京东胡峰-京东咚咚微服务架构从理论认识到实践落地

微服务架构下电商平台的研究和实现作者：方嵩柯谷志峰张冠甲王伟光马学友来源：《电脑知识与技术》2020年第10期摘要：近年来，随着互联网行业的迅猛发展，公司和业务的不断扩展，使得原本一个小型而简单的应用变得十分复杂，一旦一个小型的应用成长为一个庞大而复杂的单体，开发很有可能将陷入一个原地踏步的境地，为了解决单体应用的问题，我们采用近几年流行的微服务架构的方式来进一步实现电商平台的高内聚，低耦合，提高开发效率。

关键词：B/S架构;电商平台;SpringCloud;持续集成;云原生;微服务;Docker容器;MySQL数据库中图分类号：TP31 1.5 文献标识码：A文章编号：1009-3044（2020）10-0288-021研究背景及研究内容1.1研究背景一陷入焦油坑的单体应用模型近年来，随着互联网行业的迅猛发展，公司和业务的不断扩展，需求的快速变化以及用户量的不断攀升，以及随着SSH和SSM框架的成熟，一个传统项目的开发似乎已经进入一个非常简单的方式。

然而，成功的应用程序都有一个趋势，随着时间的推移业务量逐渐增多，需要修改的地方也就越来越多，这就意味着需要添加更多的代码，这种添加的代码量使得原本一个小型而简单的应用变得十分复杂，一旦一个小型的应用成长为一个庞大而复杂的单体，开发很有可能将陷入一个原地踏步的境地，甚至在修改一处BUG后，带来更多的BUG。

为了修改更多的问题，又会产生更多的代码，如此恶性循环，使得产品陷人焦油坑最终成为一个不可思议的大泥球。

当产品陷入焦油坑而不能自拔时会来带来更多的问题，原本重启服务耗时五十秒，那么在添加了大量代码后，重启时间可能会达到三分钟之长，使得开发变得愈加困难。

1.2研究内容1.2.1微服务解决复杂难题为了解决单体应用的问题，也出现了一系列架构来解决这些问题，我们从单体架构走向分布式架构再走向SAO面向服务架构。

直到2014年当今世界软件开发领域具影响力的大师Martin Fowler与James Lewis共同提出了微服务的概念，定义微服务架构，将微服务架构推到了一个时代浪尖。

京东管理模式：团队是基础，倒三角形管理模型发布: 2013-10-18 11:12 作者: 网路来源刘强东不止一次的公开演讲中都在推广他的一套倒三角形管理模型，这套模型里包括团队、物流、成本、效率等关键词，唯一缺失的是毛利，但也是刘强东要强调的核心——“毛利并非京东的考核KPI”。

此前关于这套模型的倒三角图形已经在微博中流传，新浪科技根据刘强东这次公开演讲，对这套模型理论进行还原，虽然京东现金、模式、成本等方面做法存在争议，但观察一个企业运转的逻辑，相信不同的角度能看出不同的问题和价值。

倒三角形管理模型刘强东将整个倒三角形分为四个横向，最底层是“团队”，倒数第二层是“物流系统、IT系统及财务系统”，倒数第三层是“成本和效率”，最上面一层是“产品、价格和服务”，这四部分对京东的意义分别是基础、供应链、关键KPI以及用户体验。

在这个倒三角形管理模型中，只有最上面一层，也就是产品、价格和服务，是面向用户的，用户可以直接看到，但下面的三层则处于“无形”状态，这部分在内部相应的分工则是，CHO 负责团队，COO(沈皓瑜)负责物流，CTO(王亚卿)负责IT系统，CFO(陈生强)负责财务系统。

那在这个系统中CEO刘强东是什么角色？按照刘强东的说法，目前京东员工已经从11年前的30人，到了今天的约27500人，年底更是要达到4万人规模，所以他的职责就是“让京东每个员工、每个组织体系都不脱离这个倒三角模型”。

至于毛利？这个不是京东模型系统的关键词，刘强东关于这方面的言论是：虽然会因不赚钱而羞愧，但也不愿愚蠢的在不赚钱的时候赚钱。

他认为这套模型能够解决99%的疑问，而且无论用户、投资人甚至全天下都进行质疑，京东也不会改变这个战略。

第一、基础层：团队刘强东的逻辑是，在中国做企业有四种模式，一是官二代，二是富二代，三是有专利技术，四是什么都没有。

而事实上民营创业企业中，更多的是第四种类型，京东也是如此，这个时候如何活？未来在社会上能够靠谁？只有团队。

主要解决公司战略发展、国际业务扩张和高潜人才发展的培养需求，前瞻性人才能力储备。

比如：科技人才储备培养项目、国际人才储备培养项目、HIPO 人才发展项目。

主要解决公司管理者内部人才供给生态链，培养储备后备人才队伍，承接“七上八下”原则。

比如：一层、二层、三层机构负责人继任者培养项目。

主要解决公司现任管理者岗位胜任能力提升需求，以提高绩效产出为主要目标的系统性领导力发展项目。

比如：大一、新经理、大二、大三、大四等项目T D JDUJDU系统化、标准化领导力、通用力课程体系个性化、定制化的实践案例课程体系京东大学业务单元丰富多样的办学形式：可联办：独立业务单元可与JDU 联合举办项目，JDU 主导，业务辅助，学员与资源聚焦；可合办：多个业务单元可合并举办项目，JDU 指导支持，业务主办，学员与资源聚焦；可承办：业务单元可独立举办项目，JDU 指导支持，业务主办，学员与资源聚焦。

有个性需求，无独立举办能力有共同需求，无独立举办能力有个性需求，有独立举办能力项目定制化课程定制化多学多看多练多交流四位一体课程：采用内外结合的课程组织形式，外部重视野和系统性提升，内部重战略承接与实践落地，统一能力主题下，实现理论与实践有机结合、融为一体。

采用“请进来、走出去”的实施形式，通过与世界500强的人才交流互动，为学员提供交际、交流与拓展视野的平台，培养具有战略思维、创新突破和精细化管理能力的复合型人才。

打造学员之间、与内外部讲师互动交流平台，实现群力群策、知识共创，同时，给予优秀学员展示舞台，实现学员与内部管理者间的情感链接。

采用行动学习、管理沙龙、沙盘模拟、虚拟主体研讨会等多种形式操练学员专项领导力。

通过四位一体的项目实施设计，解决学员知识之痛、视野之痛、实操之痛、情感之痛和发展之痛。

领导力发展中心全景图•领导力进阶@JD •管理技能专题•Min-MBA •定制化项目•个人发展@JD•领导力行为面试@JD •绩效反馈@JD•绩效辅导@JD•发展教练@JD •……•高管教练•导师项目•测评与教练•……•HIPO高管深度交流项目•JD卓越领导者俱乐部•JD领导者无线连接各职级领导者继任者高潜/战略人才辨识能力发展需求辨识组织发展方向及情境“六化”升级课程体系✓京东化：JD背景、案例、语言，50%京东版权学习内容✓情景化：案例全部来自京东管理者日常工作✓客户化：更加贴近业务需求✓生态化：增加内部高管讲师、最佳实践案例课程和学员分享✓平台化：京英平台链接报名、课前、课后学习✓技术化：部分核心课程标准化授课技术移转追求卓越是我们永恒的目标个人效能及团队领导力绩效管理和目标达成客户导向的战略管理商业智慧与洞察项目背景人/组织外部内部快速成长型企业领导力培养模型2017·大一新经理大二大三大四业务领导力课程体系整体概览自我职业发展线（个人及团队）团队绩效（团队及组织）业务精益管理（组织）《修身》：修炼和自我超越，价值观认知，到战略人才布局《完善自我与认知他人》：自我领导力发展趋势，基于人性沟通的人才发展观《知人者智，自知者明》：自我管理行为认知，带好团队到科学人才发展观《管理角色的定位与转型》：个人转型到管理他人《铁军连长》：一线主管（站长），聚焦一线，解决运营现场实际问题为主《齐家》：提升组织内协同，平台化思维，以及绩效文化建立《卓越管理成就高凝聚团队》：组织绩效出发，绩效目标设定与分解，多元化激励型管理《识人选才，发展团队》：识人选才，绩效全概念，绩效改进辅导《管理者的主要工作》：日常管理挑战典型情境，基于任务的京东绩效，即时反馈《平天下》：战略部署，推动变革《以高绩效为导向的精益管理》：整合资源，高质量商业决策《任务导向、以终为始》：问题分析与解决《系统思考思维模式》：以终为始，根因分析，系统化思考大一新经理大二大三大四1、各层级管理者能力边界更加清晰；2、以个人、团队、业务为主线，纵向能力结构更加清晰；3、横向聚焦、纵向递进，让领导力人才与企业战略对接。

京东培训体系大揭秘！刘强东是如何培养JDstyle的京东人！！时间:2014-04-10 09:12来源:《培训》杂志作者:刘一点击:1033次200%的年均增长速度，几乎创造了国内电商行业的吉尼斯纪录。

可是如此惊人的成绩并不能使京东满意，因为京东要做世界的京东。

对京东而言，踏上国际征程的途中，最重要的是以京东200%的年均增长速度，几乎创造了国内电商行业的吉尼斯纪录。

可是如此惊人的成绩并不能使京东满意，因为京东要做世界的京东。

对京东而言，踏上国际征程的途中，最重要的是以京东的发展速度培养、成就具有京东范儿的京东人。

2013年年底，“消失”了4个月的刘强东重新出现在公众视野里。

这一次，他满心欢喜地向媒体宣告，“我们前三季度总体实现了微利，没有任何的亏损。

”这意味着京东快速奔跑不再有负担。

2014年，京东要开始实现更大的梦想——做世界的京东。

早在2013年，京东按其一贯“先人后企”的节奏部署了培养国际范京东人的人才战略。

2月，首次启动圆桌式人才盘点，梳理出企业的国际版使命、愿景和价值观，发布京东人才观。

10月，高层远赴美国选聘第一届国际管培生。

同时，创新京东TV、京东talk等培训方式，搭建大学习平台，提供更大的舞台，帮助京东人快速成长。

京东人——京东致胜的“法宝”“社会上符合京东价值观的人可能只有10%，而我们需要从这10%的人中再挑选出10%的精英，邀请他们加入。

”京东首席人力资源官兼法律总顾问隆雨强调说，尽管应聘者非常优秀，但只要他曾经有过与京东价值观相悖的行为，京东绝不会为它打开希望之门。

这是京东HR坚守的原则，同时也是京东之所以能在纷繁复杂、群雄并起的电商角逐中脱颖而出、独具一格的原因——拥有共同价值观的京东人。

√梳理京东价值观，开放式人才盘点2012年12月，京东启动了企业文化梳理项目，通过高管工作坊讨论和员工调研，参考咨询公司的意见，京东梳理出十年发展沉淀的文化价值观——始终以客户为先，坚持诚信、团队、激情、创新的精神（见图表1）。

达达京东到家：微服务架构下的链路管理作者简介顾宝碗：达达京东到家架构师，在系统高可用,服务治理,基础中间件等方面有丰富的行业经验。

万明明：达达京东到家新晋架构师，明明可以靠颜值吃饭，偏偏却要写代码。

背景随着达达的业务发展，我们在微服务的推进过程中也遇到了很多业内相同的痛点，比如：•很难在生产环境下进行全链路的压力测试，每次压测耗时耗力且经济不划算•同一服务的不同版本很难在测试环境同时测试•某些新功能上线需要同时更新多个服务，但是灰度流量没办法只在更新的服务中处理，给我们灰度验证增加了麻烦具体来说：全链路压测达达之前的压力测试需要完整的搭一套新的环境，但是整个过程耗时耗力，成本非常高昂。

我们希望可以直接在线上的机器中隔离出来一部分流量专门用来压力测试，以省去我们重新搭环境的成本。

并行功能测试产品迭代速度较快，有时候需要我们在同一时间测试同一服务的不同版本，导致测试资源大量阻塞在竞争测试环境上。

在这种场景下，如何避免不同的测试间的相互干扰便成了一个急需被解决的问题。

线上灰度发布为了降低新版本上线可能产生的风险，我们需要隔离部分线上流量用来做灰度验证，这也是我们急需要解决的问题。

所以，基于以上的各种问题，我们需要开发一套系统以便我们可以灵活的管控流量。

解决方案及实现为了解决以上的问题，我们抽象了一种叫做“链路”的逻辑概念，即一个业务请求从进入系统到完成处理所经过的所有微服务以及数据节点组成的路径。

如下图所示：在上面的示例图中，一个请求可以被分发到两个不同的链路（“链路A”与“链路B”）中。

在默认情况下，如果一个链路中包含完整的上下游服务，则进入该链路的流量只会在该链路内流转。

可是，在真实场景中不是所有的链路都会包含完整的微服务拓扑，此时，就需要我们根据链路的不同特点和需求，来决定流量（在本链路中找不到下游服务节点的情况下）是否需要被转向至其他链路中。

因此，我们将“链路”又拆分为两种不同类型：“强链路”（不允许流量转向到其他链路）与“弱链路”（可以将流量转向至其他链路），我们会在最后一个章节中详细阐述这两种链路的真实应用场景。

京东组织发展OD〃全家桶〃今天谈谈京东组织发展OD，京东有大OD和小OD。

1、京东的大OD所谓大OD，就是京东整个企业的组织发展状况，小OD就是负责组织发展的OD的工作内容，大OD是小OD的工作背景和前提。

简单看一下京东这几年的组织变化，2017年之前，京东组织架构为核心五大业务：京东商城、京东金融、京东到家、海外事业部、京东智能。

2017年5月调整为三大板块：京东商城、京东金融、京东物流。

对于京东大OD来说，最有革命性变化的是，京东在2017年下半年提出第四次零售组织转型，后来叫“无界零售”玩法眼花缭乱。

为了应对顶层变化，京东首席人力官CPO隆雨对京东HR的愿景做了全新的展望，提出“OTC价值主张”（OTC是Organization组织、Talent人才、Culture文化的缩写）。

OTC核心含义是一句话:基业常青，文化先行；战略落地，人才先行；致胜未来，组织先行。

OTC本质就是京东OD的指南针。

同时，京东在“无界零售”顶层战略指引下，2017年京东考虑从组织管理机制、组织价值驱动、组织开放生态建设方面要向“积木型”组织形态转化。

什么是积木型组织呢？在“积木型”理论中，京东是基于整个零售业态的，提出零售业态的每个参与者都应该建构自己独特的积木，不同的积木以不同的方式组装在一起，构成未来共生、互生、再生的零售生态。

简言之，积木型组织不是京东组织内部的组织模型，而是一个包容生态的组织模型。

给大家简单拆解一下。

（1）以客户导向的网络型组织核心就是构建前中后台的架构。

前台职能定位为快速响应和满足客户个性化需求；中 台职能定位为通过组件化和模块化，解决共性需求，提炼和输出核心能力；后台职能 定位为基础设施建设和共享服务。

这是不是业务版本的三支柱？补充案例：京东提出TBP （ Technical BP,技术业务伙伴）模式"昔 鉴HRBP 模式，TBP 核心团队由前台研发抽调优秀的产品经理和项目 经理组成，直接面对业务，深入理解业务需求，同时在中台研发配置了 由定向支持TBP 的需求接口人和资源协调人构成的TBP"外援团"， 以虚拟服务团队的形式，帮助TBP 协调资源，推进需求实现。

《京东供应链金融模式研究》目录第一章京东对供应链的商业理解 (3)1.1 京东的核心竞争力不在电商，在“三流” (3)1.2 基于供应链管理的商业模式 (3)1.3 供应链定位分析：把握客户的价值诉求而非仅仅需求 (6)1.4 供应链效益分析：构建、管理和维系好主、客体网络 (9)1.4.1 建构良好的商业生态，实现多利益相关者协同的网络 (9)1.4.2 构建良好的产业内外系统，实现内外流程的一体化 (11)1.4.3 运用大数据和品质管理，实现供应链网络的维系和发展 (14)1.5 供应链效率分析：提高资源运用的效率 (17)1.5.1 供应链资源广度分析：广义看待各类资源而非仅仅物质资源 (17)1.5.2 供应链资源的深度分析：将资源转化为独特的供应链运营能力 (20)1.5.3 供应链资源能力的动态分析：保持结构和系统的柔性化 (23)第二章京东供应链金融创新的必然和标杆 (26)2.1贸易流通领域变革与物流独特性业务 (26)2.2贸易流通领域供应链金融类型化 (31)2.3 物流导向型供应链金融模式 (36)2.4 市场导向型供应链金融模式 (41)2.5 一体化供应链金融服务模式 (47)第三章物流领域供应链金融创新模式研究 (56)3.1 物流金融的本质规律与形态 (56)3.2 物流领域供应链金融创新类型化 (61)3.3 区域变革发展型物流金融模式 (64)3.4 广域变革发展型物流金融模式 (68)3.5 知识型网络拓展物流金融模式 (71)第四章京东供应链金融的模式和发展历程 (78)4.1 京东供应链金融的起点——活用账期 (78)4.2 京东供应链金融的发展历程 (80)4.3 京东金融新起点——动产融资 (83)第五章京东供应链金融创新的现状和定位 (87)5.1 京东白条 (87)5.2 京保贝 (90)5.3 京东众筹 (92)5.4 为上下游提供金融+大数据的智能服务 (94)5.5 农村金融战略 (96)第一章京东对供应链的商业理解1.1 京东的核心竞争力不在电商，在“三流”1998年，京东从中关村的一个4平米小柜台起步，依靠不卖假货的好口碑逐渐声名远播，坐上了中关村电脑碟片市场第一的交椅。