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要跳槽还是要坚守刘建华HRBar人力资源学院院长今天的主题是HR应该继续在原单位坚守还是要跳槽。
每年到春节后，都会面对这样的挑战，2016年年底我做了一次调研，调查了一下HR的生活状态，应该说有70%的人基本没有调薪或者是低于10%的，只有30%的人调薪过了10%；在2017年计划跳槽的人大概有70%，40%的人是春节后就开始跳，另外30%是2017年找个合适的时间跳。
01选择坚守还是跳槽我先谈谈自己的经历，我第一份工作有四年的时间，我第一次想跳槽的时候是在工作刚刚一年的时候，那时我已经当了经理，每天都会被老板催、干得特别累，最大的感觉是得不到认可，正好赶上家里有事情所以特别想跳槽，但是后来想了想最后还是忍住了没动，今天再回想起来当年没动是对的，如果你刚刚毕业就跳的话对你来说没有什么好处。
今天首先来看一下什么情况下要跳，什么情况下坚守。
这个问题我跟很多人沟通过，很多人在公司做得不开心，特别是稍微年轻一点的，在人特别年轻的时候都是这样，受到委屈了，领导对你不喜欢，或者有一些事情误会了，就会选择跳槽。
第二个情况是你会发现整个待遇上不去了，职位、收入没有本质变化，上升空间不大，这是一个合适跳槽的时间。
经常有人会问我，要是你的话你动还是不动，我很难回答，因为个人背景很重要，第一个是自己的职业规划是什么这点非常重要。
有两种判断方式，一种是当下的心情，不舒服就跳槽了，这是比较感性的，理性的选择应该是要看未来的工作，三五年后职业方向是什么，基于这样的方向来判断现在。
02必须明确自己的未来这里涉及到第一个问题，你有没有未来的职业规划方向？第一个要做的工作是——你必须清楚自己未来要什么，你对自己四五十岁要有一个规划，这个如果不清楚的话，前面的选择都不是理性的，当你的选择都是感性的就很可怕，你判断一个事情就没有方向。
还有，跳槽跟别人什么关系都没有，不要问任何人，包括你的家人，因为自己的感受很重要。
03什么样的公司值得留什么样的公司值得留，其实我个人觉得，做HR来说行业也很重要，但更重要的是规模。
HR核心工作焦点--提升企业核心能力文/刘建华（HR Bar人力资源学院院长）HR的工作目标是什么？很多答案：老板满意；员工满意；提升公司业绩；降低成本... ...围绕老板满意HR的核心思想是：谁给你发工资，就给谁干。
主要工作是天天围绕老板转，研究老板想什么，研究老板要什么，在员工和老板利益出现冲突的时候，第一反应是站在老板角度处理，碰到比较开明的老板，还不错；如果遇到“土皇帝”式老板，那员工就惨了，时间长了，老板看起来是维护住了，但员工那边会下一个定义：老板的狗腿子。
再长，可能有一天，换了副总，换了老板，HR只能灰溜溜走掉。
围绕员工满意的HR不多，是比较善良的一拨人，凡事站在员工角度考虑，在遇到老板和员工冲突时，会站出来替员工说话，老板经常会或明或暗说：你给谁打工？从谁那儿拿工资？这类HR升职空间基本没有，但一般老板也不会开掉，除非个人不努力，没有利用价值。
以提升业绩为核心思想的HR关注业务，关注公司销售，会经常和各个业务部门的人沟通，有时候也会提出一些建议，有时忍不住插手一下，可能会导致业务部门经理反感“忙好自己的事得了，少干涉别人的事”。
以降低成本为核心的HR有点像第一种，什么事情都想着省钱，培训从来不做，要做也要从内部做；即使外请，能签个人绝不签机构，实在不行要砍价，那一下子砍到底；保险能不上就不上，即使要上也要走最低线；离职补偿能不给就不给，即使要给也要拖上一段时间... ...，以降低成本为核心的HR会发现身边朋友不多，各类为HR服务的公司都离的远远，与企业HR交流的也不多（每天都忙着处理公司那点事，研究如何省钱）。
优秀公司的HR既考虑老板的利益更要考虑员工的利益，懂得“顾客满意首先是员工满意”；优秀公司HR不在降低成本上较真，更强调投入产出比，希望获得更有效的工具和方法实施管理；优秀公司的HR关注的焦点是：提升企业核心能力什么是核心能力？到百度上一查即可，简单的是就是公司能够活下去并发展的理由，可能是核心技术、可能是营销手段、可能是集成能力，但最终要落实都是在人身上，经营核心能力就是经营核心员工，过去的培训大多强调：留住核心员工，其实这只是一个方面，好的HR要明确以下工作内容：1、帮助公司识别定义核心能力2、设计评估和提升核心能力的方法3、对现有员工的专业技能进行评价4、以各种方式固化和提升核心能力在一个初创公司，核心能力往往聚焦在创始人或创始团队身上，随着公司的发展，核心能力要转移到部门经理，转移到员工身上，一方面既要传递下去，同时还要保证效率，这是HR关注的焦点。
HRD/HRM如何做半年度述职刘建华HRBar人力资源学院院长今天的主题是HRD/HRM如何做好半年度的述职和计划。
01从专员级述职到hrm述职最近发现很多HRD、HRM其实真的不是很懂如何跟老板去讲工作，我经常会给他们一个评语：这是一个HR专员级别的述职。
换句话说，述职本身到底包括什么，述职到底怎么搞，如何把里面东西做到位，包括中间有哪些内容，还要直击老板痛处，很多人在这方面做得不好。
第一个情况是，什么叫HR专员级的述职——整个述职报告里只讲了公司薪酬怎么发，社保怎么办，也做了所谓的人力分析，包括社保占比薪酬占比，他所做的东西都是基础的分析，中间离职多少人入职多少人。
他更多是站在人力资源最基础的工作角度，最终跟组织业绩和公司发展没有必然联系。
再往上一点，述职报告再写得好一点，我们叫主管级述职，里面开始有一些项目了，今年上半年做了多少次培训，招聘入职了多少人，上半年做了多少次绩效考核，但是深度不够，基本是站在HR项目执行的角度写的。
第三个层次是到HRM的维度，开始有人力成本分析，今年上半年做了多少业绩，业绩做得如何，整个上半年人力占比做一个分析，人员流失也做一个分析，把HR主管的关键项目也加进去了，更多是从业绩角度开始分析，这是HR经理级的分析。
更高的是HRD分析，作为一个公司优秀HRD如何分析呢？里面有很多研究的东西，今天我们讲如何站在更高的高度去做这样的分析。
各位可能问这个事情有这么重要吗？有。
因为每次正式给老板报告的时候就是展示自我水平的时候，如果展示不好的话，老板就会觉得你水平不过如此，一次好的述职是展示人力资源水平特别好的机会。
02半年度hr述职的目的和意义HR做述职有如下的目的：两个层面，一个是HR部门本身的总结，今年做了哪些事情，做的效果如何做一个总结，这是一个基础内容，更多的是站在公司运营的角度来去思考我们的组织应该怎么做，人力资源中出现了哪些问题，人力资源的动作是什么，是从这个角度来分析的。
人力资源HR如何避免错误的“坑”人力资源HR如何避免错误的“坑”跳错一个坑，后悔大半年。
有些职位并不是美丽的邂逅，而是你职业生涯的“陷阱”。
下面yjbys考试网店铺为大家提供了人力资源HR如何避免错误的“坑”。
一段好的工作经历能为你的简历增光添彩，而一个错误的选择往往会使你“美玉蒙尘”。
每个人求职的时候都会遇到各种“坑”。
作为HR的你，有没有遇到过HR的“坑”呢?我们看到，选择错误导致HRBP变成打杂的，做员工关系的变成老娘舅，做企业文化的变成了宣传委员。
至于绩效、薪酬、培训甚至HRD，也是各种憋屈。
之前，亚马逊副总裁张思宏的离职风波曾闹得沸沸扬扬。
我们看到就算是高端人才，也会有选择错误的时候。
我在之前的文章《一个猎头眼中的HR职业》中对HR的择业做了一些分析。
今天，我们剔除HR自我认知、性格特质等因素，仅从工作内容的角度去探讨HR在求职时，如何去分析目标岗位,避免陷入各种错误的“坑”。
一、你需要明晰岗位招聘的最终目的只有对岗位正确的认知，才能得到正确的结果。
不管你应聘哪个职位，我们都需要清楚公司招聘这个岗位的目的是什么。
许多公司招聘时通常会把“目的”和“手段”搞混淆——比如：有些公司会说，我们需要建立一套绩效管理体系，我们需要建立培训体系，我们需要一套完整的制度规范。
这些只是公司希望你做的事情，是手段，而不是目的。
那么，作为候选人的你需要思考一下，招聘这个岗位最终目的是什么?道理很简单，用人单位最终需要获得的是结果，而不是过程。
假设你的到来，并没有给到他们所期望的最终结果;又假设，该结果只是一场“Mission Impossible(无法完成的任务)”。
那么，你的个人能力将会得到质疑。
但事实上，没有人会去反思，他们期望的这个结果通过招聘去解决，是否正确。
因此，你的这次选择往往会沦为职业生涯中的一个无法逃避，但又挥之不去的“深坑”。
所以，如果我们在面试环节听到甲方公司说希望你来搭建这个体系，或者制定制度规范的话，你还需要追问一下，公司最终希望达成的结果是什么?或者说，希望该岗位的候选人来为公司解决怎样的问题?这一系列的追问能够帮助到求职者和甲方公司，双方对招聘的目的更加明确。
干部如何被激活刘建华HRBar人力资源学院院长01干部未被激活是常态干部如何被激活的问题，我以前没有想过，也是最近几年在公司做辅导的时候，现实存在的大家看不到的问题。
你去了一个公司看到业绩不太好，发展速度不是特别快，当你深入剖析的时候，你就会发现最大的挑战是很多公司中层干部、高层干部，并没有被真正的激活。
换句话说，他们的工作里有相当一部分人只是为了工作而工作，这种情况下一个组织业绩就很难改变。
我们经常讲在一个组织内，如果真正想要做变革，首先要做的就是把干部激活。
因为干部没有被激活的话，整个公司团队战斗力都会受影响。
那到底是什么样的原因导致干部没有被激活呢？第一个因素公司机制有问题，第二个因素是干部本身的问题，第三类因素是这个人可能有意向也有想法，但是没有方向不知道该怎么突围，这些综合因素加起来，就意味着我们需要研究一个组织到底如何发展，到底如何去突围，干部如何被激活。
02设计好薪酬机制是基础干部激活最核心的是——薪酬机制必须变革，我们去了很多公司发现，比如某一个公司总部就规定总监年底奖金6万，副总3万，如果年底有盈利，按照超额多少有奖金。
要知道这些总监平均的年薪很高，大概有六七十万，对他来说年底多发一个月的工资，对他来说没有激励性。
年底综合下来的奖金，这个值其实也没有太大的冲击力，我们并没有真正意义上去把薪酬想清楚。
一种方案是采用年薪制的模式，我个人觉得这个方案不见得是全公司一刀切。
年薪制的前提是整个财务计算和诚信机制比较好，有很多公司的财务总监喜欢扣钱，如果他是以扣钱思维为核心的，这就没有意义了。
第二个有的公司给分公司总经理定的是不封顶的模式，不封顶是什么概念呢？可以约定一个值，比如：分公司的净利润为考核指标，净利润的10%作为你的奖金，他做得越多拿得越多，一般分公司总经理用这个方法比较合适。
一定要有相对完整的干部薪酬考核，如果没有一定的年薪和一定的奖励额度干部被激活的可能性不大，原因很简单——你都没有钱怎么能激励别人呢？03为追求NB目标而奋斗第二个要激活的问题是，要去帮助干部去做部门的梳理。
企业人效提升解决方案文/刘建华（HR Bar人力资源学院院长）与各位分享的主题是如何提高企业人效，以前讲人效是什么，现在讲怎么提升人效。
最近牛奶刚刚涨价,为什么会涨价？直接的问题是什么?可能是人力资源本身的问题。
今天中国都面对这样的挑战。
第一个挑战是收入增长比较缓慢，很多公司收入增长都是个位数,有的还是负增长。
整个公司里高利润新产品比较难，包括像很多行业,因为今天中国的公司过去靠的是野蛮成长，今天你会发现在新产品上做的都比较少。
第二个是我们走的是跟随，没有真正的研发能力,人工成本增加，工资在增加。
政府年会发布社会工资指导线,会公布一下当地地区最低、最高和平均增长速度，全国大概都在10%，比GDP跑的要快一点，10％意味着工资会翻番，公司人工成本增加速度比较快,地产行业的能效比特别好.做的好的地产公司人均是千万级的，一般的公司是500万-1000万，差一点的300多万.软件行业里面公司增长的特别快,然而做软件公司最大的问题是工资增长的速度永远跑不过互联网，像百度、腾讯这样的公司润率比较好,有钱拿出来给大家涨工资,像金碟增长都是负的只能是裁员了.每一年的社保基数都在上涨，当然这个幅度还稍微能忍受。
物业上涨速度也是一个挑战，办公人员增加，租金就涨了。
一个公司要想改变人效如何操作？一、分析公司的人效：分析你行业里的人效，分析公司哪块效益不太好；二、重新设计：到底新业务怎么做。
公司要上市，但是收入在降低，产品的毛利率在下滑，也没有新产品，想象一下公司收入在降低没有，老板不给大家涨工资的后果是什么？高手会走，没有研发公司就会被淘汰.基于这种情况建议裁员，裁员20％试试。
三、岗位梳理1、分析需要什么样的人，许多公司没有明白这个观点；2、工作量分析：如何把员工高专业的人员解放出来，三四级水平的人干的都是初级的活,每年很忙，结果发现天天在复印，这些人干的也不爽.这是一个挑战.3、评价员工行不行：从人力资源的角度，把这个分评价之后就知道我们未来可能会改进的方案。
人力资源的角色转变刘建华HRBar人力资源学院院长关于HR角色的转变，我会把人力资源可能的角色给各位做一个分享。
01.人力资源不仅仅是平衡而是要双赢第一讲跟各位讲一下“平衡者”。
过去刚开始做人力资源的时候，我自己也在想人力资源的角色是不是一个平衡者，比如HR是不是可以起到平衡公司老板和员工的关系。
一分为二来看，一方面人力资源确实要做到一定的平衡一种缓和，比如有的员工申请加薪，而老板其实要想控制人力成本，这中间如果没有HR来缓冲，后果就会是两方有直接的冲突。
人力资源在中间起的是润滑剂的作用，依靠的是HR的专业性。
但HR是不是一个平衡者呢？尤其在利益上来说，早期人力资源的工作是这样的，今天应该做是的双赢。
比如在设计一个薪酬机制，考虑第一是员工拿到钱，第二是公司节省人力成本。
这两点看似是矛盾，但如果你做得专业的话会发现这并不矛盾，如果HR把编制控制到位，人均产值上去的话，这就是一个双赢的局面，人均产值提升了，盈利能力增加了，结果就是我给大家涨工资的空间就有了。
所以第一点——人力资源不是做一个平衡者，而是要做到双赢。
02.hr的服务角色的对与错第二种角色是大多数中国人力资源面对的现状——人力资源是服务者。
像餐厅里服务员是服务者，他基本的动作是满足需求，最基本的服务者要快速根据需求来提供服务。
部门要招聘，人力资源就要去做需求调研。
到底这种角色对还是不对？今天来看是不对的。
有些工作就是服务的，比如发工资、办入离职，做共享服务中心的事情，HR面对的是员工个体、公司部门的经理，严格来说针对员工级的大多数都是服务型的，我们的工作以服务为主。
但是招聘的工作中是不是服务者？要一分为二来看，第一是服务者，首先是部门有需求，按照公司内部的流程招一个人。
但是至于这个编制是否合理，这个人是不是需要招，是不是需要内部调整？招完这个人一定能够产生好的绩效吗？从这个角度剖析的时候就会发现，说HR是服务者很片面。
所以单纯以服务为中心来定的人力资源定位，往往结果是特别忙但是没有价值，工资也很难涨，也很难获得各级经理的认同。
合伙人机制建设刘建华HRBar人力资源学院院长今天分享的主题是有关于合伙人机制的建设。
01从组织发展角度思考合伙人机制合伙人机制的建设，大概在过去三四年时间里大家都在推崇和研究，很多公司都把他作为一个对于未来发展的一个法宝，当然还有一个阿米巴，很多公司都在做阿米巴逻辑，公司要想做好得推进这样的机制。
HR在公司里如何去思考和设计，事实上我们在推动阿米巴和合伙人机制也好，里面有很复杂的内容，涉及到生产关系的变化，在一个公司内部不是简单意义的增加，而是改变生产关系。
这里面就涉及到一个问题，一个公司该如何去从增长的角度去考虑未来长期激励，一家公司该怎么样去考虑激活员工。
今天就就着合伙人机制建设，还有就着阿米巴经营等内容跟各位进行分享。
02从给老板打工到给自己干合伙人机制其实不是新鲜词了，在过去有两个地方用得特别多，第一个是律师事务所，还有一类是管理咨询公司。
合伙人模式，你可以成为合伙人，比如我自己想要去做管理咨询项目，然后你就可以加入到他们，用他们公司的牌子接项目，然后进行分成，公司拿20%，个人拿80%。
这样做的结果是会让你觉得在为自己做。
这类合伙机制是没有成本的，基本模式都是以个人的智力提供服务的，一个人智力为核心，往往智力性比较强的公司比较适合搞合伙人的模式。
以上是传统意义上的合伙人，现代意义上的合伙人就不太一样了，他把范围放大了，我推荐一个片《乔家大院》，里面有很经典的一段是发现很多伙计离职，然后感觉不对劲，于是就搞了一个生股，到了年限就分钱。
其实这也是一种合伙人，换句话说员工讲得很清楚，我不是给公家干，我是给自己干，合伙人的逻辑思想就是怎么能够变打工为给自己干，我觉得这是合伙人的核心思想。
03构建公司业绩增长与个人财富增长两条线作为一个发展型公司怎么设计是重点。
比如前面讲的公司，一个公司销售额20亿，老板的思想是能不能把公司做得更狠一点，比如我们通过努力做到一百亿，这就涉及到一个很大的挑战，公司要成长5倍，这中间最重要的是一个公司成长是要有一批牛人来突围。
HR的自我突破刘建华（HRBar人力资源学院院长）01.HR突破自我才能升职加薪HR如何实现自我突破，为什么有这样的主题？最近接触了很多HR，发现一个最大的挑战：不是学了多少技能、如何应用，而是自我突破上很难。
有很多学员讲：现在岗位上很难突破，在行业中很难突破，个人的专业技能很难突破，个人对运营知识上很难突破……这些很难突破也意味着：“薪酬倍增，职位晋升”都会很难。
HR各位如果不能突破自我工作也会很痛苦，你做了这么多东西最终没有得到认可。
有时候你也会讲老板不理解我，中层经理不理解我，为什么老板不理解你？因为你说的话跟老板没关系，为什么中层不理解你？因为跟他们也没关系，所以导致的结果就是很多人会唱独角戏，HR会以自己的状态来工作，最后的结果是效率并不好，这是每个HR一定要进行突围的点。
02.第一项修炼-格局的修炼第一项突破是格局的突破。
这是所有突破里最难的，但也是最重要的，你职位的突破和格局有直接的关系，为什么有的人能做到HR经理，很多人很多年升不到，这就是格局。
我刚开始在工作的时候也发现一个问题，我的格局也受限制，人的格局是跟所接触的环境有直接关系，有时候你格局上不去的原因是接触的环境就是这样，比如你每天都在一个山沟里待着，跟一些农民在一起，想有大格局真的很难。
我做到HR经理的时候，发现我的大局观是不够的，修炼格局最好的方法是看电视剧，其中一个让我感受最深的就是《康熙王朝》，大格局感特别好，特别是康熙整个的表现完全是不一样的。
那时候下了班把电视剧从头看到尾，康熙是一个大格局的人，周培公也是有大格局的人，谁是格局突破的人？姚启圣这样的人，后来做了福建总督之后打法又完全不一样。
最近有一个老板跟我抱怨有一个高层很难突破，原因就是他没有在特别大的公司历练过，换句话说你过去只是待过一个几十个人的公司，突然操盘五百人的公司就会发现境界不够，如果在这样的公司做过心里就不会发慌，这个修炼其实需要花很多的时间去学，我名人传记看得很多，看看毛泽东同志是怎么做的，看这些帝王、领袖，包括看乔布斯的大格局，他是怎么定义产品的，巴非特滚雪球我也看。
HR如何避免背锅
刘建华HRBar人力资源学院院长
今天我们给各位分享的主题是HR如何避免背黑锅。
我刚开始做人力资源的时候经常会遇到几种情况：
第一种是公司业绩不太好，开会时问原因是什么，你会发现一个最经典的答案是人的问题，比如人招的不好，第二个是激励不到位，会有很多类似这样的问题，那时候是很无助的感觉，虽然到现在为止这个坎已经过去了。
第二种是出现劳动纠纷，比如漏签、到期未处理、工伤，当这些劳动纠纷出来的时候处理不好就中枪了。
第三就是，经常被误解。
有的HR在公司跟其他部门处理不好关系，有的时候就被人扎小针，这个时候就很痛苦很难受。
01人力资源如何不背黑锅
怎么能够预防处理这个事情，在我刚开始工作的时候我也没有什么办法，只能闷头工作，只要把手头的工作做好就OK了。
这样做有一定的道理，但并不是最核心的，为什么这么说？有的问题解决掉了只是解决了一个基础问题，比如招聘，销售部门业绩为什么不好，因为人不够，但财务报表出来之后显示人力成本占比高，最后HR两边都不是人，这个问题就要去思考。
今天我就和各位讲讲怎么去处理这个问题，第二是怎么预防这个问题，第三是在工作中
怎么更有效的不把这个问题当回事。
02第一锅-因为基础劳动关系专业不足导致的背锅
一个“锅”是人力资源自己操作失误导致的问题，举个劳动合同的例子，劳动合同没有及时续签，中间有个空档，比如这个员工试用期之前行不行要做判断，结果试用期满之后再说不行，解除合同就不好办了，这种“锅”是专业上的锅，它产生的原因是规则没有制定清楚。
劳动合同一系列问题基本功要过关，从发邀请到劳动合同签订到变更到续签到解除一系列动作都要到位，你要有一个日程表类的东西，而且要有自动提示的东西，包括试用期的问题。
工作一定要细心，要提前把这些东西都学到位，出现了这个问题我认为不要怨任何人，这是你自己专业功底不过关，赶快改进就可以了。
03第二锅-招聘不到位
第二个“锅”是大家最容易背的——就是招聘不利。
怎么来看这个问题？你要明白一个概念，是不是人力资源自己真的没招到位。
你的招聘能力是不是够强，是不是能够快速招聘到想要的人，怎么才能做得更好——首先，一上来先看整体部门人效，公司整体编制我要跟老板讨论清楚，每个部门里现在的KPI是什么，业务项目有哪些，现在人员分布情况怎么样要特别清楚，当这些都特别清楚的时候心里就有底。
换句话说，你要深入了解部门的情况，要明白部门现在的实际情况：到底是人员不够还是能力不够或者是其他问题，而且我要教会经理怎么去盘点部门的人力资源，帮你先处理掉一些人，经过盘点之后哪些人员要调整，哪些人员要帮你招都要搞清楚。
最核心的是一定要把牛人招到位，找不到人什么都别说，做HR招聘是你的基本功。
04第三锅-薪水低找不到人
第三个“锅”就是工资低，现在人不好招也找不到牛人是因为工资给的低，这里面有几种可能：
第一个是确实是工资低，里面要分几个情况，比如某类岗位标准比较低，你要做薪酬变革，3级以上的核心岗位，既然是牛人，至少他们的薪酬要跟市场上保证70分位左右，至少50分位左右，如果保证不了肯定没戏。
作为HR来说你一定要知道市场上的薪酬数据，当部门说工资低的时候，目前岗位多少钱，竞争对手是多少钱，你要用数据说话。
第二个问题是个人工资低，这个要分析，第一种可能是确实老人没调到位，这时候就比较麻烦，是调薪机制不是很健全，还有是确实个人能力不行，这两条一定要区分出来。
薪酬低的问题，HR就是要用数据来说话，你说工资给的不低，就要拿出数据，拿出岗位等级标准，拿出一些激励方案，这才是OK的。
在薪酬上的结果就是用数据说话，你要建立一些薪酬标准，比如各类岗位的等级是什么样的，各类岗位等级薪酬数是什么样的，另外一个问题是你一定要了解外面的薪酬情况，在
竞争对手的公司数据特别准的情况下，老板和各部门也就不会让你背锅了。
05第四锅-没激励没绩效
下一个问题是很多业务经理会讲我们公司没有激励没有考核，如果你推进一个相对比较严格的考核，他就会说你考核流于形式，如果你不考核他就会说没有考核。
这个度怎么把握？
前面我也讲了很多，现在的考核要做得简单激励要做得有效，首先要有激励，一定要保证激励是有效的能够设计和落实的，管理人员的绩效要做出来，如果他们没有绩效抱怨就会比较多，老板经常会跟各个负责人沟通，老板也关心这些部门经理是不是真的没有考核，如果真的没有做到位的时候，人力资源部肯定会被说。
要推行的是部门级的绩效考核要做到位，因为部门级的绩效考核直接人是老板，他看到你的成绩，做完之后马上就会有反应，做完之后经理们一看有绩效考核了，他们也不会说什么。
再有一点是HR在公司里，你要想尽办法把激励做得更灵活，前面我讲过找到每个岗位核心激励点，然后设定目标给予相关的激励，只要他做得够牛，我们就可以把激励给到位。
06第五锅-公司活动少
另外一个“锅”是没活动，很多部门经理也会把这个问题甩给人力资源，说公司为什么我们没有活力，就是因为组织活动少，这可能是事实可能也不是事实。
大多数的团建活动应该是部门组织的，这个应该是正道理，但是很多时候部门是不太会组织的，这里有两种情况：一个是公司没有明确经费，不知道应该花多少钱，第二是没有创意，很多公司只会出去吃饭，我们现在在倡导一种方式，就是把经理们叫到一起，一起把团建方案给梳理出来，比如说可以有几个户外活动，也可以搞轰趴活动，大家在一起可以增进了解，这样的东西需要有一些规则；第二是把这个规则做完之后，需要在公司里跟各部门交流。
第二种情况是业绩还不错，公司每季度还是做一些团队活动，各位可能说我们做活动是不是就是拓展？很多人一说活动就是拓展，拓展可以适当搞，总做拓展也不行，一上来就做游戏也不对。
大家可以组织一些郊外的活动，春天有采摘，夏天有爬山，秋天可以吃螃蟹，冬天可以一起泡温泉，有很多招可以把大家组合起来，组合起来才可以做很多东西。
07第六锅-没培训
下一个“锅”是没培训，很多经理讲我们现在有问题，人家的培训特别多，我们家没培训，会提出HR的培训做得比较少，这要分公司规模，大公司可以针对岗位做很系统的课程规划和开发，但是小的公司就不太好做。
其实在我理解，小公司也不是很难，一个是新员工培训要到位，培训天数和感觉要出来，可以把新人培训搞成一月一次，或者是两个月三个月一次，第二是管理层的培训，针对于领导力的培训，大多数公司都会存在这个问题，首先他要感觉自己要有培训，如果他觉得自己不用培训的话，员工肯定也就不用培训了，通过给他们的培训可以在公司里建立学习的氛围。
HR说公司没钱，公司没有太多的预算，外部培训不好做，内部新员工培训还是可以做到位的，还可以让公司高层讲课，这个省成本，人力资源可以适当做一些这样的东西。
08消灭背锅-主动出击
上面讲的几个情况，往往都是部门提出需求快速处理，更好一点的人力资源不会这么做，应该主动出击。
比如关于公司人力资源的问题，每一个季度去整理一次，整理之后作为部门的工作重点，换句话说，不是部门提出来一堆问题我才给你整理，我们要主动找出问题，这才是HR工作的王道。
换句话说最好的方案是：你只要提出来这个问题，我这边都有答案，你现在所有的问题已经在我的计划里经过多长时间要解决掉，而且已经得到了老板的认可，这才是最厉害的。
好的HR要从公司的高度把这些问题找出来，你要站在老板的角度看公司的人力还有哪有问题，把这些条整理出来出一个整体规划，基于这样的规划来一条一条处理。
我们剖析这个锅是什么：第一个是我们确实做得不好，方法就是去提升自己；第二个是老板对我们不了解。
很多HR有一个很大的挑战，他自己不知道去跟领导汇报，要是我，会先告诉他现在公司的问题是什么，现在公司的核心项目是什么，大概什么时候做完达到什么效果，我肯定是这样一条一条来写的，等于我提前准备好，这样你背锅的概率就小了，因为你全部都准备到位了。
HR是保守防御型还是进攻型的，防守型的是人家提出一个问题改正一个问题，进攻型的是我要把这个事做好就要提前去抢攻，进攻型做到位的话，在公司里不是我背锅，而是让各部门背锅，人力资源要主动要往前冲，这时候就不存在所谓的背锅。
