管理心理学第六章内容型激励理论
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管理心理学的激励理论
High Job Dissatisfaction 0 Job Satisfaction
管理心理学的激励理论
High
第7页
使职员非常不满意原因 使职员非常满意原因
管理心理学的激励理论
企业政策
行政管理 监督
与主管关系 工作条件 薪水
与同级关系 个人生活
与下级关系
地位 安全
保健
69% 31%
成就 认可
工作本身 责任感 发展 成长
No Satisfaction
No Dissatisfaction
Dissatisfaction
管理心理学的激励理论
第6页
Herzberg’s Two-Factor Theory
Hygiene Factors Motivational Factors
• Quality of supervision • Career Advancement
1
Individual
2
Performance
E
I
1. Effort-performance relationship 2. Performance-rewards relationship 3. Rewards-personal goals relationship
Organizational Rewards
19%
激励
81%
第8页
Maslow’s Hierarchy of Needs
Self Esteem
Social
Safety
Physiological
管理心理学的激励理论
第9页
Alderfer’s ERG Theory
Existence Growth Relatedness
管理心理学第六章-激励理论培训课件
第六章 激励理论
本章主要内容
什么是激励 激励理论 激励的方式方法
2019/10/12
2019/10/12
MOTIVATING
威廉·詹姆士认为，按时计酬的职工，仅 能发挥其能力的 20%-30% ，而受到充分激 励的职工其能力可发挥至 80%-90%。 ----《行为管理学》
管理者的任务就在于对不同的人采取适合 其要求的激励因素和激励措施。
2019/10/12
2 双因素理论
双因素理论也叫“保健— 激 励理论”，是美国心理学家弗 雷德里克·赫兹伯格 (腓特烈 Herzbere)于 20世纪50年代后期 提出的。
2019/10/12
分析
老板给员工发放1000元——消除了员工在 收入上的不满意因素，达到没有不满状态 。
但不等于说，员工对收入很满意，而且为 了维护这种满意状态，而努力去工作。
这笔奖金只是使员工维持了基本的积极性 ，维护了工作的基本现状。
如果停发，则由“没有不满意”变成了“不满 意”。会消极怠工。
内容型激励理论
“为有源头活水来”
“为有源头活水来”
2019/10/12
1 重温马斯洛需要层次论
成 长
自我实现
性
认知需要
需
要
审美需要
尊重需要
缺
归属与爱需要
失
性
安全需要
需
Байду номын сангаас
生理需要
要
2019/10/12
•缺失性需要和成长性需要
成长性需要：
自我实现 认知 审美
满足后动机作用不但不减弱，反而增强
缺失性需要
问题：这个寓言故事说明了哪些道理？为什么？
本章主要内容
什么是激励 激励理论 激励的方式方法
2019/10/12
2019/10/12
MOTIVATING
威廉·詹姆士认为，按时计酬的职工，仅 能发挥其能力的 20%-30% ，而受到充分激 励的职工其能力可发挥至 80%-90%。 ----《行为管理学》
管理者的任务就在于对不同的人采取适合 其要求的激励因素和激励措施。
2019/10/12
2 双因素理论
双因素理论也叫“保健— 激 励理论”，是美国心理学家弗 雷德里克·赫兹伯格 (腓特烈 Herzbere)于 20世纪50年代后期 提出的。
2019/10/12
分析
老板给员工发放1000元——消除了员工在 收入上的不满意因素，达到没有不满状态 。
但不等于说，员工对收入很满意，而且为 了维护这种满意状态，而努力去工作。
这笔奖金只是使员工维持了基本的积极性 ，维护了工作的基本现状。
如果停发，则由“没有不满意”变成了“不满 意”。会消极怠工。
内容型激励理论
“为有源头活水来”
“为有源头活水来”
2019/10/12
1 重温马斯洛需要层次论
成 长
自我实现
性
认知需要
需
要
审美需要
尊重需要
缺
归属与爱需要
失
性
安全需要
需
Байду номын сангаас
生理需要
要
2019/10/12
•缺失性需要和成长性需要
成长性需要：
自我实现 认知 审美
满足后动机作用不但不减弱，反而增强
缺失性需要
问题：这个寓言故事说明了哪些道理？为什么？
研究生课程学习《学校管理心理学》第六章动机与激励
激励，就其动态而言，是诱发人贡献出 时间、精力和聪明才智；就其静态而言，就 是诱发人充分发挥其潜能。
激励过程，就被激励者而言，本身必须 存在着某种欲望与愿望，如果没有欲望，对 他的激励就不起作用；就激励者而言，就是 及时发现并满足被激励者的欲望，从而调动 其积极性，为实现组织目标而努力。
有效的激励造就了组织的软环境，体 现了以人为中心的现代管理思想。
ERG理论与需要层次理论的关系与区别：
➢ERG理论不强调人的需要的严格顺序。 即一种需要的满足，不一定会导致需求 上升的趋势。
➢ERG理论提出，人的需求出现挫折，会 导致需求产生倒退的现象。
➢ERG理论认为，关系与成长需要的满足， 其需要有时不但不会转移，反而会有进 一步上升和增强的趋势。
3.成就需要理论 （Mclelland）
三、动机与行为效果
1. 动机强度与活动效率之间的关系不是一种线性 关系，而是倒U型关系。——中等强度的动机， 活动效率最高；动机不足或动机过分强烈，活动 效率都不高。 动机的最佳水平随着活动难度的不 同而不同。比较容易的任务中，要获得最佳的工 作效率，要求有较强的动机；随着任务难度的增 加，动机的最佳水平有逐渐下降的趋势，在难度 较大的任务中，较低的动机水平工作效率最高。
第六章 动机与激励
1、通过本章学习，掌握激励的概念、机制； 2、掌握内容型、过程型、行为改造型激励理
论的有关内容； 3、掌握提高激励有效性的激励方法和技巧；
了解激励的过程和作用。
第一节 行为与动机
一、人类行为的共同特征 1、自觉性与主动性 2、因果性 3、目的性 4、持久性与连续性 5、稳定性与可塑性
➢安全需要—— 泛指广义的安全。如职业、劳动、 心理、环境等方面的安全
➢社交需要—— 包括友谊（友好交往、忠诚与爱 等）与归属感
激励过程，就被激励者而言，本身必须 存在着某种欲望与愿望，如果没有欲望，对 他的激励就不起作用；就激励者而言，就是 及时发现并满足被激励者的欲望，从而调动 其积极性，为实现组织目标而努力。
有效的激励造就了组织的软环境，体 现了以人为中心的现代管理思想。
ERG理论与需要层次理论的关系与区别：
➢ERG理论不强调人的需要的严格顺序。 即一种需要的满足，不一定会导致需求 上升的趋势。
➢ERG理论提出，人的需求出现挫折，会 导致需求产生倒退的现象。
➢ERG理论认为，关系与成长需要的满足， 其需要有时不但不会转移，反而会有进 一步上升和增强的趋势。
3.成就需要理论 （Mclelland）
三、动机与行为效果
1. 动机强度与活动效率之间的关系不是一种线性 关系，而是倒U型关系。——中等强度的动机， 活动效率最高；动机不足或动机过分强烈，活动 效率都不高。 动机的最佳水平随着活动难度的不 同而不同。比较容易的任务中，要获得最佳的工 作效率，要求有较强的动机；随着任务难度的增 加，动机的最佳水平有逐渐下降的趋势，在难度 较大的任务中，较低的动机水平工作效率最高。
第六章 动机与激励
1、通过本章学习，掌握激励的概念、机制； 2、掌握内容型、过程型、行为改造型激励理
论的有关内容； 3、掌握提高激励有效性的激励方法和技巧；
了解激励的过程和作用。
第一节 行为与动机
一、人类行为的共同特征 1、自觉性与主动性 2、因果性 3、目的性 4、持久性与连续性 5、稳定性与可塑性
➢安全需要—— 泛指广义的安全。如职业、劳动、 心理、环境等方面的安全
➢社交需要—— 包括友谊（友好交往、忠诚与爱 等）与归属感
第六章激励理论
激励理论是逐步发展并臻于完善的。卢森斯 （F·Luthans)等将激励理论的发展归结为四条主线（见上 图），表现了各种激励理论之间的相互关系。
➢ 内容模式（第一条线）：
➢将泰勒(F·Taylor)、吉尔布莱斯(F·Gilbraith)和甘特 (H·L·Gantt)的各自奖励模式列为首位是合适的，因为 在当时条件下，这一激励模式对部分工人确实起了激 励作用，而且明显提高了劳动生产率。时至今日，各 种激励因素仍多多少少包含此方面因素。
•
激励过程虽于目标达成与否紧密相关， 但目标达成之后的绩效评价与奖惩对于激励 对象的满足程度影响也很大。为此引出激励 过程第三模式。
这是一种多阶段的激励模式。一方面以 绩效自评满足自豪感，另一方面以他人评价 急于经济奖励。当重新评价的需要未能得到 满足时，激励过程仍需重复进行。
•
四、激励理论的发展脉络
(3)、过程型激励理论(Process Theory)
这是着重研究动机的形成和行为目标的 选择，即激励过程的理论，弗洛姆的《期望 理论》（1964）、豪斯的《激励力量理论》、 洛克的《目标激励理论》（1968）、亚当斯 的《公平理论》（1965）等。
•
2 、按时期划分的激励理论：
早期激励理论
马斯洛需求层次论 XY理论
此模式不仅反映了需求、动机、行为、 目的之关系，而且又引入了得到满足和受到 挫折的概念以及相应应采取的积极行为和消 极行为，增强了管理人员对有关激励过程的 理解。
•
3．激励模式之三的基本组成部分是：未满足 的需要、心理紧张（愿望、驱动力）、动机、 目标导向、目标行为、需要满足紧张解除、 产生新的需要、反馈等。
赫兹伯格双因素理论
当代激励理论
阿德福 ERG模式 麦克利兰需求理论 认知评估理论 目标设定理论 公平理论 增强理论 期望理论
➢ 内容模式（第一条线）：
➢将泰勒(F·Taylor)、吉尔布莱斯(F·Gilbraith)和甘特 (H·L·Gantt)的各自奖励模式列为首位是合适的，因为 在当时条件下，这一激励模式对部分工人确实起了激 励作用，而且明显提高了劳动生产率。时至今日，各 种激励因素仍多多少少包含此方面因素。
•
激励过程虽于目标达成与否紧密相关， 但目标达成之后的绩效评价与奖惩对于激励 对象的满足程度影响也很大。为此引出激励 过程第三模式。
这是一种多阶段的激励模式。一方面以 绩效自评满足自豪感，另一方面以他人评价 急于经济奖励。当重新评价的需要未能得到 满足时，激励过程仍需重复进行。
•
四、激励理论的发展脉络
(3)、过程型激励理论(Process Theory)
这是着重研究动机的形成和行为目标的 选择，即激励过程的理论，弗洛姆的《期望 理论》（1964）、豪斯的《激励力量理论》、 洛克的《目标激励理论》（1968）、亚当斯 的《公平理论》（1965）等。
•
2 、按时期划分的激励理论：
早期激励理论
马斯洛需求层次论 XY理论
此模式不仅反映了需求、动机、行为、 目的之关系，而且又引入了得到满足和受到 挫折的概念以及相应应采取的积极行为和消 极行为，增强了管理人员对有关激励过程的 理解。
•
3．激励模式之三的基本组成部分是：未满足 的需要、心理紧张（愿望、驱动力）、动机、 目标导向、目标行为、需要满足紧张解除、 产生新的需要、反馈等。
赫兹伯格双因素理论
当代激励理论
阿德福 ERG模式 麦克利兰需求理论 认知评估理论 目标设定理论 公平理论 增强理论 期望理论
管理心理学中激励理论在企业中的运用
管理心理学中激励理论在企业中的运用-—肯德基与麦当劳经营中的激励文化分析有四种激励的理论，分别是内容型激励理论、行为改造型激励理论、过程型激励理论和综合激励模式理论。
（一）内容型激励理论,这是研究需要这个激励的基础的理论，它着重对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究.其中，最有名的是马斯洛的“需要层序理论”、赫茨伯格的“激励-保健理论”、麦克利兰的“激励需求理论"和阿德佛的“ERG理论”。
马斯洛的需要层序理论认为，人的需要可以分为五个层次：⑴生理需要,指个人生存的基本需要，如吃、喝、住等;⑵安全需要,包括心理上与物质上的安全保障,如不受盗窃和威胁,预防危险事故，职业有保障，有社会保险和退休基金等；⑶社交需要，人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情、互助和赞许；⑷尊重需要，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心;⑸自我实现需要，指通过自己的努力,实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。
赫茨伯格的激励-保健理论又叫双因素理论,该理论的基本观点是:在实际工作中,存在两类不同的因素（保健因素和激励因素），对激发员工的工作热情，提高劳动效率起着不同的作用.保健因素是那些只能消除工作中不满情绪,而不能激发员工的工作热情，不能从根本上激励员工的因素；激励因素是那些能调动员工工作积极性、激发其工作热情、能从根本上激励员工的因素.麦克利兰的“激励需求理论”的基本观点是：⑴人的需求主要有三类:成就、权力和社会交往；⑵一般情况下，主管人员的成就需要比较强烈；⑶一个组织的成败，取决于其拥有的高成就需求的人数；⑷成就需求可以通过后天培养、训练而获得。
阿德佛的“ERG理论”的基本观点是：⑴人的需要有三种：基本的生存需要、相互关系和谐的需要和成长的需要；⑵人的需要不一定是生来就有的，有的是通过后天学习产生的；⑶人的三种需求并不严格按先后顺序发展，遇到挫折时有可能倒退.（二）行为改造型激励理论，这是着重研究目的的理论，激励的目的正是为了改造和修正行为。
第六章 激励理论探讨
激励的出发点是满足组织成员的各种需 要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式 和工作环境，来满足企业员工的外在性需要 和内在性需要 科学的激励工作需要奖励和惩罚并举， 既要对员工表现出来的符合企业期望的行为 进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进 行惩罚。 激励贯穿于企业员工工作的全过程，包 括对员工个人需要的了解、个性的把握、行 为过程的控制和行为结果的评价等。因此， 激励工作需要耐心。赫兹伯格说，如何激励 员工：锲而不舍。
• 二、激励理论及其分类 自20—30年代以来，管理学家、心理学 家和社会学家们就从不同的角度研究了应怎 样激励人的问题，并提出了许多激励理论。 对这些理论可以从不同的角度进行各种 归纳和分类。 1、比较流行的分类方法是按其所研究的激励侧 面的不同及其与行为的关系不同，把各种激 励理论归纳和划分为内容型、行为改造型和 过程型和综合激励模式。
2 、按时期划分的激励理论：
当代激励理论
早期激励理论
阿德福 ERG模式 麦克利兰需求理论 认知评估理论 目标设定理论 公平理论 增强理论 期望理论
马斯洛需求层次论 XY理论 赫兹伯格双因素理论
资料来源：荣泰生 《组织行为学》第141、147页 ，五南图书出版社 1998版
3、按心理学派别划分的激励理论
第六章 激励理论
第一节 激励理论概述
• 一、相关概念
激励英文为“Motivation”，是由拉丁文“moveve” 转化而来，意指推动“to move”。 激励一词，作为心理学的术语，指的是持续激发 人的动机的心理过程。（俞文钊《管理心理学》） 激励在组织行为学中，主要是指激发人的动机， 使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的 心理活动过程。激励也可以说是调动积极性的过程。
EejVej——代表一系列双变量的总和。这些双 变量中的第一个 Eej 代表任务完成能否导致获 得某项外酬的期望值；第二个 Vej代表对该项 外酬的效价。在估计Eej 时，人们考虑完成任 务后，有多大把握得到相应的外酬，如加薪、 提级和表扬。 公式中下标的意思是： i——内在的； e——外在的； t——任务本身 的； a——完成。
管理心理学激励理论与管理ppt课件
.
33
按件计酬
（piece-rate pay plans ）
利润分享制
（Profit-sharing plans）
变动薪酬
（variable-pay plans）
目标资金制
工作资金制
.
34
变动薪酬的评价
优点
获利提高 生产力上升 员工态度改善 缺勤率降低
缺点
无法估算将来的状况
.
35
公平理论
激励理论与管理
.
1
激励理论与管理
激励的概念与意义 几种激励理论
行为主义的激励理论 认知主义激励理论
内容型激励理论 过程型激励理论
目标设置理论 综合的激励理论
.
2
激励的概念
什么是激励 激励是指激发人的动机的过程。
需
动
行
目
要
机
为
标
.
3
激励的意义
绩效＝F（能力·激励）
哈佛大学的威廉·詹姆斯在一次员工激励调查研究中 发现，按时计酬的员工只能发挥20％－30％的能力， 如果给予激励，他认为他们能力可以发挥到80％－ 90％。
Business Review, Jan2003, Vol. 81 Issue .1, p87-96
17
双因素理论
导致不满意的因素
安全感 地位
与下属的关系 个人生活
与同事的关系 薪酬
工作条件 与上级的关系
公司的政策 和管理
监督
发生频率的百分比
50% 40 30 20 10 0
25.
有激励作用的因素
- Quality of Supervision - Pay
- Company policies
17管理心理学(第6章4. )
• 其一，公平可以消除人们的不满，但它似乎难 以激励人们。因为公平感本身是一种心理平衡 感，平衡而无冲突，就失去了动力。这在上述 一些实验中可找到证明。
• 其二，公平的主观色彩甚浓，因此实际上很难 操作，也就难以利用。
• 其三，有利于自己的不公平感也是激励人们的 力量。这点也可从上述实验中看出。实际生活 中的“倾斜政策”等能调动积极性的原因也在 于此。因此公平的激励价值也许存在于尽量减 少人们损己的不公平感而扩大人们利己的不公 平感的策略之中。
越为人们渴望追求。例如，满足生存需要的工资 越低，人们越是渴望获得更多的工资。
• 2、较低层需要越是获得满足，对高层需要的渴 望追求越大。例如人的生存需要满足后，对人际 关系和成长需要的追求愈强烈。
• 3、较高层需要越是不能满足或者缺乏，则对较 低层需要的追求也越多。例如一个人对事业、成 就、理想追求缺乏，则就会更多地追求生存的需 要。
公平理论的主要内容 消除不公平感的方式 公平理论简评
①公平感的提出 A力求改变自己的结果与 报酬
B要求改变他人的结果与 报酬
C设法改变自己的投入 D要求改变他人的投入 ②公平感衡量方法 E自我消除不公平感 F心理渲泄退出“竞争”
①公平理论 在管理工作中
的应用
②公平理论 的不足
（二）公平理论 • 1、主要观点 • （1）公平感 • 人们通常要将自己的投入和所得报酬的比值与
（二）阿尔德夫“ERG”需要理论
类似《需要层次 论》的生理和某 些安全的需要， 是最基本的需要
相当于社交与他人 尊重的需要。包括 上下级、同级、个 人、集体等人际关
系的和谐
相当于自尊与自 我实现的需要。
包括个人在事业 上、前途方面的 创造性、发展与
成长的努力
• 其二，公平的主观色彩甚浓，因此实际上很难 操作，也就难以利用。
• 其三，有利于自己的不公平感也是激励人们的 力量。这点也可从上述实验中看出。实际生活 中的“倾斜政策”等能调动积极性的原因也在 于此。因此公平的激励价值也许存在于尽量减 少人们损己的不公平感而扩大人们利己的不公 平感的策略之中。
越为人们渴望追求。例如，满足生存需要的工资 越低，人们越是渴望获得更多的工资。
• 2、较低层需要越是获得满足，对高层需要的渴 望追求越大。例如人的生存需要满足后，对人际 关系和成长需要的追求愈强烈。
• 3、较高层需要越是不能满足或者缺乏，则对较 低层需要的追求也越多。例如一个人对事业、成 就、理想追求缺乏，则就会更多地追求生存的需 要。
公平理论的主要内容 消除不公平感的方式 公平理论简评
①公平感的提出 A力求改变自己的结果与 报酬
B要求改变他人的结果与 报酬
C设法改变自己的投入 D要求改变他人的投入 ②公平感衡量方法 E自我消除不公平感 F心理渲泄退出“竞争”
①公平理论 在管理工作中
的应用
②公平理论 的不足
（二）公平理论 • 1、主要观点 • （1）公平感 • 人们通常要将自己的投入和所得报酬的比值与
（二）阿尔德夫“ERG”需要理论
类似《需要层次 论》的生理和某 些安全的需要， 是最基本的需要
相当于社交与他人 尊重的需要。包括 上下级、同级、个 人、集体等人际关
系的和谐
相当于自尊与自 我实现的需要。
包括个人在事业 上、前途方面的 创造性、发展与
成长的努力
管理心理学 第六章 工作激励
应用： 应用： 根据双因素理论， 根据双因素理论，工作特征的内在激励因素 和外在保健因素的作用是很不相同的， 和外在保健因素的作用是很不相同的，要获得 长远持久的工作激励， 长远持久的工作激励，需要靠加强工作内在因 素的激励作用，而外部奖励很可能只起到短期、 素的激励作用，而外部奖励很可能只起到短期、 有限的作用。双因素理论的研究与应用， 有限的作用。双因素理论的研究与应用，使人 们日益重视工作的内在特征， 们日益重视工作的内在特征，促进有关工作内 容丰富化和工作重新设计的管理实践。 容丰富化和工作重新设计的管理实践。
高成就者的特征： 高成就者的特征： 1.愿意为自己设立目标，而极少随波逐流、任 愿意为自己设立目标，而极少随波逐流、 愿意为自己设立目标 命运所左右，总是力求有所建树。 命运所左右，总是力求有所建树。 2.不会选择高难度的目标，而宁愿选择中等难 不会选择高难度的目标， 不会选择高难度的目标 度的目标， 度的目标，这样既不会因为太容易而缺乏满 足感，也不会因为太困难而全凭运气。 足感，也不会因为太困难而全凭运气。 3.喜欢能即时提供反馈信息的工作。（销售、 喜欢能即时提供反馈信息的工作。（销售、 喜欢能即时提供反馈信息的工作。（销售 技术） 技术）
应用： 应用：
1.企业的激励机制应该关注于不同员工的不同 企业的激励机制应该关注于不同员工的不同 需要，特别是不同层次员工在需要上的差异。 需要，特别是不同层次员工在需要上的差异。 2.激励应该适时做出调整，以满足员工发展过 激励应该适时做出调整， 激励应该适时做出调整 程中的不同需要。（从经济到目标） 。（从经济到目标 程中的不同需要。（从经济到目标） 3.由于员工需要的复杂性，因此企业应该尽量 由于员工需要的复杂性， 由于员工需要的复杂性 避免单一的奖惩措施。 比如奖金） 避免单一的奖惩措施。（比如奖金） 4.需要是有层次的，但是这种层次的顺序可能 需要是有层次的， 需要是有层次的 在不同的文化之间存在差异。 安全需要） 在不同的文化之间存在差异。（安全需要）
管理心理学第六章 激励理论精编版
重视工作本身对员 工的激励作用，从而 产生了工作特征模型。
2020/1/12
工作设计
核心的工作特征 （1）技能多样性：指用不同的机能和才能完成多样
性的工作； （2）任务一致性：指要求完成整个任务的程度； （3）任务重要性：指工作对整个组织或社会的影响
程度； (4) 自主性：指工作给予员工自由、独立、工作安 排的决断权以及决定工作过程的程度。 （5）工作反馈：指员工可以基于工作本身的感觉信 息说明自己做的怎样的程度。
猎人想，猎狗说的对的。我要想得到更多的猎物，就的想个好 办法。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中抓到兔 子的，就可以得到几根骨头。抓不到兔子的就没有饭吃。这一 着果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也不愿意看见 别人吃骨头，自己没有的吃。过了一段时间，问题又出现了， 大兔子非常难抓，而小兔子好抓，抓到了大兔子得到的奖赏和 抓到小兔子得到的骨头差不多，猎狗中善于观察的发现了这个 窍门，专门去抓小兔子，慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎 人对猎狗们说，最近你们抓的兔子越来越小了，为什么？猎狗 说，反正不会有太大区别，为什么要去抓大的呢？猎人在猎狗 2中020/1引/12 进了竞争机制，一定时间内收到了效果，但是随着时间的 推移，骨头对意
保健因素只能消除或减少不满情绪，没有 激励人的作用。
激励因素是起调动积极性作用的。
2020/1/12
（2）满意与不满意的新观点
传统观点：满意——不满意，消除不满意， 员工就会满意。
双因素的观点：满意——没有满意 不满意——没有不满意
2020/1/12
双因素理论对管理的启示
1、首先——注意外在的保健 因素可降低离职率。
2020/1/12
一个案例：
一家IT公司的老板，每年中秋节会额外给员工发放一笔 1000元的奖金。但几年下来，老板感觉这笔奖金正在丧失 它应有的作用，因为员工在领取奖金的时候反应相当平和， 每个人都像领取自己的薪水一样自然，并且在 随后的工 作当中也没有人会为这1000元表现得特别努力。既然奖金 起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样 做也可以减少公司的一部分开支。但停发的结果却大大出 乎意料，公司上下几乎每个人都在抱怨老板的决定，有些 员工明显情绪低落，工作效率受到不同程度的影响。老板 很困惑：为什么有奖金的时候没有人为此在工作上表现得 积极主动，而取消奖金之后，大家都不约而同地职责抱怨 甚至消极怠工呢？
2020/1/12
工作设计
核心的工作特征 （1）技能多样性：指用不同的机能和才能完成多样
性的工作； （2）任务一致性：指要求完成整个任务的程度； （3）任务重要性：指工作对整个组织或社会的影响
程度； (4) 自主性：指工作给予员工自由、独立、工作安 排的决断权以及决定工作过程的程度。 （5）工作反馈：指员工可以基于工作本身的感觉信 息说明自己做的怎样的程度。
猎人想，猎狗说的对的。我要想得到更多的猎物，就的想个好 办法。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中抓到兔 子的，就可以得到几根骨头。抓不到兔子的就没有饭吃。这一 着果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也不愿意看见 别人吃骨头，自己没有的吃。过了一段时间，问题又出现了， 大兔子非常难抓，而小兔子好抓，抓到了大兔子得到的奖赏和 抓到小兔子得到的骨头差不多，猎狗中善于观察的发现了这个 窍门，专门去抓小兔子，慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎 人对猎狗们说，最近你们抓的兔子越来越小了，为什么？猎狗 说，反正不会有太大区别，为什么要去抓大的呢？猎人在猎狗 2中020/1引/12 进了竞争机制，一定时间内收到了效果，但是随着时间的 推移，骨头对意
保健因素只能消除或减少不满情绪，没有 激励人的作用。
激励因素是起调动积极性作用的。
2020/1/12
（2）满意与不满意的新观点
传统观点：满意——不满意，消除不满意， 员工就会满意。
双因素的观点：满意——没有满意 不满意——没有不满意
2020/1/12
双因素理论对管理的启示
1、首先——注意外在的保健 因素可降低离职率。
2020/1/12
一个案例：
一家IT公司的老板，每年中秋节会额外给员工发放一笔 1000元的奖金。但几年下来，老板感觉这笔奖金正在丧失 它应有的作用，因为员工在领取奖金的时候反应相当平和， 每个人都像领取自己的薪水一样自然，并且在 随后的工 作当中也没有人会为这1000元表现得特别努力。既然奖金 起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样 做也可以减少公司的一部分开支。但停发的结果却大大出 乎意料，公司上下几乎每个人都在抱怨老板的决定，有些 员工明显情绪低落，工作效率受到不同程度的影响。老板 很困惑：为什么有奖金的时候没有人为此在工作上表现得 积极主动，而取消奖金之后，大家都不约而同地职责抱怨 甚至消极怠工呢？
第六章 管理心理学--工作激励
接纳性 目标设置 挑战性 监督与反馈 具体性
案例
Dover公司是Fortune500家公司之一。该公司 的CEO为下属的49家公司的总裁设立了具体而严格 的年度目标。他要求实现25%的税后资本回报率， 20%的税前利润率，以及15%的税前收入增长率。 与这些雄心勃勃的目标相适应，他还设置了丰富的 奖金以奖励他们的成就。然后，他就脱离了具体的 工作。许多单位的反应是达到了目标，Dover在10 年期间每股赢利率上涨了9.5%。
Edwin Locke
观点：明确而具体的目标能够提高工作绩效；困难的目标，一旦 被人们所接受，会比容易的目标带来更高的工作绩效；有反馈比 无反馈能够带来更高的工作绩效。 运用：目标管理（Management by objectives） 把组织的整体目标转化为各组织单元和个体的具体目标； 要求目标要具体，由上下级共同参与设定目标，有具体的完成时 间，有绩效反馈。 目标设置的要素
三、激励的过程理论
㈠期望理论 Expectancy Model
内容：M= V×I×E M（motivation）激励的强度 E（expectancy）期望，个人对特定的努力水平能够产生某种 水平绩效的可能性判断。期望指努力与绩效的关系。 I（instrumentality）工具性 指绩效与奖励之间的关系。达到 预期的绩效后，能否得到合理的奖励。 V（valence）效价 达到目标对于满足个人需要的价值，或者 说目标对个人的吸引力。指奖励与满足需要的关系。 期望理论模式：当个体认定通过努力能产生相应的绩效，而获 得绩效对达到自己所期望的目标十分重要时，个体就会付出努 力，激励的强度就大。
当要求你做更多的事情，而工资却保持不便时， 你会变得灰心丧气。 ——Daniel McCollum 案例：电焊工的期望 马力31岁，某大工厂焊工，非常希望（高效价）从 事白领工作，而不喜欢现在的工作。马力认识到良好 的焊接并不难做到（高期望），也可以获得主管较高 的绩效评价。但该工厂的所有白领工作都要求是大学 毕业，而马力只有高中毕业文凭。因此马力的工具估 计值很低。一个再好的焊工也不能被提升到理想的岗 位。尽管他对某些事有强烈的愿望，却无法实现可行 的渠道实现它；所以他没有更好完成工作的动机。 问题：你有什么办法来激励马力？
案例
Dover公司是Fortune500家公司之一。该公司 的CEO为下属的49家公司的总裁设立了具体而严格 的年度目标。他要求实现25%的税后资本回报率， 20%的税前利润率，以及15%的税前收入增长率。 与这些雄心勃勃的目标相适应，他还设置了丰富的 奖金以奖励他们的成就。然后，他就脱离了具体的 工作。许多单位的反应是达到了目标，Dover在10 年期间每股赢利率上涨了9.5%。
Edwin Locke
观点：明确而具体的目标能够提高工作绩效；困难的目标，一旦 被人们所接受，会比容易的目标带来更高的工作绩效；有反馈比 无反馈能够带来更高的工作绩效。 运用：目标管理（Management by objectives） 把组织的整体目标转化为各组织单元和个体的具体目标； 要求目标要具体，由上下级共同参与设定目标，有具体的完成时 间，有绩效反馈。 目标设置的要素
三、激励的过程理论
㈠期望理论 Expectancy Model
内容：M= V×I×E M（motivation）激励的强度 E（expectancy）期望，个人对特定的努力水平能够产生某种 水平绩效的可能性判断。期望指努力与绩效的关系。 I（instrumentality）工具性 指绩效与奖励之间的关系。达到 预期的绩效后，能否得到合理的奖励。 V（valence）效价 达到目标对于满足个人需要的价值，或者 说目标对个人的吸引力。指奖励与满足需要的关系。 期望理论模式：当个体认定通过努力能产生相应的绩效，而获 得绩效对达到自己所期望的目标十分重要时，个体就会付出努 力，激励的强度就大。
当要求你做更多的事情，而工资却保持不便时， 你会变得灰心丧气。 ——Daniel McCollum 案例：电焊工的期望 马力31岁，某大工厂焊工，非常希望（高效价）从 事白领工作，而不喜欢现在的工作。马力认识到良好 的焊接并不难做到（高期望），也可以获得主管较高 的绩效评价。但该工厂的所有白领工作都要求是大学 毕业，而马力只有高中毕业文凭。因此马力的工具估 计值很低。一个再好的焊工也不能被提升到理想的岗 位。尽管他对某些事有强烈的愿望，却无法实现可行 的渠道实现它；所以他没有更好完成工作的动机。 问题：你有什么办法来激励马力？
6第六章 激励
第六章激励教学目的：明确激励的功能和重要性，了解常用的激励理论，深入思考我国企业及其它组织如何进行有效的激励。
教学要求：阐明激励实质和心理机制，简述并评价主要激励理论，领会激励的内在规律及其在管理实践中的应用。
教学内容：激励的涵义、激励的原则和方式，常见的激励理论。
教学形式：理论讲解、课堂讨论、案例分析、课外论文。
本章重点、难点：重点：激励的含义与实质，激励的原则、激励理论难点：激励的实质、激励的心理机制、激励原则。
第一节激励概述一、激励的含义及功能1、激励的含义与实质：所谓的激励，是指人类的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为指向目标的作用。
通常认为，一切内心要争取的条件，欲望、需要、动力等，都构成对人的激励。
激励作为一种内在的心理活动过程和状态，不具有我们可以观察的外部状态。
但是，由于激励对人的行为具有驱动和导向作用，因此，可以通过人的行为表现及效果来对激励的程度加以推断和测定。
2、激励在管理中的功能：（1）有助于激发和调动员工的工作积极性。
（2）有助于将员工的个人目标导向实现组织目标的轨道。
（3）有助于增强组织的凝聚力，促进组织内部各组成部分的协调统一。
二、激励的心理机制心理学的研究表明，人的行为具有目的性，而目的源于一定的动机，动机又产生于需要。
由需要引发动机，动机支配行为并指向预定目标，是人类行为的一般模式，也是激励得以发挥作用的心理机制。
如下图：人类行为模式图1、需要：指人类或有机体缺乏某种东西时的状态，管理中的需要特指人对某事物的渴求和欲望。
它是一切行为的最初原动力。
2、动机：推动人们从事某种活动并指引这些活动去满足一定需要的心理准备状态。
动机在激励行为的过程中，具有以下功能：（1）始动功能。
指动机唤起和驱动人们采取某种行动。
（2）导向和选择功能。
指动机总是指向一定目标，具有选择行动方向和行为方式的作用。
（3）维持与强化功能。
长久稳定的动机可以维持某种行为，并使之持续进行。
管理心理学——第六章激励理论
动机
行为的直接 动力
行为
心理活动的 外部显露
目标
行为指向 的结果
目标实现产生新的需要
精选课件
• 二、激励过程模式
• 激励的过程：是在外界刺激变量（各种管理手段 与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动 机）产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者积 极的行为反应（实现目标的努力）。
诱因：外 部刺激
驱力： 需要
任务
3.使他们有权控制它们自身
• 6.害怕失败，并且不愿承 的工作。
认错误
精选课件
依附需要主导型员工的特点与激励措施
特点
激励措施
• 1、喜欢与他人进行交流； 1、让他们在团队中进
• 2、渴望被别人喜欢；
行工作；
• 3、希望能加入一个小团 体；
• 4、喜欢参加大型的社会 活动。
2、尽量对他们的工作 进行表扬与认可；
引导员工把注意力从精选结课果件 均等转移到机会均等上来。
二、目标设置理论
• 内容：设置目标是一种强有力的刺激，是完成工作的 直接动机，也是提高激励水平的重要过程。
• 由美国心理学家洛克提出
• 主要观点：
•
■ 明确的目标能提高绩效；
•
■ 困难的目标比容易的目标带来更高的
绩效；（难度适中）
•
■ 反馈比无反馈带来更高的绩效。
不满意
精选课件
双因素理论的特点
• 3、不同的因素分别引起满意与不满意。
• 保健因素
• 激励因素
传统观点
满意
不满意
满意
赫茨伯格的观点
激励因素
没有满意
不满意
保健因素
没有不满意
赫茨伯格的精双选课因件 素理论
现代管理心理学 程正方 第4版 第六章 个体行为动机与激励
第六章个体行为动机与激励第一节行为与动机一、人类行为的共同特征1.自觉性与主动性：自发、自觉，提高人的自觉性，才会有积极主动的行为2.因果性：人的行为都是具有一定的起因，人的动机、需要等都是行为发生的内部原因3.目的性：人类的行动不仅有起因，更是有目标。
4.持久性、持续性：指导目标完成之前、向新目标调整5.稳定性与可塑性。
二、动机与目的1.动机（1）概念：动机是指把能激励人的行为，并引起行动满足某种需要的欲望、愿望、理想、新年等主观心理因素叫动机，引起个体行动，维持该行为，并向某一目标（满足人们的某种需要）的过程叫做动机，该行为为动机性行为。
（2）.特征：原发性、内稳性、实践活动性（3）机能：始发机能：人的行为发动的动力和根本原因调节、定向、选择机能：是行为朝向特定的方向（4）产生：动机一般是由于人们的需要而产生的欲望或驱力，而驱力是一种无特定方向的力量，需要、驱力和外界环境结合产生既有力量又有方向的动机，再由动机引导个体进行行动以达到目标（5）.产生的条件：内部条件：个体自身缺乏某种东西而引起的需要，由身心失去平衡而感到的紧张状态或身体不舒服外部条件：个体身外的刺激诱因，声音、色、香味、奖金等管理者应做到，通过员工的外显活动，来了解员工的需要，通过实行有效的措施来满足员工的需要，唤醒员工从事某种活动的心理状态，从而调动员工的工作积极性2.目的（目标）（1）概念：指行为所要达到的目标或预期的结果（2）作用：启动作用、调节作用、激流作用、聚合作用（3）激励作用：目标具有诱发动机的作用，即把目标成为诱因，把诱发动机、实现目标的过程成为激励过程。
目标的激励过程主要体现的目标的选择的标准方面：——目标价值或效价标准目标的员工参与度目标的可能性或概率判断目标的低消耗标准目标的丰富性标准目标的最佳化、满意化标准3.动机与目的的关系一致性：目标属于动机体系的范畴，目标、动机对人类的行为都具有一定的导向作用。
目标具有诱发动机的作用。
第六章 激励理论(下) 《管理心理学》PPT课件
3）组织中的投入与产出
不公平会引起个体以及个体之间的紧张焦虑。由于紧张焦虑是一种不愉快的情 绪体验，因而人们会力图将其减弱至不可容忍的水平。为了削弱所感受到的不公平 及其相应的紧张焦虑水平，个体会从下列六种方式中选择若干项目采取行动，具体 的焦虑—弱化过程见图6-3。
个体察觉 到不公平
人体 体验 焦虑
投入 年龄 出勤
人际沟通技巧 工作努力（长期）
教育水平 工作经历 工作业绩 个人表现 业务经验 社会地位
技能 培训
产出 挑战性的工作
奖金 工作津贴（车位与办公室）
工作保障 工作单调乏味
升职 认可 责任 工资 资历 地位的标志 工作条件
表6-2 组织中投入与产出的事例
6.3 公平理论与应用
公 平 理 论 的 一 般 概 念
由该图可见，人们估计实现目标的希望以及可能性会影响人们的目标承诺，进 而目标实现时会提高自我效能感信心的程度。
由此可见，目标承诺、自我效能感水平提高时，人们会受到激励，为达到目标 要求的水平而努力工作。
同时也由此可见，要设置具有一定难度但可接受的绩效目标，同时要提供目标 达成情况的反馈。
6.2 目标理论与应用
6.2 目标理论与应用
目 标 激 励 的 模 式
目标激励是指一个设定好的目标能影响一个人完成任务的信心（自我效能感） 与个人目标。图6-1为目标激励的模式图。
实现目标的希望
实现目标的可能性
更高目标水平的 挑战
目标承诺（作为自己的 目标接受）
自我效能感
目标水平的绩效
能胜任的希望 图6-1 目标激励模式
（5）需要各级领导有 一致的看法，不然实行 起来效果不大。
6.3 公平理论与应用
公 平 理 论 的 一 般 概 念
不公平会引起个体以及个体之间的紧张焦虑。由于紧张焦虑是一种不愉快的情 绪体验，因而人们会力图将其减弱至不可容忍的水平。为了削弱所感受到的不公平 及其相应的紧张焦虑水平，个体会从下列六种方式中选择若干项目采取行动，具体 的焦虑—弱化过程见图6-3。
个体察觉 到不公平
人体 体验 焦虑
投入 年龄 出勤
人际沟通技巧 工作努力（长期）
教育水平 工作经历 工作业绩 个人表现 业务经验 社会地位
技能 培训
产出 挑战性的工作
奖金 工作津贴（车位与办公室）
工作保障 工作单调乏味
升职 认可 责任 工资 资历 地位的标志 工作条件
表6-2 组织中投入与产出的事例
6.3 公平理论与应用
公 平 理 论 的 一 般 概 念
由该图可见，人们估计实现目标的希望以及可能性会影响人们的目标承诺，进 而目标实现时会提高自我效能感信心的程度。
由此可见，目标承诺、自我效能感水平提高时，人们会受到激励，为达到目标 要求的水平而努力工作。
同时也由此可见，要设置具有一定难度但可接受的绩效目标，同时要提供目标 达成情况的反馈。
6.2 目标理论与应用
6.2 目标理论与应用
目 标 激 励 的 模 式
目标激励是指一个设定好的目标能影响一个人完成任务的信心（自我效能感） 与个人目标。图6-1为目标激励的模式图。
实现目标的希望
实现目标的可能性
更高目标水平的 挑战
目标承诺（作为自己的 目标接受）
自我效能感
目标水平的绩效
能胜任的希望 图6-1 目标激励模式
（5）需要各级领导有 一致的看法，不然实行 起来效果不大。
6.3 公平理论与应用
公 平 理 论 的 一 般 概 念
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需求层次理论的基本论点：
1.人要生存，他的需要能够影响他的行为。只
有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要
不能充当激励工具。 2.人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，
从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我
实现）。
3.当人的某一级的需要得到最低限度满足后，
才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为 推动继续努力的内在动力。
需求层次理论在管理中的应用
了解员工的需要是应用需要层次 论对员工进行激励的一个重要前 提。在不同组织中、不同时期的 员工以及组织中不同的员工的需 要充满差异性，而且经常变化。 因此，管理者应该经常性地用各 种方式进行调研，弄清员工未得 到满足的需要是什么，然后有针 对性地进行激励。
二、双因素理论
华为
一、“全员持股”的特定激励政策满足员工最 大生理需求和安全需求 0级主管，30个人年薪6000万。 1级主管，120个人能年薪1500万 2级部门总监，350个人年薪350万 3级部门主管，1500个人年薪100万 4级部门正副经理，5000个人年薪50万 基层员工，60000个人年薪10万
二、团结协作，集体奋斗的企业文化满足员工 的归属感
第六章 激励与内容型激励理论及其 在管理中的应用
经济增长之谜 遭受战争重创的日本在短短的30年的时间里 经济迅速恢复,完成了英美等国花了上百年 才得以完成的工业化进程; 亚州“四小龙”在国内经济资源极其匮乏 的情况下,创造了举世瞩目的奇迹; 比尔·盖茨、戴尔从个人手工装配PC起家, 短短几年的时间里发展成为连老牌行业劲 旅IBM也难以望其项背的PC 业巨头
赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着 手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和 满足，哪些事情造成不愉快和不满足。 结果他发现： 使职工感到满意的都是属于工作本身或工 作内容方面的； 使职工感到不满的，都是属于工作环境或 工作关系方面的。 他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因 素。
保健因素 （环境）
•薪金 •监督、管理方式 •地位 •安全 •工作环境 •政策与行政管理 •人际关系
激励因素 （工作本身）
•工作本身 •赏识 •进步 •成长的可能 •责任 •成就
满意 传统观点
不满意
激励因素
满意 没有满意
保健因素
不满意 没有不满意
赫兹伯格观点
15
工作的挑战性 成长 晋升 地位 人际关系 管理 上司的素质 工作安全 薪金
增强
马斯洛需要层次理论
ERG理论
28
需要就是激发动机的原始驱动力，一个人 如果没有什么需要，也就没有什么动力与 活力可言了，反之，一个人只要有需要， 就表示存在着激励因素。 作为一名领导者，不仅要掌握充满活力的 需要理论，还要善于将满足员工需要所设 置的目标与企业的目标密切结合起来，同 时应特别注重下属较高层次需要的满足， 以防止“受挫——回归”现象的发生。
对于员工的自我评估，部门经理进一步进行了解，在此基础上 再总结出员工目前的任职情况。这些信息可供高层领导制定总 体的人力资源规划，确定所要求的技能。 有效
1.以人为本，给员工足够的自由空间 2.员工接受培训、晋升机会均等
3.上级主动提供必要的帮助和支持
4.共同制订发展计划，为员工规划未来 5.有助于开发员工智能，满足员工自我实现需要 缺陷 1.员工自我制定发展计划不可避免的有漏洞 2.计划与绩效评估相结合，员工压力大
例如： 双因素理论诞生在温饱问题已经解决的美国,工资和奖 金是作为保健因素的。而在当前尚未完全解决温饱问题的 中国企业里,工资和奖金并不仅仅是保健因素，如果运用得 当,也会表现出明显的激励作用。关键在于？
18
例
惠普的职业生涯规划与激励
1.国有企业和民营企业职业生涯规划激励机制缺失
缺乏针对性
局限于思想教育或物质刺激 2.合资经营企业中职业生涯规划激励机制仅流于形 式 缺乏对我国的市场经济环境与劳动者特点进行研究
【例】惠普HP 员工的职业生涯规划
职业发展自我管理课 程： 1、让参加者进行自我 评估； 2、将评估结论结合员 工工作环境，制定 出每位员工的发展 计划。
该公司首先从哈佛MBA课程里采集工具 来掌握每位员工的特点：
1.让员工写自传，以了解员工个人背景。 2.志趣考察。 3.价值观研究。 4.24小时日记。 5.与两个重要的人物面谈。 6.让员工对自己的生活方式进行描述。
华为
净利润同比增长 33%
2012年度业绩报告
问题何在？
内部管理机制错综复杂、紊乱导致了中兴抗击 力不强，难以应对激烈的全球竞争。 对人才的重视不足，离职率偏高。
全员参股：华为“董事会监事会自律宣言宣誓”上，董事 长孙亚芳领誓：“高级干部的合法收入只能来自华为公司 的分红及薪酬，不得已下述方式获得其他任何收入：绝对 不利用公司赋予我们的职权去影响和干扰公司各项任务， 从众谋取私利；不以任何形式损害公司利益，不在外开设 公司、参股、兼职；亲属开设和参股的公司不与华为进行 任何形式的关联交易。” 华为创始人任正非仅持股1.4%，其他股份则有华为大 部分员工所持有。 管理层：“不达底线目标，团队负责人零奖金”
弗雷德里克·赫茨伯格 美国心理学家、管理理论家 代表作： 《工作的激励因素》 《工作与人性》 《管理的选择：是更有效还是更有人性》 主要成就： 提出双因素理论
20世纪5O年代末期，赫茨伯格和他的助手们 在美国匹兹堡地区对203名工程师、会计师进 行了调查访问。 访问主要围绕两个问题：
1、在工作中，哪些事项是让他们感到满意的， 这种积极情绪持续多长时间； 2、在工作中，哪些事项是让他们感到不满意 的，这种消极情绪持续多长时间。
26
马：需要层次是一种刚性的台阶式上升系列结构， 即在更高层次的需要满足之前，较低层次的需要必 须得到充分的满足 ERG：人在同一时间可能有不止一种需要起作用
马斯洛需要层次理论
ERG理论
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马：当某一层次需要没有满足，人会停留在这一 需要层次上直到获得满足为止 ERG：如果较高层次需要的满足受到压抑的话，人 们对较低层次的需要的渴求会变得更加强烈
主要内容
马斯洛的需要层次理论 赫茨伯格的双因素理论
奥尔德弗的ERG理论
麦克利兰的成就需要理论
一、需要层次理论
亚布拉罕·马斯洛 美国心理学家、人格理论家 代表作： 《动机和人格》 《人类的动机理论》 《人性能达到的境界》 主要成就： •提出了人本主义心理学 •提出了马斯洛层次需求理论
马斯洛的需要层次理论
职业生涯规划激励机制是一种新的精神激 励方式，下面我们从员工心理的角度来分 析职业生涯规划的一些作用。 （1）职业生涯规划激励机制能满足员工的安 全感 （2）职业生涯规划激励机制能满足员工的心 理成就感 （3）职业生涯规划激励机制是一种心理契约
24
25
相同点：较低层次的需要满足之后，会引出更 高层次需要的愿望 不同点：需求是非刚性结构；“受挫——回归” 思想
高成就需求者有三个主要特点：
•高成就需求者喜欢设立具有适度挑战性的目标
•高成就需求者在选择目标时会回避过分的难度
•高成就需求者喜欢多少能立即给予反馈的任务
权力需求
权力需求较高的人对影响和控制别人表现出很 大的兴趣，他们常常表现出喜欢争辩、健谈、 直率和头脑冷静；善于提出问题和要求；喜欢 教训别人、并乐于演讲。
权力的分类：
•个人权利 •职位权力
亲和需求
高亲和动机的人更倾 向于与他人进行交往， 这种交往会给他带来愉 快，喜欢合作而不是竞 争的工作环境，希望彼 此之间的沟通与理解， 亲和需求是保持社会交 往和人际关系和谐的重 要条件。
中兴VS华为
中兴
净利润同比下降 亏损 221.35%~240.77% 25亿~29亿 营收同比增长8% 净利润 154亿
三、公司未来客观的前景和双向晋升渠道满足员工 自尊需求和自我实现的需求
华为的产品和解决方案已经应用于全球100多 个国家，服务全球运营商前50强中的36家，2008 年很多通讯行业业绩下滑，而华为实现合同销售 额233亿美元，同比增长46%，其中75%的销售额 来自国际市场。 同时，华为设计了任职资格双向晋升通道。新 员工首先从基层业务人员做起，然后上升为骨干 ，员工可以根据自己的喜好，选择管理人员或者 技术专家作为自己未来的职业发展道路。在达到 高级职称之前，基层管理者和核心骨干之间，中 层管理者与专家之间的工资相同，同时两个职位 之间还可以相互转换。
亲和需求（ Need for Affiliation）：建立友 好亲密的人际关系的需求。
戴维·麦克利兰
美国社会心理学家
主要成就：成就需要理论
成就需要理论的主要内容
对成就的需要 对权力的需要 对归属和社交的需要
成就需求
麦克利兰认为，具有强烈的成就需求的人渴望将事情做得 更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的 是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的 乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功 所带来的物质奖励。
成就 责任 褒奖 公司政策 公司的素质 工作环境 个人生活
激 励 因 素
保 健 因 素
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样本数量少、条件好，很难代表一般情况 问卷方法和题目有缺陷 错误认为满意和生产率的提高有必然的联系 保健因素与激励因素、外部因素与内部因素相互
联系并可以相互转化的.
不同经济主体有不同的激励因素
17
双因素理论是在美国的社会和文化背景下提出的, 与我国的国情不尽相同,因而,在企业管理中,哪些是保 健因素,哪些应属于激励因素也不一样的。
29
案例分析——人才流失的原因
1.以货币和安全为主要 特征的生存需要没有得 到满足； 2. 以人际关系为主要特 征的相互关系没有得到 满足； 3.以自我实现为主要特 征的成就需要没有得到 满足。
成就需要理论