物控物料跟催流程.

PC、MC实务课程生管、物控的相关概念1.什么是PMC？通常工厂中都有一个称为PMC（Production Material Control）的部门，这个部门就是专门负责生产管理和物料控制的，PMC的意思就是生产及物料控制，它分为两部分，即所谓的生管(PC)、物控（MC）。

生管,也就是生产控制或生产管理，主要职能是生产的计划与生产的进度控制，是对产品的生产计划及生产过程进行协调与控制的一个岗位。

物控（物料控制），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制等，其依据订单需求、各物料的库存料况对物料进行计划，以保证生产顺畅及按时交货。

2．什么是BOM？BOM英文全称Bill Of Material,即物料清单，是指组成产品的所需要用到的材料及用量明细。

通过对产品BOM的分析，展开各阶半成品的BOM，我们就可以清楚的看出产品的组成结构。

我们就以下面这个简化了的自行车的产品结构图为例子，它反映了生产自行车所用到的物料，同时也反映了自行车的产品组成结构：当然，这并不是我们所指的BOM，我们所说的BOM是指一种规范化格式的数据，如下面这个：注：类型中“M”为自制件，“B”为外购件。

3．什么是产能？产能，也就是生产能力，指的是加工中心生产产品的能力。

PMC管理目标一、PMC管理的要点从全局来看，PMC的最终管理目标只有一个，那就是保证订单按期交货,这其中分为三个点：1、最大的客户服务2、最小的库存投资3、高效率(低成本)的工厂作业从工厂的角度来看，就是低成本高质量的满足生产的物料需求，按时完成生产目标，这也就是生管与物控的工作内容。

实际上，在达成这些目标点的过程中主要的问题是这些目标基本上是互相冲突的。

如若把库存水平提得很高而且不惜通过改变生产水平与生产日程去满足客户需求的变化，就可以提供最大的客户服务。

但这种做法要以牺牲第二，第三个目标来达成第一个目标。

若生产水平难得更改，不发生加班加点，机器一旦调整好之后就长期地运转，只生产这一特定产品，则工厂作业可保持高效率；然而，其结果却是在达成最高工厂效率这一目标的同时带来巨大的库存量与不良的客户服务。

物控工作流程第一篇：物控工作流程物控工作流程一、接单接到订单后，PMC需进行确认是否为新客户或者是新产品，如果为新客户或者是新产品，需再确认订单的注意事项(包括样品单与量试单)，依订单注意事项追踪相关资料，确保订单建立与生产，计划时无异常情况。

二、物料请购物控员接到审核后的订单，首先应核对物料清单，然后进行物料的需求状况分析，计算出物料的用量〔标准用量=标准单位用量×计划生产量×(1+设定标准不良率)〕和材料的请购天数，并且根据库存良品及实物的确认确定物料的请购量及物料的到料时间，做到不断料，不呆料，不囤料。

三、物料异常供应商来料不良进料品管应发来料不合格品处理通知单，物控员根据实际情况作出特采，分选，重工，返修，批退处理，并且及时与采购确认来料的交期。

当处理紧急物料时，物控员应提前一天通知进料品管并要求物料来料时品管需在2H内作出检验结果，物控员跟踪入库及上线直到订单出货。

四、设计变更物料接到变更通知后，物控员需确认是否有订单需求并且立即对库存进查核。

若为报废则立即通知仓管进行全部报废处理。

有正式订单需求的要在第一时间下采购订单，注明为设计变更物料要求采购8H内确认供应商的交期。

若为重工返修之物料，物控员需立即通知生产单位重工返修后入庫。

若为限定使用，物控员需根据限定要求通知仓库作标识进行隔离区分，当库存物料用后之余量不足一张订单则申请报废处理。

若为继续使用，物控员需掌握库存的使用状况，当余量不足一张订单则申请报废处理。

五、紧急物料当订单交期较短时且物料异常较大时物料会存在供应商交期困难，物控员在下PR单时需注明原因，同时要求采购4小时内回复，物控员将最终交期知会相关部门。

若为物控员漏单，则需注明情况并且作紧急物料处理确保订单正常出货。

物控员每周需将紧急物料列出明细，在周例会说明并跟踪异常情况。

六、订单变更接到变更订单的通知后，物控员需立即做交期调整一览表，对需要交期或数量要调整的部分知会采购速通知供应商进行变更。

物控管理流程第一篇：物控管理流程物控管理流程目的：有效控制各车间收料，领料，退料规范化，确保生产能够顺利进行，提高生产效率，降低库存资金，降低营运费用。

（一）原材料入库流程1仓库管理员收到供应商送货通知单，采购订单，入库单，三单齐全后逐一核实，原材料数量，规格，型号，颜色，包装完整无损，外检验收合格后，办理入库手续。

外检判定不合格直接退回供应商，填报公司不合格产品退货单，外检，采购审核后方可放行，保安室接到物品放行单要核实物品种类是否相符。

（二）原材料出库流程1仓库管理员收到车间原材料领料单必须车间主任或者生产经理审核后备料，并逐一核实生产指令单要求，数量，型号，规格，颜色备料。

（三）外购零部件入库流程1仓库管理员收到供应商送货通知单，采购订单，入库单，三单齐全后逐一核实，生产指令单数量，规格，型号，颜色，包装完整无损，外检验收合格后办理入库手续。

外检判断不合格放入不合格品区等待退货，填报公司不合格产品退货单，外检，采购审核后方可放行，保安室接到物品放行单要核实物品种类是否相符。

（四）外购零部件出库流程1仓库管理员收到车间审核后生产领料单，逐一核实生产指令单数量，型号，规格，颜色提前备料，按照线别放入备料区，等待领料员签收。

（五）自制物料入库流程1仓库管理员收到自制物料入库单，逐一核实指令单数量，名称，颜色，型号，检验员签字后产品合格标识（√），然后办理入库登记及产品归位。

（六）自制物料出库流程1仓库管理员收到车间审核后生产领料单，逐一核实生产指令单数量，型号，规格，颜色提前备料，按照线别放入备料区，等待领料员签收。

（七）生产辅料（办公用品）入库流程1仓库管理员收到供应商送货通知单，零星采购单，入库单，三单齐全后，逐一核实数量，规格，型号，名称，包装完整无损，外检验收合格后办理入库手续。

外检判断不合格放入不合格品区等待退货，填报公司不合格产品退货单，外检，采购审核后方可放行，保安室接到物品放行单要核实物品种类是否相符。

物控操作流程1.0目的严格控制物料的需求计划，保证所有物料得到合理、有效的管控,确保生产按计划进行，制定本流程。

2.0适用范围工厂物料自制生产、外购、委外加工数量控制和进度控制。

3.1职责3.1厂长：负责监督物控的工作进度，对《物料需求计划》表的审核工作，及重大的物料异常协调工作。

3.2仓管员：编制《物料需求计划》表，负责物料的需求分析与计划、进度跟进、用料控制、损耗统计及分析。

3.3采购部：负责物料采购、进度跟催、来料质量异常处理、供应商沟通及新供应商开发。

3.4仓库：负责物料数据（包括库存数、欠料数）的提供，物料的保管和收发工作。

3.5仓管员：负责来料及生产退料的检验工作。

3.2作业流程4.1厂部根据营销部下达《客户任务单》通过评审后下达《生产任务单》到物控（仓管员）。

4.2对于非常规订单，技术部按产品构成编制《物料清单》，并在4个工作小时内完成提供给厂部。

4.3仓库在4个工作小时内提交《物料清单》内物料库存数量，物控对照《物料清单》库存数量及采购部编制的物料采购周期表进行核算分析，与生产主管确定需求数量和交货期。

物控在接单后1个工作日内编制好《物料需求计划》表，并交厂长审核，总经理批准。

总经理接单后在4个工作小时内完成审批。

4.4对于计划外或者采购周期超过1个月的原材料等物料，物控应根据营销部预告提前编制好《物料需求计划》表进行采购工作。

4.5采购部接到物控交总经理审批的《物料需求计划》对物料进行采购工作，落实采购订单后在《物料需求计划》中确定供应商、加工单位的交货期交给物控，采购员回复交期在1个工作日内完成。

4.6物控每天负责跟踪《物料需求计划》进度，对外协加工、延期的、跟催困难的物料制订《物料进度跟踪表》由采购部填写交货期。

采购部负责跟催加工单位、供应商按期交货，对异常情况延期交货，采购部要在延期交货前通知物控，说明延期原因并重新确定交货期。

4.7仓库按《物料需求计划》、《物料进度跟踪表》、《采购订单》的交货期、数量对供应商、加工单位收发物料，并通知物控或者在《物料需求计划》、嫩料进度跟踪表》作记录。

PMC物料跟催流程
责任人员作业流程操作叙述相关表单
生管
仓库
制造部
PMC物控
采购部仓库
制造部
PMC物控
生产线进行生产领料，发现仓库无
料可发，导致停工待料；遇到紧急
订单时，对应的物料需求无法满足
生产需要；安全库存不足等情况出
现时，要及时通知物控缺料的情况
物控了解到缺料信息，计算缺料具
体数量，通知采购对已下未交的订
单催货，对还没有下单的物料需求
下达采购订单
采购到货，物料满足需求，物控通
知产线领料上线生产
生产线领料上线生产，并注意物料
使用状况，随时反映给物控
物控定期对产线物为消耗状况统
进，调整物料使用标准，规范用料，
避免物料浪费；
根据统计情况，调整物料需求计划
缺料状况表
事务联络单
产品BOM表相关
需求
生产
缺料
库存
不足
物料需求
采购催货/下单
料足
物料上线生产
用料标准
物料需求计划。

物料管控作业流程1.0 目的为了规范物料的申购、生产加工行为，确保公司的物料流通得到有效管控，控制库存物料水平，制定本流程。

2.0 范围适用于构成产品的物料的管控与产品实现过程。

3.0 职责3.1PMC 部（物控） :负责物料请购、进度跟进及用料控制工作，负责编制出货指令，监督出货作业；3.2 采购：负责物料采购经办、进度跟催、供应商沟通与管理工作；3.3PMC部（仓库） :负责物料的保管储存与发放工作；3.4 品管部 :负责物料品质的验收与监控；3.5 生产部 :负责生产物料耗用成本的控制，及时进行退、补料作业；4.作业程序4.1PMC部主管于每月月底编制下月《主生产计划》，并下发生产计划工程师处理；4.2生产计划工程师根据《主生产计划》，进行具体的产能、负荷分析后，编制《月生产计划》（如有发外加工，则编制《发外加工计划》）交 PMC部主管审核、确认后，将《月生产计划》分发给物控员；4.3 物控员根据《月生产计划》，结合《BOM》、库存状况等对用料进行分析；4.4物控员将分析结果形成《物料需求计划》，对需发外加工的物料或产品，则根据《发外加工计划》编制《发外加工申请单》；4.5PMC 部主管对《物料需求计划》、《发外加工申请单》进行审核，若发现有误，则通知物控员进行修改，无误，则签字确认后，返交物控员，由物控员分发给采购工程师；4.6采购工程师根据物控员分发的《物料需求计划》，结合在途量、最小订购量、安全存量等资料，进行采购分析，并编制《采购计划》交上级审核；4.7 采购部主管对《采购计划》进行审核。

若发现有误，及时通知采购工程师进行修改。

无误，返交采购员编制《采购订单》或《发外加工订单》, 并将采购主管审批通过的《采购订单》下达给供应商或加工商；4.8 物控员、采购员分别对物料交期，交量进行控制与跟催。

双方加强物料进度信息的沟通。

PMC部主管定期或不定期对跟催结果进行检查；4.9 品管员对供应商或加工商的来料进行品质检验，仓管员接收经检验合格的物料进仓，提供进仓信息给物控员、采购工程师，并对进料进行适当的储存和保管；4.10 仓管员按生产计划工程师下发的生产计划及《BOM》中核定的用料量发放给生产部使用，加强对物料领用的控制；4.11 生产部按生产计划组织、实施生产；4.12 生产物料员根据生产情况进行物料退仓或补领作业，补领需经PMC部主管审批；采购部、物流专员对需发外加工的工序实施发外加工，并最终达成产品的实现；4.13 物控员对库存物料状况进行监控，包括材料、成品等，并随时进行补充或调整；4.14PMC 主管负责编制《出货通知单》、物流专员开具《成品出货单》、《出门放行条》并组织成品出货。

物控作业程序如下：（一）接收生产计划表（二）运用ERP系统计算出物料采购需求量及来料日期（三）制作采购底稿（四）签核采购底稿并通知采购（五）整理缺料明细，并催采购来料。

（六）消耗呆滞料（七）ERP的辅助工作：核对物料计划的准确性（八）物控作业的流程表一、接收生产计划表接到由生管排定并有襄理签核的月生产计划表（管控表）将电子档复制在自己的电脑里，并将书面的计划表给关务输入ERP中。

生产计划表当台北有插单影响月物料需求的排定，生管会另外给与一张订单修改通知表，同样要经过襄理的签核，电子档复制至本机电脑中，书面通知表交予关务输入ERP 系统中。

二、运用ERP系统计算出物料采购需求量及来料日期1）打开ERP系统，要确认2件事情：首先确定所有ERP中的单据要审核完毕，包括采购单，工单、成品入库单、销货单等，其次要确定ERP处于无人运用的状态，然后点击“物料需求计算”2）进入ERP物料计算作业页面，检查参数是否正确，点击下一步。

3)在ERP 系统的页面上选择物料需求的来源，有4个选择可以供挑选： A 、订单单号：输入ERP 中的订单单号 B 、订单日期：输入订单的日期C 、预交货日期：预计的订单交货日期D 、品号：成品的ERP 编号4）选择计算公式及确认订单数量根据生管提供的生产计划表比照ERP 中的订单品项及数量，选择所需要下单的品项。

物料计算公式选择第四个展算公式：需求量-（实际在库量-安全库存量+预计入库量-预计出库量）实际在库量：仓库实际的库存数量，其中不包括现场仓。

要求仓库的实际库存数量与账面数量一致。

预计入库量：采购已下采购单未进料的数量，采购采购单要及时审核，要所有采购单都审核后才能展料。

预计出库量：工单已审核未领料的数量，工单同时要全部审核完毕后才能正确的展出所需要的物料品项及数量。

5）再次确认订单的品项及数量：6）ERP 系统自动计算。

7）需求建议生成。

ERP系统会自动生成源工单、委外源工单、工单、委外、采购5个需求，其中源工单和采购2块是需要我们发放的，而另三个则不需要。

在PMC管理过程中，各个环节既独立又紧密相连。

PMC的很多工作是跟进工作，既要跟进本部门的工作，还要跟进其他部门的工作。

PMC的工作还要有很强的预见性，因为他是一个计划部门，计划工作也要有计划。

PMC出现工作失误，除了纠正自己，还要第一时间通知相关部门共同纠正，绝不能拖延和隐瞒。

PMC工作流程包括：订单作业流程、订单评审流程、生产排程七大要素、物料请购流程、生产异常反馈处理流程、委外流程（PMC）。

一、订单作业流程业务部接客户PO单转化为制造命令单。

PMC 文员接制造命令单后核实库存，确认订单出货欠数和生产数量，并录入订单汇总。

PMC主管组织订单评审，确认订单交期。

业务与客户确认订单后，物控依制造命令单和BOM表开具物控单主表分发相关部门。

生管依据物控单主表录入进度表和排产，物控根据物控单主表和库存状况出具物料请购单。

生管跟进生产进度，物控跟进物料进度。

PMC文员跟进订单出货进度。

二、订单评审流程业务接客户订单转化成订单评审单。

PMC主管组织相关部门进行订单评审。

工程部确认产品标准和新开发模具状况。

生技部确认老款模具、机台和调机状况。

生产部确认生产产能和人员状况。

物控确认物料到料时间。

生管确认生产排机和完工时间。

PMC主管综合各部意见确认交货时间。

最终交期由厂长签字确认。

三、生产排程七大要素包括：生产机台性能状况表、各产品正常生产产能表、生产部人员状况表、物控主表进度表、模具状况一览表、物料状况表、业务送货计划。

四、物料请购流程物控根据制造命令单和工程标准(BOM)出具物控单主表。

物控按物料单主表核查仓库库存。

然后根据常备库存量确定请购数量。

即：请购数量=订单需求数量-（库存实际数量-生产订单未领数量+已请购未到货数量）+常备库存数量。

物控核算数量后下请购单给采购，并要求采购回复到料日期，便于生管排产。

物控须制定物料请购单追踪表，跟踪物料进度。

五、生产异常反馈处理流程生产部按PMC生产计划安排生产。

炬星电子(惠州) 有限公司JU XING INDUSTRIAL LIMITED程序文件物料掌握程序文件编号：QB- 33制定：审核：批准：生效日期：1.目的为加强物料请购、选购、跟催、收发、检验、用法、报废、统计和核算的管理特制定本程序。

2.适用范围本程序适用于公司产品BOM中所包含的全部外购和自制物料定.3.引用文件3.1 QB-06 《供给商管理程序》3.2 QB-07 《选购掌握程序》3.3 QB-13 《进料检验和试验掌握程序》3.4 QB-14 《制程检验和试验掌握程序》3.5 QB-17 《产品防护掌握程序》3.6 QC2-QA-29 《物料报废作业流程》3.7 QC2-PM-18 《货仓收发作业指导书》3.8 QC2-MD-62 《车间物料损耗定额》4．职责：4.1研发部、技术部职责：4.1.1 产品BOM的建立、确认；BOM在ERP中的录入和维护。

4.1.2 外购件和自制件的评估。

4.1.3 不良品的处理确认。

4.2 PMC部职责4.2.1 PC和MC负责物料的请购、自制件生产支配、物料的跟催、物料用法的统计和核算。

4.2.2 选购员负责物料的选购。

4.2.3 货仓负责物料的收发、保管。

4.3 品质部职责4.3.1 外购件的检验。

4.3.2 自制件生产过程中的品质掌握。

4.3.3 不良品的处理确认。

4.4 生产部职责4.4.1 生产过程中物料的管理和物料损耗的降低。

4.4.2 成型部按PMC方案生产，保证装配部生产顺当进行。

5.程序5.1 物料的请购5.1.1 物料请购依据：5.1.1.1 市场部发出的正式订单。

5.1.1.2 市场部未发出正式订单，但通过邮件的方式通知提前备料。

5.1.1.3 研发部、技术部发出的试产通知。

5.1.1.4 ERP中要有适用的BOM，假如没有那么PMC要通知研发部和技术部在ERP中建立新的BOM或修订旧的BOM。

5.1.1.5 包材的请购须依照包装工程师发出的包装清单。

企业管理物控工作流程一、物料需求分析1. 订单与预测收集销售订单：从销售部门获取详细的销售订单信息，包括产品名称、规格、数量、交货日期等。

例如，销售部门接到一个订单，要求在10月15日交付500套特定规格的产品A。

销售预测：除了订单，还需收集销售部门对产品的销售预测数据。

销售预测基于市场趋势、历史销售数据、促销活动计划等因素，对未来一段时间内产品的销售量进行预估。

例如，预测11月产品A的销售量可能达到800套。

2. 物料清单（BOM）解读依据产品的物料清单（BOM），明确生产每种产品所需的原材料、零部件、包装材料等物料的详细构成。

BOM精确列出了产品的组成结构，包括层级关系和用量比例。

例如，产品A的BOM显示，生产一套产品A需要2个部件X、3个部件Y和1个包装纸盒。

3. 计算物料需求根据销售订单和销售预测数据，结合BOM，计算出各种物料的总需求量。

计算公式为：总需求量= 订单需求量+ 预测需求量现有库存量（考虑安全库存）。

例如，产品A订单需求量为500套，预测需求量为800套，部件X现有库存为1000个，安全库存为200个，则部件X 的总需求量=(500 + 800)×2 (1000 200)=1000个。

二、物料供应状况评估1. 库存盘点与查询与仓库部门合作，对现有库存物料进行全面盘点和查询。

获取各种物料的准确库存数量、存储位置、库存状态（如良品、不良品）等信息。

例如，盘点后得知部件Y的库存有1500个，其中良品1200个，不良品300个。

2. 供应商评估对物料供应商进行评估，包括供应商的供货能力、供货质量、交货期、价格、服务水平等方面。

例如，评估供应商A供应部件X的能力，查看其过去的交货准时率、产品质量合格率等数据。

对于新物料或新供应商，要进行更深入的调查和评估，可能包括实地考察、样品测试等环节。

3. 在途物料统计统计已经向供应商下单但尚未到货的在途物料数量和预计到货日期。

例如，向供应商B订购的800个部件X，预计10月10日到货。

一、物料跟催事前管理的实施上述物料的跟催，在存货生产下做起来比较顺利，但在订货生产下做起来却没那么轻松。

在卖方市场（sellers'market）下存货生产的物料跟催已不会相当顺利，更何况是订货生产，其物料跟催不顺利程度更不用说了。

在这种情况下，除了积极寻找物料来源（如培养新外协厂，旧外协厂的辅导或新设某物料的工厂）外，物料管理人员在实施物料的跟催时，宜采用物料跟催的事前管理。

所谓事前管理也就是预先发现进度的障碍而设法加以排除之意。

物料管理人员在物料零件预定进厂的一周前，就得将采购事前管理跟催表有关的项目填妥，交采购部门，请采购部门提出准时交货的保证，对于未能准时交货的物料零件迅速采取对策，以利于物料管理工作的进行。

在购料困难、材料零件进厂时间不易确定的卖方市场的情况下，物料跟催的事前管理对生产顺利与否也就显得格外重要，尤其在订货生产的工厂里，这种采购事前管理跟催表的运用更是刻不容缓的工作。

用采购事前管理跟催表实施物料跟催的事前管理有以下好处：1.减少采购部门的疏忽。

2.增加采购部门与物料供应商、外协厂的联系。

3.使采购部门与生产管理部门更加协调一致。

4.使生产管理部门在确知材料零件不能按期交货的情况下，得以事前采取紧急措施，生产也因此更加顺利。

5.物料进厂迟延的责任问题得以分明。

二、自动督促制度自动督促制度是指对所应该处理的事务，督促者会自动加以催促，使该事务进行顺利而不延误的一种制度。

自动督促制度可以弥补记忆力的不足或备忘录的不敷应用。

尤其是在物料复杂，采购事项繁多的工厂，自动督促制度无论在物料管理部门还是在采购部门用来作物料的跟催，都可节省不少时间，还可将复杂的催料工作办得井井有条。

三、物料跟催箱的设计大多数工厂，为使物料的跟催进行方便，设计各种各样的跟催箱。

这种跟催箱的设计主要是配合工厂现状使用方便而设计的，通过跟催箱的使用与催料工作的进行，能使停工待料的现象降到最低程度或完全消灭。

物料采购跟催方案第一篇：物料采购跟催方案物料采购跟催方案一、目的为控制采购交期、确保生产顺利进行、规范有效的实施物料跟催，特制定本方案。

二、适用范围本方案适用于采购物料跟催的管理工作。

三、管理职责采购部为采购物料工作的归口管理部门。

四、制定跟催工作规划(一)跟催工作准备 1.确定交货日期及数量。

2.了解供应商主要生产设备利用率。

3.要求供应商提供生产计划表或交货日程规划。

4.了解供应商物料管理及生产管理能力。

5.在采购条款中规定加重违约罚款或解约责任。

6.准备替代物料来源。

(二)拟定采购进度时间控制表1.规划合理的购运时间。

采购部需对请购、采购、供应商准备、运输、检验等各项作业所需的时间进行合理的规划。

2.比较生产进度。

需在采购订单或者合同中明确要求供应商编制《生产进度计划表》、《实际生产进度表》，并将两项表格进行对比，严格控制交货时间。

(三)制订沟通计划1.采购部需和销售部、生产部密切联系，随时关注销售市场情形和生产部计划变更情况，以便据此更改采购计划。

2.采购部需制订计划定期与供应商进行联系，以便掌握供应商的实时信息。

五、跟催方法物料跟催包括但不限于以下四种方法，物料采购专员应据情况选择合适的方法，确保采购交期的达成。

(一)订单跟催按照订单预定进料日期，提前一定时间进行跟催，具体包括以下两种方法。

1.联单法，将订购单按照日期顺序排列，提前一定时间进行跟催。

2.统计法，将订购单统计成报表，提前一定时间进行跟催。

(二)定期跟催每周在固定的时间将需跟催的订单整理好，打印成报表，统一定期进行跟催。

(三)设置物料跟催表物料采购专员根据物料跟催表掌握供料状况，确定跟催对象，保证及时供料。

(四)设置物料跟催箱在采购部办公室内设置物料跟催箱，取代传统翻页打钩的办法。

在跟催箱里面设置32格，前31格代表每月的日期，第32格为急件处理格。

六、采购跟催措施(一)定制物料跟催定制的物料需对供应商生产过程进行监控。

1.物料采购专员需及时了解供应商备料情形。

生产计划和物料控制程序1.目的：为达成公司目标,满足客户订单交期之需求,合理有效的安排生产，并有效的对物料进行管控，特制定本程序。

2.适用范围适用于本公司所有订单的生产计划和物料控制。

3.权责3.1.市场部：负责订单评审、接单及销售计划的制定。

3.2.PMC：负责制定物料计划，跟催物料按期入库；编排生产计戈U,跟进产成品按期入库。

3.2.1.PC（计划员）：负责生产计划的拟定及进度控制。

3.2.2.MC（物控员）：负责制定物料需求计划和跟进物料到位的进度。

3.3.生产部：负责生产计划的执行及生产作业的控制。

3.4.采购部：负责物料的采购、跟催。

3.5.工程部：负责产品标准、作业规范等工程资料作业。

4.6.仓库：负责物料的收料、备料、发料等作业。

5.7.品质部：进料、制程、出货的检验及品质异常的判定。

6.定义：无7.内容8.1.订单接收和评审5.1.1.业务部依《订单评审控制程序》，将已核准的客户订单或销售计划单分发至PMC o5.1.2.PMC订单审核和评估:5.1.2.1.PMC对业务每天下达的《进货核对单》的正确性进行审核，MC确认物料要求，PC确认生产要求，如单据不正确或不合理则与业务协商进行修改。

5.1.2.2.物料期确认：确认物料在数量和交期方面是否能满足，如不能满足则组织采购确认最快交期。

出货期确认：PMC人员依据业务订单出货日期、物料交期及工程部制定的产品标准工时，评估产能负荷，确认成品交期等是否能满足。

如不能满足则需组织产能评估！5.1.3. 产能评估：以业务的预测或实际接收的未完成订单为生产目标，由PMC主导，组织采购、生产、工程、业务等各相关部门对产能负荷进行评估，以决定是否进行外发或长期计划即增加人力和设备。

5.1.3.1.产能负荷评估结果为本公司生产能力或机器设备不能满足客户要求时，PMC应下外发加工申请单，审批后由采购部联系外发加工单位进行外发加工，具体操作依《外发加工控制程序》进行。