HRBP知识-阿里管理三板斧

阿里巴巴执行力管理三板斧阿里巴巴是中国著名的互联网公司，凭借其卓越的执行力在全球范围内赢得了声誉。

阿里巴巴的成功背后有着严谨有效的执行力管理，它通过三板斧确保组织内外的顺畅运转。

本文将介绍阿里巴巴执行力管理的三板斧，以及其在不同层面的应用。

一、目标管理目标管理是阿里巴巴执行力管理的第一板斧。

阿里巴巴明确了明确的目标，将其分解为具体的任务和指标，并设定了明确的时间表。

这有助于团队成员明确自己的职责和工作重点，以及达到目标所需的时间。

在阿里巴巴，目标管理通过OKR（Objectives and Key Results）方法得以实现。

每个团队和个人都有自己的目标和关键结果，这些目标和关键结果相互衔接，形成整个组织的目标体系。

通过这种方式，阿里巴巴能够将复杂的任务分解成小的、可执行的部分，提高工作效率和质量。

二、沟通协作沟通协作是阿里巴巴执行力管理的第二板斧。

阿里巴巴致力于建立良好的沟通渠道和协作机制，确保组织内外的信息畅通和合作互助。

阿里巴巴倡导“避免互相猜”，鼓励员工主动交流和分享信息。

团队内部通过各种工具和平台进行沟通和协作，如钉钉和Lark等。

这些工具提供了实时交流、文件共享和任务分配等功能，提高了团队的协作效率。

此外，阿里巴巴还重视内外部的合作。

公司与供应商、合作伙伴之间建立了良好的合作关系，共同推动业务的发展。

通过良好的沟通和积极的协作，阿里巴巴能够快速响应市场变化，保持竞争优势。

三、绩效评估绩效评估是阿里巴巴执行力管理的第三板斧。

阿里巴巴注重对员工的绩效评估，并将其与激励机制相结合，提高员工的工作动力和执行力。

阿里巴巴采用360度评估方法对员工的绩效进行评估。

这种评估方法从多个维度考察员工的能力和表现，包括自评、同事评估和领导评估等。

通过绩效评估，阿里巴巴能够及时发现优秀员工、培养潜力员工，并提供个性化的激励措施，激发员工的工作热情和创造力。

此外，阿里巴巴还注重员工的成长与发展，提供丰富的培训和学习机会。

阿里巴巴管理三板斧读书心得1、马云说，阿里最强的不是产品，也不是运营，而是管理。

说到管理，人才才能去做管理，而不是因为做了管理才能成为人才。

因此对于一个大企业而言，应该将重心放在人才的培养上。

2、管理三板斧，其实在阿里也被称为九板斧。

九板斧分为头部、腰部和腿部，分别对应初级、中级和高级管理者做经理技能、管理者发展和领导力三个层次的管理培训。

3、基层管理三板斧为招开人、建团队和拿结果。

没有管理不好的人，只有不会管理的人，众口均可调，就看怎么调。

4、中层管理三板斧为揪头发、照镜子和闻味道。

揪头发要求作为管理者需要向上思考、全面思考和系统思考。

比如我们工作过程中两个部门之间发生了矛盾，作为中层管理者，需要站在更高的角度才能看清问题，看清了问题才能解决问题。

照镜子要求“日三省吾身”。

管理者要有能力去把我和识别团队的“味道”，通过观察员工的情绪、工作氛围，找到正负面信息，及早防微杜渐。

5、高层管理三板斧为定战略、造土壤（文化）、断事用人（组织能力）。

每个领域都有需要有相应的高层管理者，作为高层管理者，需要跳出相关领域的局限，站在适合企业发展和市场需求的立场上做出决策。

有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有文化。

想要由小门小派升级为江湖大帮，必须要有上下齐心的文化精神支柱。

所谓千里马常有，伯乐不常有。

正是因为想要驾驭一群“明星员工”，对于高层管理者的要求非常高，如何排兵布阵才能发挥整个团队的最高能力，需要有相应的机制和策略应对。

6、凝聚力活动的价值是创造赢的状态，这个前提是团队，团结的原因要么是一起生活，要么是有共同的经历。

作为管理者，要想办法让团队公用经历一些事（这些事可以是吃饭、唱歌、爬山、聊天等），如果一个团队的共同经历太少，是不太可能陈定出感情好好“打仗”的。

一次好的凝聚力活动至少要能达到以下目的：能打造一个有温度的团队，让团队成员之间彼此能感受到温暖；能躺团队成员之间供词共情，有情感的连接，能够把内心最深处的东西呈现出来；能打造一个有凝聚力的团队，让团队形成凝聚力。

HRBP的三板斧我在“在行”上有个话题——“如何做好HRBP？”，跟几个小伙伴聊过。

聊过的同学觉得比较多干货。

我将把我对于HRBP这个岗位的思考总结和提炼一下，跟大家一起交流。

一、先说HRBP的定位问题。

比较流行的说法是阿里的“政委”的说法。

但因为我不熟悉军队，政委的概念也比较模糊，对我来说不够具象。

曾经的一任老板跟我说，HRBP的定位应该是“女主人”，传统意义上男主外、女主内。

HRBP 支持的业务leader是男主人，负责主外，负责带领业务明确使命，确定方向，开疆拓土，给“家”（公司）赚钱；HRBP是女主人，负责把“家”管好：1）她/他是业务Leader的领导力partner，男主人管理这个家（组织）和孩子们（团队同学）的方式方法，女主人是有建议权和影响力的；2）她/他是孩子们的大管家，负责家庭和睦（组织流程、文化和氛围）、孩子们积极向上（员工激励、绩效评估和能力培养）、和量入为出（节约成本，用最少的钱雇佣到最好的人）。

我比较认同这种说法，工作中也用这一具象的定位来思考问题。

二、HRBP的三板斧。

我面试HRBP的时候，必问的一个题目：“你认为作为HRBP，最重要的三件事儿是什么？你过去是怎么做的。

”对于这个问题，我的思考如下：第一板斧，是配合业务战略制定组织战略，这件工作是重中之重。

它确保HR的工作不是自娱自乐和政绩工程，而是真正配合业务的战略而得出的。

这要求HRBP要充分参与到业务战略制定的讨论中，了解业务战略制定的逻辑、业务面临的挑战及相应思考组织应该如何支持。

为了支持这个战略，组织上有哪些Gap，应该采取哪些措施，此外，还应该drive业务leader 根据业务战略分解每个团队的目标。

每年在业务战略制定的过程中，花时间把组织战略思考清楚，大方向确定好，后续的工作都有了指引，才能保证这一年的工作有的放矢，且能前瞻性的帮助业务思考组织、文化和人才方面的挑战。

第二板斧，是团队文化的打造。

三年以前，我一直认为文化是个特别虚的事情，对它嗤之以鼻。

《阿里三板斧》学习心得通读本篇《三板斧》, 课程主要针对阿里模式下的: 头部管理、腰部管理、腿部管理进行梳理, 从而得出的三个不同管理层次的“三板斧”论调。

其中, 重点讲述的就是“腰部管理者”, 也结合了腿部管理者的部分逻辑, 共同提出的一系列举措。

对于苏南大区而言, 其主要层级大概等同于大区区域总经理以及大区各职能经理。

首先, 我引用一段文评作为开场: 作为一名管理者, 凡事都要考虑在先, 面对问题的时候不能慌, 要沉着、冷静、从容, 要有自己的思想和想法, 在征集员工意见的时候, 首先要有自己的解决之策, 然后再广泛吸纳员工意见, 优化自己的对策, 做出正确的安排。

同时, 当单位生产形势良好, 产量任务在目标范围内的时候, 作为一名领导, 不能沉浸在现有的成绩里, 要在保证生产形势良好的同时, 强抓“三基”工作, 要强调安全管理, 不能得了芝麻丢了西瓜, 要有长远意识、忧患意识和大局意识, 要成为本单位的“灯塔”, 在员工有困难的时候, 为他们解惑, 照亮他们的内心, 为他们指明奋斗的方向, 时刻指引着员工走在正确的道路上。

下面针对课程所学结合苏南大区各应事宜, 进行学习：课程第一节: “阿里三板斧”传递出的底层逻辑就是企业负责人的理念和企业文化, 一个认同的企划文化, 是所有“三板斧”的大前提, 那么结合我司企业文化, 我们在培训过程中: 公司目标、愿景、使命、理念, 也必须是深根于每一位员工的心里, 大家心往一处想, 劲往一处使, 才是发挥“三板斧”的关键。

课程第二节：讲述了“阿里三板斧”的三种管理层级, 分别为：头部管理、腰部管理和腿部管理。

其中, 本视频重点讲述的是“腰部”, 也就是适应所有相似企业中高层领导者,这对应了农夫山泉本次学习的主要人员。

其主要观点是：头部管理者: 1.定战略2.造土壤3.断事用人腰部管理者: 1.懂战略2.搭班子3.做导演腿部管理者: 1、招聘&解雇2、建团队3、拿结果课程第三~四节: 腰部管理（中高层管理者）如何懂得战略, 通常我们遇到的最大的问题, 就是战略和落地的反差, 视频中讲到的原因是腰部管理者对于顶层战略的模糊以及下属单位对于落地执行的误解, 导致这种沟通障碍的问题有很多, 但管理者首先要懂战略, 才是决定战略落地的最首要条件。

阿里巴巴管理三板斧阿里巴巴管理分为三大模块，分别针对初级管理者、中级管理者、高级管理者。

初级管理者通常只负责某一模块的工作，推动任务的落地执行；中级管理者是资源的整合者，需要考虑多个模块如何组合，负责将公司的战略转化为执行层面；高级管理者需要建立完善的体系，定方向和做决断。

针对三个层级，阿里制定出管理九板斧：腿部三板斧——招聘和解雇、建团队、拿结果；腰部三板斧——懂战略、搭班子、做导演；头部三板斧——定战略、造土壤、断事用人。

①Hire & Fire（招聘与解雇）招聘是管理者的事情传统招人逻辑是，业务部门提出招聘需求给HR，HR根据需求寻找相应人员。

那么，如果一个岗位一年都没招到合适的人，是谁的责任？很可能是业务部门没有确定一个真实的招聘需求，提供了一个根本不存在的画像。

而招不到人一定是业务部门最痛苦，那么，谁痛苦谁改变。

因此招聘一定是一线管理者的事情，这背后并不是要让他自己去找简历，而是要反复与HR确定到底需要什么样的人，所描述的人才画像市场上存不存在，并最终为招人这件事负责任。

解雇也是管理者的事情在阿里巴巴，同样也有严格的绩效考核制度，称之为“271”制度或“361”制度：所有的员工，每季、每年都要参加业绩、价值观的双重考核，各部门主管按“271”原则对员工的工作表现进行评估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。

其中，这10%的被评为低于期望的员工是没有年终奖也没有加薪的，而这个决定是管理者必须做出的。

心要仁慈，刀要快一个公司一般有两条线：业绩线和价值观线。

价值观好、业绩不好的人叫小白兔，可以给机会，但是如果给机会还改不了，就要fire。

价值观不好，业绩好的叫野狗，野狗也一定是要fire的。

在阿里干了三年管理，如果没有开除过人，这个管理者基本上是不称职的；没有做过“271”考核，则不具备管理能力，但是一定要注意：不教而杀谓之虐。

阿里最开始时实行“271”考核制度，现在改成“361”考核制度，其实就是为了提高更优秀员工的考核比例。

管理三板斧，指的是中高层管理者在组织中发展与成长的方法与思路，分别是“揪头发”、“照镜子”和“闻味道”，分别代表着一个中层的管理者，需要具备的三项最核心的能力“眼界”、“胸怀”、“心力”。

通过“揪头发”锻炼一个管理者的“眼界”，培养向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和“小团队”，从更大的范围和更长的时间来考虑组织中发生的问题。

通过“照镜子”来修炼一个管理者的“胸怀”，管理者是需要孤独的，因为要面对自我内心的强大，管理者需要是融入的，因为需要通过“上通下达”来推荐企业与组织的发展，以自己为镜，做别人的镜子，以别人为镜子，将自我完善。

通过“闻味道”来修行一个人的“心力”，任何一只团队的氛围，其实就是管理者自我味道的一种体现与放大。

一个管理者的味道，就是一个团队的空气，无形无影但无时无刻不在影响每一个人思考和做事的方式，尤其影响团队内部的协作以及跨团队之间的协作。

管理者的三板斧，力在塑造一个内心强大的，视人为人的，使命驱动的优秀中层管理者，通过组织和平台的力量，打造企业管理团队的梯度成长和发展的基础，并在管理者成长中，真正促进整个组织的成长。

第一板斧：揪头发为什么要揪头发？中高层管理者最容易出现的问题是什么？首先是本位主义——屁股决定脑袋，其次是急功近利——捡了芝麻丢了西瓜，短期目标与长期目标的平衡，还有就是圈子利益——山头林立各自为战，大团队的战略与小团队的发展的取舍。

怎样揪头发？一个好的中高层管理者有什么样的标准呢？在思考与思维的层次上，我们认为至少需要做到以下三点，首先是眼界；其次是胸怀；最后是超越伯乐。

1、开阔眼界在揪头发的实际培训中，开阔眼界的训练方法，最直接是三点：做行业历史与发展趋势的分析；做竞争对手的数据整理与竞争分析；做产品及业务的详细规划与发展分析。

所有的分析，不简单是有一张数据表格，而是小组有3位以上的同学做同一个主题的分析，然后在一定的时间，同一主题的同学集中来汇报和演讲，并由专业的评委评出名次，记录到管理者的评级体系中。

阿里巴巴管理“三板斧”目录管理 “三板斧”-招人与开人-建团队-拿结果阿里的管理理念-管理者定位-管理者职责PART1阿里巴巴的管理理念阿里巴巴的使命、愿景和价值观使命愿景价值观让天下没有难做的生意（不变）活102年（不变）服务全球20亿消费者创造1亿就业机会帮助1000万家企业盈利新六脉神剑阿里巴巴的价值观：从“六脉神剑”到“新六脉神剑”愿景价值观战略与商务计划培训与发展组织结构预算检查、绩效评估、奖惩制度使命企业文化组织能力战略、战术阿里巴巴的管理理念点燃自己与他人，建立共同的方向与目标创造信任互赖的环境，凝聚团队人心在一起有策略打法和抓手，明确分工责任，激励团队潜能，借事修人，以战养兵建立信任共同目标以战养兵一张图一场仗一颗心阿里巴巴的管理理念阿里的管理理念人才培养：管理者定位P序列层级定义M序列层级定义备注P11高级研究员M6副总裁高层管理者P10研究员M5资深总监P9高级专家M4总监中层管理者P8资深专家M3资深经理基层管理者P7专家M2经理P6资深专员M1主管P5高级专员　P4初级专员P3助理P1-2低端岗位预留阿里巴巴P和M的职级序列P:工程师运营小二产品经理客服销售…荣誉在团队，责任在自己PM从P到M的转变追求个人成就专业能力+领导力精力分配雌雄同体的专业化leader独善其身成就他人角色价值能力提升专业能力从做事从关注当下从单个团体追求团队成功做事+管人洞察思考未来协同全局观PART2管理 “三板斧”对于执行层的管理者，要练习扎马步，就像程咬金一样，抓住最核心的几招……-马云招人与开人建团队拿结果专业能力通用能力个性特质学历、专业工作经验人际交往沟通协调说服和影响力分析和解决问题结果导向学习能力自我管理阿里味儿诚信进取坚韧适应变化使命驱动乐于合作核心胜任能力样本p 不轻易下放招人权 p 招人是老板、经理的事，不是HR的事 p 寻找比自己优秀的人p 接受和自己不同的人招人：源头最重要招人：请合适的人进来需求搜寻鉴别决定阿里巴巴人才选拔流程Hire：我们为什么要招人？人才策略与业务策略的搭配业务策略组织结构流程分工人才需求人才策略业务重点是什么？需要积累的竞争优势、组织能力是什么？既定的结构下面，工作流程如何切分、岗位如何分工能够更高效的完成工作？用什么样的组织结构能聚焦资源？有效积累竞争优势和组织能力？哪些人可以内部获得？哪些人必须外部获得？哪些人需要从现在未雨绸缪开始培养？既定的岗位分工和工作量下，需要什么样的人、需要多少人？阿里的招人渠道一、主要招聘渠道二、创新招聘渠道p内部招聘p外部招聘p网络招聘p内部推荐p猎头招聘p校园招聘p外部推荐p定向挖掘p行业、专业网站、论坛p个人博客p专业培训/交流会/HR俱乐部p特定人群(如 MBA) 的网站、聊天室p人才市场锁定p委托招聘p招聘外包候选人望1.直觉是什么？（气质、眼神、紧张程度）2.TA下意识的反应是什么？3.非正式场合，TA表现出的行为是什么？闻1.TA说的背后动机2.TA说的背后逻辑3.TA说的背后价值观4.符合我们的味道吗？问1.具体的问题2.不同角度的问题，正着问，反着问3.问过去真实的行为4.STAR行为提问切1.背景调查2.同事圈/朋友圈打听3.闻味官如何鉴别候选人面试评估ü资料分析：–将收集得来的资料，归纳在相关能力之下–评估资料的质量–给每项能力作出评分ü资料整合：–针对每项能力，与其他面试者分享你的评分结果，并逐一进行讨论–就每项能力，做出共识的评分–讨论应征者的所有能力情况后，做出选聘决定决定时应考虑的因素Yes: 客观+价值•客观评估•逐项打分•长期价值•集体智力No: 主观+压力•个人喜好•主观印象•岗位压力•表现中庸招聘还没结束：Landingp千里马是选出来的，但杰出的人是长出来的p员工是公司借给你的资产，你责任是让TA增值管理“三板斧”：招人与开人Fire: 请不好的人出去Train Remove Fire阿里老话心要仁慈刀要快对得起好的人，对不起不好的人消毒要及时管理“三板斧”招人与开人建团队拿结果阿里巴巴的团队有什么？共同的使命共同的目标共同的经历共同的语言共同的成长管理三板斧：建团队打造团队的核心文化与价值观管理“三板斧”：建团队冰山思考：没有文化的沟通是没有生命力的行为、沟通方式文化价值观使命管理理念阿里巴巴如何做文化--“3215”5种工具3个时期n 新人入职n 1/3/5年陈n 带兵管人2个方面n 软（温暖人心）n 硬（令行禁止）1个时刻n 关键时刻制度强化传承布道固定仪式故事传播阿里文化打造5大工具文化道具管理三板斧：建团队增强团队的凝聚力p邮件、文化墙、区域月度生日礼物p生日、婚礼、生子等的电话慰问p借车给员工结婚p去联络点一起过生日p提醒经理给员工过生日，提醒员工与经理过生日团队活动p分公司每季度一次活动p主管组每月至少一次活动团队活动不仅仅是吃饭、喝酒和唱歌，不在于团建费多少，而在于和谁在一起团建。

分享：阿里三板斧干部培养体系阿里巴巴针对干部培养有一个“管理三板斧”必修课培训体系，针对初级、中级和高级管理者分别做Manager Skill（经理技能）、Manager Development（管理者发展）和Leadership（领导力）三个层次的管理培训。

每个层次内部又有3门课，一共9门必修课。

1第一个层次：初级管理者的Manager Skill一个初级管理者必须学会三件事：1、怎么招人、怎么开人；2、怎么做团队建设；3、怎么拿到结果。

这个课程是怎么来的呢？马云说，日本的武士道为什么这么厉害？因为他们在学武时依靠的是严格的训练。

一个桩在这里，师傅让你先用这个姿势砍一万刀，再来讲你的功力有没有提升。

然后师父再教你第二刀，接着再砍一万刀。

这叫“训练”，然后就出现了很多牛逼的人。

我们的管理也是一样的。

组织发展就是要告诉初级管理者最应该练习哪些招式。

我们需要去观察公司里主管、经理这样层级的初级管理者，把他一天、一个月全部干的事儿都记录下来，再分析这里需要什么样的能力。

我花了一个月时间调研了一百个经理和主管，把他们每天、每周、每个月干的事儿从开早会开始全部写下来。

实际上，初级管理者需要150个技能才能把这份工作干好，但不可能要求每个人都做到。

最后我们提炼出了他必须具备的三个核心能力，开发成为公司的必修课。

这三门课每门两天，一共六天。

员工在晋升到主管和经理之后，这些课必须要通关。

2第二个层次：中级管理者的Manager Development高级经理和总监必须学会三件事：1、闻味道；2、揪头发；3、照镜子。

当做到高级经理和总监（阿里M3-M4）这层以后，你应该有了一定的管理经验。

这时候我们需要帮你做总结，所以开发了第二堂标准的必修课：闻味道、揪头发、照镜子。

1闻味道：观察员工情绪，从中找到正面负面的信息CEO们肯定有经验，今天走进办公室转一圈，你肯定知道哪些人对、哪些人不对，哪个团队好、哪个团队不好。

你是有感觉的。