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小型企业本身是市场竞争的最底层，所面对的是直接的生存问题，而品牌营销所需要的是企业应该有足够的市场竞争力，能够在建立品牌的过程中投入大量的人力物力和时间。
小型企业显然在这一点上是没有那么多空间和资金去进行运作的。
小企业是国民经济的一个重要支柱。
它不仅可以解决大量的就业问题，而且在经济发展中有着不可替代的作用，小企业作为数量最大、部门构成最复杂、地理分布最广泛的经济实体，我们须给予足够的关注。
小企业营销案例：大连童装厂的新品开发大连童装厂注意加强设计队伍的建设。
近年来，他们不断充实设计队伍，将设计人员增加到20余人，设计力量大大增强。
他们采用举办设计学习班、以老带新、边学边干等方法，提高设计人员的水平。
设计室分为设计、制作、绣花、样版、定料五个小组，分工明确，相互配合，提高了设计室的工作效率。
1983年设计了238种新产品，其中，有150种投入市场，投产率53%。
大连童装厂的新产品能够准确地符合市场需求，关键在于他们狠抓了新产品开发的各个环节。
1、新产品构思新产品设计，始于良好的构思。
设计人员认识到，只有满足市场对童装的某种需求，才是新产品构思的起点。
因此，他们走出设计室，深入到幼儿园的孩子们中去，观察孩子们的衣着举止，琢磨孩子们的心理特征;他们还去商店向营业员了解最受欢迎的童装式样;设计人员还亲自站柜台，了解童装的购买者家长对童装的新要求;设计人员经常到动物园去观察孩子们喜爱的小动物，捕捉它们活泼的动作，使设计出来的图案更加新颖;他们还常去外省市参观学习，注意借鉴外国杂志的童装样式、图案，以便从各方面得到良好的构思启发。
根据学龄前儿童天真、活泼、惹人喜爱等特点，设计人员在构思时注意到款式多样，图案醒目，简洁明快，生动活泼。
2、新产品构思的筛选对新产品构思进行筛选，由新产品设计员、设计室主任及设计室相关人员参加。
大家对新产品构思作出评价，并提出修改建议，使新产品构思更加完备，对那些明显不适应市场需求的产品构思则予以淘汰。
小公司的大战略：
营销方面：
1.忘掉原有认知，千万别按常规的营销理论去操盘，这些理论大公司的人也是这么想的；
2.目标达成最重要，短期看现金流，中期看渠道，长期看品牌；
3.投产比，人效比才是王道，同样的事，比对手花钱少；
商业模式：
4.与对手相背而行，不跟着对手后面跑；
5.借力整合一切资源，把好处让出来；
6.数字化，通过技术驱动，降成本，提效率，总体成本领先战略；
产品层面：
7.以客户为中心，抓好一个特性，做不同；
8.目标人群再细分，不是用好坏去区分产品，任何产品都有其适合的人群；
9.让客户参与价值创造；
企业文化：
10.使命愿景价值观尽量比同行高维，文化领先；
11.一企一策，动作统一，良性增长，协同共生；
12.悦近远来，持续输出信任状，使人信任，让人佩服。
第三章战略选择第二节业务单位战略二、中小企业竞争战略（一）零散产业中的竞争战略（★★）在零散产业中，产业集中度很低，没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的发展产生重大的影响。
在一般的情况下，零散产业由很多中、小型企业构成。
零散产业存在于经济活动的许多领域中，如一些传统服务业——快餐业、洗衣业、照相业等都属于这种产业。
1.造成产业零散的原因产业零散的原因含义经济因素（产业本身的基础经济特性）进入障碍低或存在退出障碍零散产业进入障碍低，就会有大量的企业涌入该产业；退出障碍高，业绩不佳的企业将倾向于在产业中维持，以求得巩固。
这就会造成产业不易集中而变得分散市场需求多样导致高度产品差异化由于顾客需求的多样化，导致该产业提供的产品高度差异化，限制了企业规模的扩大，使得满足不同目标市场需求的中小企业得以存在不存在规模经济或难以达到经济规模通常零散产业需要投入大量的专业技能，且不易复制，无法扩大规模，因此，难以达到规模经济非经济因素政府政策和地方法规对某些产业集中的限制交通运输部牵头各部门出台的《汽车维修技术信息公开实施管理办法》，强制打破4S店对汽车零部件的垄断，允许授权经销商可以向非授权经销商转让汽车零部件没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的发展产生重大的影响现有企业缺乏资源或技能。
可能有些企业在生产制造方面存在潜力，但企业缺乏建立大规模生产的资本或专业技能，或缺乏纵向整合所需的投资，或缺乏资本或技能去发展分销机构、服务系统等2.零散产业的战略选择从三种基本竞争战略的角度出发，零散产业的战略选择可以分为以下三类。
竞争战略选择途径阐释克服零散——获得成本优势直营连锁或特许经营通过直营连锁（内部发展）和特许经营（战略联盟）能够克服零散，使企业获得规模经济带来的成本优势技术创新以创造规模经济20多年前，我国注会培训产业以面授为主，产业相当分散。
后来，一些培训机构借助于IT技术和互联网，开办了网络远程教育，使得注会培训产业通过技术创新以创造规模经济，使得该产业逐渐趋于集中尽早发现产业趋势当产业处于导入期或成长期时，如果能够尽早地预测产业未来的发展趋势，积极主动地提前进行战略布局，也能够获得规模经济或经验曲线带来的低成本优势增加附加价值——提高产品差异化程度增加产品的附加价值，增强消费者对产品价值的认同感，有助于强化消费者的购买意愿，降低价格上的议价能力，因此企业可能获得高利润河北一家面粉企业，就曾以石磨制粉为标志，与其他机器磨制面粉的企业区分开来，强调了石磨的好处，使自己的企业在面粉市场上获得了差异化的竞争优势专门化——目标集聚产品类型或产品细分的专门化当造成产业零散的原因之一是产品系列中存在多项不同产品时，产品类型或产品细分的专门化就是一种可行的战略顾客类型专门化企业专注于产业中一部分特定顾客也可以获得潜在的收益地理区域专门化有些产业在大的地域范围内可能不存在规模经济或者企业难以达到规模经济所需的市场份额，但是在一个小的地域范围内却可能获得重要的经济性3.谨防潜在的战略陷阱注意事项阐释避免寻求支配地位受零散产业本身的基础经济特性的影响，为了寻求支配地位往往会使一些企业制定的战略过于激进，脱离企业的实际资源与能力，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败保持严格的战略约束力企业制定战略后就要严格执行，战略频繁变动可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展避免过分集权化零散产业要求企业对市场变化快速做出反应，因此处于零散产业的企业不能过度集权，应当适当分权了解竞争者的战略目标与管理费用知己知彼方能百战百胜，分析竞争对手的战略目标可以预测竞争对手对其所处位置是否满意，由此判断竞争对手会如何改变战略，以及他对外部事件会采取什么样的反应避免对新产品做出过度反应零散产业中客户的需求是多样化的，也是多变的，因此对于市场上出现的新产品，企业要认真分析，避免盲目跟风，做出过度反应【例题·多选题】理发业由很多中小企业组成，其中没有任何一个企业占有显著的市场份额或对整个产业的发展产生重大影响。
中小企业的经营战略近年来，中小企业在全球范围内逐渐崭露头角。
中小企业的经营战略成为了关注的焦点。
在激烈的市场竞争中，中小企业需要制定有效的经营战略以在市场上立足。
本文将探讨中小企业的经营战略，并提供一些建议。
一、市场定位在中小企业的经营战略中，市场定位起到至关重要的作用。
首先，中小企业需要了解自己所处的市场环境和竞争对手。
通过市场调研和分析，企业可以明确目标市场和客户需求，从而更好地定位自己的产品或服务。
其次，中小企业应该选择一个适合自身实力和资源的市场细分。
在细分市场中，企业可以根据产品特点和竞争优势来定位自己，寻找到与自身发展相契合的市场空间。
最后，市场定位还需要考虑竞争策略。
中小企业可以选择与竞争对手进行不同维度的竞争，例如价格、品质、服务等方面。
通过差异化竞争，企业可以获得市场份额和利润的增长。
二、产品创新在中小企业的经营战略中，产品创新是提高市场竞争力的关键要素。
中小企业应该持续不断地进行研发和创新，为市场提供具有竞争力的产品。
首先，中小企业需要关注市场的需求和趋势，及时调整产品结构和开发新产品。
企业可以借鉴国内外成功的创新案例，并将创新理念融入到自己的产品设计与开发中。
其次，中小企业可以与其他企业或科研机构合作，共同进行技术创新。
通过合作创新，企业可以共享资源和经验，降低研发成本，并提高创新效率。
最后，中小企业还可以注重产品设计和品牌建设。
通过差异化的设计和品牌策划，企业可以为产品赋予独特的形象和价值，吸引更多的消费者。
三、供应链管理供应链管理是中小企业经营战略中不可忽视的一环。
通过优化供应链管理，企业可以提高运营效率，降低成本，增强市场竞争力。
首先，中小企业需要与供应商建立长期稳定的合作关系。
通过与供应商的密切合作，企业可以获得更好的供应链效应，例如降低采购成本、加快交货速度等。
其次，企业应该积极采用信息化技术来优化供应链管理。
通过建立供应链管理系统，企业可以实现供应链各个环节的信息共享和协同，提高物流效率和准确性。
中小企业发展战略规划目标设定中小企业发展战略规划的第一步是明确企业的发展目标。
目标设定应具体、可行，并与企业的使命和愿景相一致。
以下是目标设定的主要内容：• 市场目标：确定企业在市场上的定位和目标市场份额，包括市场份额的增长率、市场渗透率等。
• 财务目标：设定企业的财务目标，包括销售收入、利润率、资产回报率等。
• 创新目标：确定企业的创新目标，包括新产品研发、技术创新、知识产权等。
• 品牌目标：设定企业的品牌目标，包括品牌知名度、品牌形象等。
市场分析在制定发展战略规划时，中小企业需要进行市场分析，了解市场的需求和竞争情况。
以下是市场分析的主要内容：• 目标市场：确定企业的目标市场，包括市场规模、市场增长率、市场细分等。
• 客户需求：了解客户的需求和偏好，包括产品特点、价格敏感度、购买决策等。
• 竞争对手：分析竞争对手的优势和劣势，包括产品差异化、市场份额、品牌影响力等。
• 渠道分析：评估市场渠道的效益和可行性，包括直销、代理商、电子商务等。
战略选择基于目标设定和市场分析，中小企业需要选择适合自身发展的战略。
以下是战略选择的主要内容：• 市场扩张战略：通过开拓新市场、扩大市场份额来实现企业的增长目标。
• 产品差异化战略：通过研发创新产品、提供独特的价值来区别于竞争对手。
• 成本领先战略：通过降低成本、提高效率来获得竞争优势。
• 合作伙伴战略：与其他企业建立合作伙伴关系，共同开发市场、共享资源。
资源配置中小企业在实施战略时需要合理配置资源，包括人力资源、财务资源、技术资源等。
以下是资源配置的主要内容：• 人力资源：确定所需的人员数量和能力，进行人员招聘、培训和激励。
• 财务资源：制定财务预算和资金计划，合理分配资金，确保企业的资金需求得到满足。
• 技术资源：评估企业的技术能力和需求，进行技术引进、研发投入等。
• 合作伙伴资源：与合作伙伴建立长期稳定的合作关系，共享资源、共同发展。
执行和监控制定战略规划只是第一步，中小企业还需要有效执行和监控战略的实施情况。
中小企业转型升级的八大战略
中小企业转型升级的八大战略
中小企业要实现转型升级，需要制定适合自身发展的战略。
以
下是中小企业转型升级的八大战略：
1. 市场细分战略：中小企业应根据自身资源和竞争优势，选择
一个或几个特定的市场细分，并专注于满足这些细分市场的需求。
2. 创新战略：中小企业应注重技术创新、产品创新和商业模式
创新，通过不断推出新产品、新服务，提升市场竞争力。
3. 品牌建设战略：中小企业应重视品牌建设，打造独特的品牌
形象，提升消费者对产品或服务的认知度和忠诚度。
4. 人才引进与培养战略：中小企业应积极引进高素质人才，并
通过培训和激励机制，提升员工的综合素质和创新能力。
5. 合作伙伴关系战略：中小企业应主动与其他企业、研究机构
和政府建立合作伙伴关系，共同开展研发、生产和市场拓展等活动。
6. 国际化战略：中小企业应积极参与国际市场竞争，寻找合适
的国际合作伙伴，并逐步拓展海外市场份额。
7. 金融支持战略：中小企业应积极寻求金融支持，包括银行贷款、风险投资和政府扶持等，以解决资金短缺问题。
8. 持续改进战略：中小企业应建立持续改进的机制，时刻关注
市场变化和客户需求，并根据反馈不断优化产品、服务和运营模式。
中小企业通过制定和实施以上八大战略，可以提升自身竞争力，实现转型和升级。
精心整理小公司折射大战略在绝大多数公司追求大型企业集团的商业模式的同时，德国人选择了不一样的道路。
“限大促小”的思路看似反常，却打造出了非同一般的竞争力。
最近，戴姆勒—克莱斯勒公司更名为戴姆勒股份公司，正式完成了德国戴姆勒名里很强中，业总数的99.7%，就业人数占到全国总数的70%，公司净产值占到全国总量的近一半。
实际上，德国中小企业的辉煌已经延续了60余年的时间。
在二战后的一片废墟上，数以万计的家庭企业应运而生，不仅成为德国战争赔款的主要产品来源，还成为了“德国制造”和“德国奇迹”的主要缔造者。
在上世纪70年代全球经济滞胀的情况下，德国中小企业进入“第二次创业”的艰难时期，德国政府适时制定了“中小企业促进法”等多部法规和规划。
在80年代间。
建在二战废墟上的思考德国中小企业发展战略的确定有着深刻的历史渊源。
目前德国绝大多数中小企业，都是在战争的废墟上建立起来的。
二战后，德国政府和民众深刻反思国家几次成为战争策动国的根源。
过度集中的垄断经济体制、在经济上存在的巨型资本集团，如一战前的容克垄断寡头、二战前克虏伯钢铁等，在推动和实施战争中发挥的巨大作用不容低估。
战后美英法苏等战胜国也着意开始接管和拆散德国的巨型企业。
在这样的背景下，从国家政策上促进中小型企业的发展并限制大企业的发展，成为德国政府履行和平诺言的有力行动。
促进中小企业的发展，是战后德国全面改造其社会经济结构战略的核心之一。
基于政治上的深刻考虑，发展中小企业有助于功的?努力将这个产品的市场横向扩展，销售到全球、应用到无数的行业中。
换言之，一个大型汽车集团可能既生产整车，又生产发动机、轮胎等配件，以至包括车模、汽车信贷等远端衍生品。
而一家中小企业可能只生产齿轮或者螺丝钉，却将其销售给全球各个行业的应用商，不管铁道钢轨还是化工机床，不论是汽车还是家具，可能都在使用这家公司的螺丝钉。
实际上，这正是无数德国中小企业的成功之道。
我们可以把这种产业竞争模式，看作是重“横向应用”而非“纵向整合”。
小企业与大战略作者：姜庆华张文财来源：《财经界·学术版》2012年第11期摘要：战略管理是一种有效的管理工具，对于企业的发展有着决定生死存亡的重要作用，小企业虽然资源有限但也必须认清战略管理的作用，在日常经营中有意识地掌握战略管理这一工具、运用好这一工具，以保持企业的良性发展。
关键词：小企业战略管理企业发展有这样一则真实的笑话，一小地板厂老板事业成功后投学某著名大学的EMBA课程，很认真的上课、记笔记、做作业，然后决定按照教授所讲的战略发展理论向地板的上游发展，然后想方设法筹集资金，很辛苦，但最终失败，并亡命天涯，令人扼腕叹息！那么，小企业需不需要战略管理？需要什么样的战略管理？本文主要针对这一重心进行了分析和阐述。
一、战略与战略管理的含义“战略”一词来源于军事，内可追溯到公元前360年的《孙子兵法》，外源于希腊语strategos，其含义是指“将军指挥军队的艺术”，克劳塞维茨将军认为“战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用”，毛泽东指出“战略问题是研究战争全局的规律性的东西”。
教科书上说战略管理是在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用可以利用的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益实现目标的一种管理手段。
二、小企业需要战略管理的必要性（一）战略管理可以解释过去的成功或失败的原因大到处理国与国的关系，小到卖苹果的流动摊贩，其成功或失败的原因都可以用战略选择的正确和错误来解释。
不掌握战略管理的成功者对于成功怎么来的是稀里糊涂，不掌握战略管理的失败者对于自己怎么失败也稀里糊涂。
同样开一家小饭店，有的店过一段时间会关门大吉，有的店勉强维持，也有的店生意红火、利润可观，不同的结果的产生就在于这些店家采取了不同的战略。
白领多的地方你就卖盖浇饭，民工多的地方你就卖刀削面，价格便宜点。
同一个工厂下岗的一批人过几年后有人还在踏三轮车，也有人做老板发财了，原因就在于他们的战略选择不一样。
小企业大战略战略是什么所谓战略是企业为获得持续的竞争力而进行的主动的筹划、策略和计划。
它回答的是企业现状如何，去往何处和怎么达到目标的问题。
这需要企业在分析自己经营的外部环境和内部条件基础上，做出具有长远性和全局性的构思和规划。
迈克尔·波特指出“所谓战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及不同的经营活动”，同时，他还认为“定位”是战略的核心，企业的战略只有三条通行方法：成本领先、差别化和专一化。
而另一位管理大师定位之父杰克·特劳特认为战略并不体现在市场，而是指企业如何在顾客心智中建立地位。
他也认为定位是战略的核心。
不管是迈克尔·波特还是杰克·特劳特所说的战略思想，最终的关键是建立企业在短期或者长期的竞争优势，即企业的战略高度在于如何建立比较竞争优势，并不仅仅是简单的定位，还应包括支撑“定位”的一系列经营活动。
如果没有一系列的经营活动，战略只不过是空中楼阁，因此，战略首先应该是一个系统，是现代企业建立短期或长期比较竞争优势的系列方案，以及为实施方案的一系列经营活动。
现实中汗牛充栋的信息让人头晕目眩，到处是动态性复杂关联的问题，如不进行系统性、整体性的战略性规划，就有可能迷失在复杂变化的局面中。
小企业战略大家看——走对路是战略的问题。
战略和战术的关系是这样，如果战略是错的，你的执行能力越强，你离自己的目标就越远；如果你的战略目标是正确的，你的执行能力的强弱其实只是你企业发展快慢的问题。
战略是一种道路的选择，如果在短的时间内其实不管战略正确与否，只要足够地努力，能够非常敏锐地把握住战略的机遇就能成规。
从长远来看一个企业的成功是有迹可循。
如果你在不正确的道路上发展，即使一个小小的错误都可能导致必须从头来。
所以走对路，选择正确的战略极为重要。
——在创业者群体中，尤其是创业初期，对企业战略的不够重视实属普遍毛病。
分析起来原因很多，比如前景的不明朗，处境的过于艰辛，受制于资金和人员团队……可以找出更多的理由，但不论理由多少且具有说服力，一开始没有清晰战略定位的企业，注定是走不了多远的半途而废者，这肯定是无庸置疑的规律。
——很多公司成功的案例，靠的是起步早、胆子大、有关系，随着市场环境的变化这些都无法为企业提供持续发展的动力，企业必然要在企业战略的指导下进行全面的能力竞争，因循守旧抱着成功经验不放，抱怨市场环境恶劣的企业只能逐渐被淘汰。
——企业在不同时期有不同的需要，如果任由其自由发展，势必造成混乱。
所以，制定一个具有指导性的战略计划是很有必要的。
——中小型企业需要不需要战略目标不是在于企业的规模有多大，而是要看企业的定位是什么？是单纯赢利为目的还是希望让企业一步步发展起来？很多小型企业本身的立足点就是赚钱，没有太长远的考虑和打算。
象这样的企业，是不需要去谈战略目标的。
只有对于那些希望能做企业家而不是商人的领导者才是需要战略目标的，因为他不但立足企业的现在，更看重企业的将来。
——小型企业的年龄多数年轻，或是创业期，自身依赖生存的资本是市场给予的，几乎没有选择的空间，所以只能时异而事宜，特定时期特定方案，发展生存才是硬道理。
——虽然说很多中小企业面临着生存问题，但是如果没有一个较为科学地战略规划，那么解决它的生存问题也是比较困难的。
作为一个企业他要有“纲”，所谓纲举目张，有了战略规划，企业的定位明确了，发展的目标清晰了，这样才有利于更好的生存，有利于核心竞争力的培养。
——很多中小企业面临的都是生存问题，但是生存也是战略。
如何更好的生存？如何从生存到发展？如何持续发展？这些都是属于企业战略范畴，中小企业更有必要进行企业战略规划，但绝对不能好高骛远。
——通常讲的战略是一种形成文章的关于公司长远发展的见解，但是中小公司一般都是老板的私人企业，他们或许有对公司长远发展的见解，但是他们却很少使之书面化。
所以中小公司关键要如让老板的思想贯彻到整个公司，而并非是只属于老板的战略。
——企业战略是企业的成长之路，是一种过程的积累。
没有战略规划的企业就象深山中一直迷路的人，随时都会面临各方的危险并且永远走不出去，只能不停地为生存挣扎。
战略小企业这样发展这里，我们看一家小企业因制定正确战略而快速发展的例子。
星际公司是一家生产销售电子产品的小型民营企业，1996年创建于北京中关村，创业时仅有3名员工，不足2万元的资产。
经过6年的苦心经营，到今天已发展成为一家拥有16家子公司、员工达300人、资产近2亿元的集团公司，公司的业务范围涉及通信、安防、网络应用等10几个领域，经营的产品多达500余种。
公司的高速发展靠的是务实高效的战略选择，靠得是企业战略的运筹与把握能力。
具体体现在5个方面：1．善于在大企业未涉足的领域中求生存。
小企业要想生产大规模的系列产品是不现实的，也是没有生命力的。
小企业必须清楚地了解那些产品是大企业不能生产或不愿生产的。
小企业就是要活跃在大企业无力或无心涉足的领域，学会在这些领域中求得生存和发展。
2．充分利用中关村科技人才资源优势。
星际公司在企业文化中有一个非常强烈的观念：科技人员素质低，就不能研制、开发高质量的新产品，在市场上也就没有竞争力。
小企业尽管规模小，但必须用一流的科技力量从事开发工作，以求在最短的时间内把产品推向市场。
星际借助中关村科技人员，凝聚了一批高素质的科技人员，公司不断推出符合市场需求的新产品，并紧紧抓住几种核心产品进行连续生产，迅速扩大了市场规模，站稳了脚跟。
3．成本控制。
小企业采购原材料的价格一般要比大企业高，加上企业规模较小等原因，极易使综合成本高于大企业。
因此，小企业必须比大企业更加严格地进行成本和价格核算。
在核算中还要注意把弥补不可避免的风险和失误所造成的损失考虑在内。
对此，星际公司的产品定价策略始终坚持科学理性的原则，对客户的购买需求和能力总是能够做出十分精确的判断。
这样，既保证了产品销路，又保证了企业可观的盈利能力。
4．横向联合，依附发展。
在长期的市场实践中，星际公司找到了一条适合自身发展的捷径，那就是寻求稳定的大企业作为自己比较固定的合作伙伴。
王本人认为，小企业除了应生产别人不能与你竞争的专用产品外，还应找到一个或几个大企业作为自己比较固定的合作伙伴，向他们长期供应自己的产品。
这样，自己的产品就会有稳定的销路，生产也能保持相对的稳定性。
公司在成立4年后的2000年找到一个国外的大买主，该公司每年将从星际购买大约800万美元的系列配套产品，这使得公司的产品有了比较固定的出口路线，同时企业的知名度也得到空前提高。
5．资本运作。
2001年，星际公司又抓住了企业网络信息化的市场需求，除生产可靠的网络安全产品外，还提供一整套基于企业全面应用的网络销售方案，受到企业用户的普遍欢迎。
在对市场规模进行认真评估的基础上，星际公司积极与国外的客户进行合作磋商，就全面开发企业网络化应用软件寻找理想的投资伙伴，两个月后，依靠多年来星际在业界建立的的良好声誉，吸引了美国著名的世威尔系统有限公司为星际注资1000万美元，共同成立了星际集团。
由于有了这样一批稳定的大企业作为长期客户，使星际公司的未来高速发展有了更为坚实的保障。
北京中关村“电子一条街”5000多家民营企业，生存超过5年的只有不到500家，超过8年的企业不到150家。
星际公司就是在这样一种大背景下脱颖而出的，这其中的关键就是战略选择得当。
眼下，民营中小企业的成活率很低，平均寿命只有2.9岁。
企业不怕小，怕的是不能利用船小好调头、机制灵活这种优势。
星际公司正是在充分认清自己的实力及竞争环境的情况下，采取了诸如特别适合小企业的“夹缝”中求发展型战略，及依附型经营战略，并不断降低成本，严格核算，吸引高素质的科技人员，不断研制开发新产品，增强自身竞争力，从而在竞争空前激烈的中关村以小搏大，谋取了企业长足发展的战略制高点。
没有战略的企业会怎么样？企业没有长远的战略，缺乏清晰的方向，其发展轨迹也必然模糊。
资源优势和业绩很难一以贯之，好不容易积累起来的基础，往往由于犹豫反复和异常的变化，在丧失了市场先机和员工热情之后，内耗怠尽。
老板好像永远都胸有成竹，其实最没底的就是老板本人；而员工更看不清楚方向，这样企业的走势始终处于摇摆不定之中：走一段停停，再走一段又停停，等差不多下定决心似乎要勇往直前地走下去时，又难免左看看又还右看看。
没有战略方向的企业，就好比要去北京但是却不将目的地告诉同行者的人一样。
大家都不知道最后的目标，虽然只有老板心里清楚，但是由于自己没有说出来，执行上便没有了任何约束。
他可以随意地在上海逗留几天，然后又折回杭州，甚至南下贵州，最后又去四川，哪里好玩就去哪里，终于是经西藏越境，也不知道去了哪里了，因为最后可能连老板本人都会忘记自己究竟是想去哪里了，到处似乎都很好。
方向的重要性就是这样，企业的发展也无不如此。
所以，有些本来可以成长为大中型企业的企业，浪费了机遇和资源，只能还是处于生存边缘的中小企业。
小企业如何制定战略每个企业都需要战略规划，但不是每个人对战略规划的理解都一样。
人们常常认为战略规划必须有长篇累牍的报告，或一定就是长期的。
在一些公司的确是这样，但不是每个公司的战略规划都要是这样。
尤其在中小企业，他们应该做战略规划，但是他们的战略规划不一定必须是长篇大论地分析报告，关键在于人们在头脑中有这方面的意识并且愿意进行系统的思考，把这种意识和思考转化成企业的一种特性。
那么，我们的创业型中小企业该如何制定战略呢？1．准确战略定位是关键中小企业是选择某一产业的整体，还是选择这一产业的环节，都要很好地把握，主要是利用比较优势。
企业对自身的比较优势的重新认识过程，也是对自身市场定位的一个再认识过程。
通过这个过程，来认识和发挥比较优势，关键是看问题要站得高，“一览众山小”。
比如：施乐公司的复印机市场处于垄断地位时期，全球许多著名公司也曾采取过与它相同或相似的战略旨在争夺市场，但都未能获得成功。
一个重要的原因，是他们未能发现或创造独特的战略定位。
而佳能公司则选择施乐公司战略定位之外的中小型企业和个人用户作为切入点。
通过不断渗透，最终发展成为全球销量最大的市场领先者。
由此，使我们认识到，中小企业要在国内外大企业夹缝中获得生存和发展，必须充分研究自身能力和比较优势，善于发现行业战略的空缺点，在不同的大企业的战略定位之外另辟路径，穿插迂回，方能由小变大，立于不败。
中小企业在确定远景战略目标时必须具有足够的市场空间和成长空间，使企业能够根据业务的发展而发展。
2．突出专业化和核心专长，也就是我们耳熟能详的竞争优势中小企业由于财力、物力和人力等因素限制，不可能在多个行业都具有竞争优势。
所以，这就要求这些中小型企业做到“有所不为而后有为”，专注于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长，借此来培育企业长期的竞争优势。
