务，校长应该相信每一位员工都是自己专业领域的优秀者，校长要积极创造条件，帮助他们发挥自己的优势，存有“权为民赋”的敬畏之心。

正如饶见维所言：“如果我们从‘人’的角度来思考校长的领导内容，我们会发现，校长的领导作为必须有别于很多组织或机构的领导者，校长不能以‘利益’或‘市场’为最高考量，而必须以‘人性’为最高考量，否则，不仅无法达成学校的教育目标，有时甚至可能伤害到人。

校长“控权”与“授权”的原则及策略作者：夏心军来源：《教育与教学研究》 2018年第4期[摘要]校长治校是一项系统工程，“控权”与“授权”是校长治校的两种重要策略。

校长应以学校发展愿景为基点，优化“控权”与“授权”策略，提高治校质量和治校效益。

校长控权与授权的主要策略包括：倡导个人利益与集体利益的和谐发展；倡导遴选与转化机制的和谐共生；倡导治校方式与风格的和谐共融；倡导素养与评价的和谐共进；倡导效率与效益的和谐共通。

[关键词]校长治校；控权；授权[中图分类号】C647 [文献标志码]A[文章编号]1674 - 6120( 2018) 04 - 0020 - 07随着现代教育民主进程的不断深化与“互联网+”技术的积极渗透，学校发展环境和要求发生了根本改变，校长治校策略和路径也悄然发生了转化。

校长如何治校成为其专业化发展必然面临的核心问题，如何将教育治理力有效转化为教育生产力则是重中之重，不仅表现在治校手段，而且表现在校长对自身教育角色的定位与学校教育的顶层设计上，以及对学校文化传承与弘扬的合理定位上。

校长治校权是其专业化成长和学校可持续发展的基础和保障。

这种权力不是校长治校的简单平衡术，而是基于学校发展需求而进行的切实可行的治校基本方略，决定着学校的发展方式和样态。

一、校长控权的涵义及原则所谓校长控权是指校长在治校过程中，根据学校发展需要与师生追求幸福的教育期盼，积极优化其调控功能，充分利用系统化治校优势拓展学校发展路径，优化学校生存环境，丰富学校教育样态，调度、支配和指挥教育力量。

校长拥有权力是实现学校办学治校目标的重要因素。

（一）校长控权的涵义要理解校长控权的涵义必须回答以下四个问题：1．控什么权这是校长治校权必须厘清的施权范围问题。

从教育伦理视角来看，校长治校权是一种公权，是基于校长这一职务产生的权力，是源于责任和担当。

校长应基于学校发展愿景进行科学的顶层设计，对影响学校发展方向和学校发展过程中的关键事件进行宏观调控，对学校的人、财、物、时间、空间、信息等资源进行科学支配、处置和指挥，使其权力更好地服务于学校发展，发挥价值最大化。

最后，也是最关键的一点就是中小民营企业的老板要具备非常理性、客观的“得”与“失”评判水平和胸怀。也就是说企业老板具有一种宽广的胸怀和先谋定而后动的眼光至关重要。企业老板在用人方面也同样存在着大智慧者算大账，小智慧者算小账的区别。企业以高薪聘请了总经理，一段时间内使企业的营业额有了提升，达到或超额完成了老板的预期目标。此时即使职业经理犯了一些错误或给企业造成了一定程度的损失，但只要职业经理人所犯的错误不是原则性的，企业老板就要继续以一种包容的胸怀去积极支持职业经理人的工作。这样做可以实实在在稳定职业经理的人心。
“无为而治”是道家的政治哲学，主要是说统治者应尽量克制欲望，不要劳民扰民，对政事少干预，顺其自然，垂拱而治，这样做就会收到“无为而无不为”的效果，使社会得到大治。后来，他们进一步把这一原则用在君臣关系方面，于是便发展成一套颇具特色的帝王权术学。
用现代管理学的语言来诠释“无为而治”的含义，它是组织中一种至高的管理艺术，在此种管理艺术的指导下，领导者通过合理授权，组织成员无论其职位的高低和职务的差异，都能充分发挥其潜能和智慧，成员的自由和尊严得到充分的尊重，成员的个人意愿能与组织的目标一致，从而达到一种既能实现成员个人需求又能实现组织目标的和谐状态。
近几年来，全球企业正在经历一场转折，即以前的家族式企业中一人独裁的集中控制方式，逐渐被分权和授权的方式所取代，随着企业规模的迅速扩大和全球化战略的实行，公司的领导者统管一切的方式不仅在方法上是行不通的，而且对于公司的成长来说也是有害的。适当的授权能使下属更加积极地参与到企业的运作和管理上来，从而有利于增强企业的竞争力。例如，松下电器的创始人松下幸之助的话就很耐人寻味：“授权可以让未来规模更大的企业仍然保持小企业的活力；同时也可以为公司培养出发展所必需的大批出色的经营管理人才。”有了这些人才，企业的发展才会如虎添翼，进而取得更大的成功。

YS Corporate Presentation
POSITIVE REASONS FOR DELEGATING 授权的正面原因
For the organization: 对组织而言： 对组织而言： Delegating promotes organizational efficiency 授权提升组织效率 Delegation shifts decision making to the appropriate level 授权使决策得以在适当的层面作出 Delegation facilitates decentralization and diversification 授权促进分权和多样性 Delegation supports results-oriented participation 授权支持以结果为导向的参与 Delegation ensures work is done by the correct person 授权确保工作由适当的人选进行 Delegation produces better skills and competencies in employees 授权使雇员具有更高的技能和能力 For the employee:对雇员而言： 对雇员而言： 对雇员而言 Delegation increases job satisfaction, confidence, motivation and achievement 授权增加工作满意度，自信， 授权增加工作满意度，自信，动机和成就感 Delegation provides variety and novelty 授权提供多样性和创新 Delegation develops personal skills and professional growth 授权发展员工的技能和职业生涯 Delegation improves evaluation of potential 授权改善潜能的评估