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十二道采购流程缺一不可（五篇范例）第一篇：十二道采购流程缺一不可十二道采购流程缺一不可1、供应商要提供尽可能详细的资金、经营许可证、产品、生产规模、资信认证等相关报告。
资料越详细越好。
2、采购商将对供应商提供的资料做一个详细的归类，把这些客户归在哪类客户，并且给出是否值得扶持、资金是否值得肯定的内部分析。
3、采购商对供应商的工厂查看工厂。
视察厂家规模是否与他们提供的基础资料是否一致。
如果有不一致的地方就不予考虑合作。
4、采购商向供应商提出样品需求。
看样品的尺寸、规格以及其他参数是否符合需求。
5、采购商要通过技术分析得出检验部门分析。
检验其价格、质量以及其他是否符合要求。
6、如果符合要求，采购商对供应商下达一个评审通知书。
符合要求的供应商可以进入采购商的供应链。
对于再好的供应商来说，首先要进入采购商的供应链，才能有资格为其提供产品服务。
7、采购商与供应商进行初期的商业谈判，正常的谈判时间在三个月。
8、双方签定合同。
9、供应商开始对采购商提供小批量的产品。
10、采购商对供应商的小批量产品进行复查。
所有的小批量产品必须进行严格的实验检查。
11、如果小批量产品通过审核，那么此供应商将为加入采购商的产品目录。
12、供应商加入采购商的产品目录，每一个目录都需要自己去评审，每一个地方都需要重新评审一次，整个流程需要半年时间。
十二道流程不能出一丝差错资信问题更是不允许有问题以上12个环节都成功通过以后，您就能成为此采购商的供应商，进入他们的全球供应链。
要求是极其苛刻的，如果哪一个环节上出了差错，那么都将有前功尽弃的可能。
但是此家采购商允许可以给供应商三次机会，但有资信问题绝对不容许有错误。
从采购商的角度来看供应商，诚信问题是重中之中。
“供应商只要愿意过五关斩六将，我们都是非常欢迎的。
”“但是符合我们的产品的厂家一定会要求有实力，因为符合我们严格的质量检验的一定要有规模和资金的保证。
”但是，这位业界人士又认为：资金规模也是相对的。
附件：１．铁路建设项目部管物资采购供应一体化管理流程图2．部管物资招标计划报告格式3．部管物资采购计划报表格式4．部管物资招标结果报告格式附件2：部管物资招标计划报告格式甲供物资招标计划编制说明1. 为贯彻执行《铁路建设项目甲供物资设备采购供应暂行办法》（铁建设〔2006〕217号），规范甲供物资招标计划的编制工作，便于报送和审批，特提出本招标计划内容样本。
2. 招标人应根据项目施工组织设计和甲供物资需求时间，编制、上报甲供物资招标计划，同时也应考虑甲供物资采购、制造和组织供应周期等因素影响。
3. 甲供物资招标计划原则上一次上报或按站前、站后分别上报，分批组织实施。
4. 本招标计划样本空格部分由招标人根据项目情况填写。
其中联系应同时提供联系人的移动，采购建议计划一览表按照填表说明编制。
关于甲供物资招标计划的请示铁道部建设工程招投标管理办公室：根据《铁路建设项目物资设备管理办法》（铁建设〔2006〕83号）、《铁路建设项目甲供物资设备采购供应暂行办法》（铁建设〔2006〕217号）、《铁路建设项目甲供物资设备目录》（铁建设函〔2007〕199号）的规定，现将工程项目铁道部管理和建设单位管理的甲供物资招标计划上报如下：一、工程概况______________（简述工程规模、总投资、开工竣工时间、目前进度及计划等）。
二、招标依据1. 《中华人民共和国招标投标法》；2. 国家发展改革委等七部委令《工程建设项目货物招标投标办法》（第27号）；3. 铁道部《铁路建设项目物资设备管理办法》（铁建设〔2006〕83号）；4. 铁道部《铁路建设项目甲供物资设备采购供应暂行办法》（铁建设〔2006〕217号）；5. 铁道部《铁路建设项目甲供物资设备目录》（铁建设函〔2007〕199号）；6. 铁道部《关于铁路建设项目甲供甲控物资设备招标有关工作的指导意见》（铁建设函〔2007〕495号）；7. （与本项目相关的批准文件，如：初步设计、开工等的批复文件）。
采购部门采购流程改善建议随着全球竞争的加剧以及市场环境的快速变化，采购部门对于企业的运营和效益发挥着至关重要的作用。
为了确保采购工作的高效、可持续发展，采购流程的改善变得尤为关键。
本文将提出一些建议，旨在帮助采购部门提升效率、降低成本以及提高供应商合作。
1. 整合内部流程采购部门在采购过程中需要与多个内部部门进行协作。
为了提高效率，建议采购部门与相关部门进行更密切的沟通和协同工作。
可以采用电子化的采购系统，将采购流程与其他相关流程进行整合。
此外，通过设立专门的采购委员会，将涉及采购决策的事项进行集中管理，以减少重复劳动和决策时间。
2. 管理供应商关系供应商是采购部门成功的关键因素之一。
建议采购部门加强与供应商的合作关系，在选择供应商时，应注重其质量、信誉和服务水平。
与优质供应商建立长期稳定的合作关系，以获取更好的价格和供货条件，同时降低运营风险。
定期与供应商进行绩效评估，有针对性地进行培训和沟通，激励供应商提供更好的产品和服务。
3. 优化采购流程采购流程的优化是提高采购效率的核心。
首先，采购部门应建立清晰的采购流程，明确每个步骤的责任和时间节点。
其次，应使用先进的采购技术和工具，如电子化采购系统、供应链管理软件等，以提高采购过程的可视化和自动化水平。
此外，采购部门应不断关注市场动态，及时调整采购计划和策略，以应对供需变化和成本波动。
4. 强化数据分析数据分析在采购决策和监控过程中起到至关重要的作用。
采购部门应加强数据收集和分析能力，及时获取市场行情、供应商信息以及采购指标等数据，并进行深入分析。
通过数据分析，采购部门能够更好地把握市场趋势，制定明智的采购决策，并对采购过程进行监控和评估，及时调整策略。
5. 推行可持续采购在当今社会，可持续采购已成为企业的重要战略之一。
采购部门应将环境和社会责任纳入采购决策的考虑范围。
建议采购部门与供应商共同努力，推行环保材料的采购、能源节约的合作以及道德供应链的建设。
针对未完成工程项目采购流程的建议针对未完成工程项目采购流程的建议问题分析•未完成工程项目采购流程存在的主要问题有哪些？•这些问题对整个项目进度和质量有何影响？建议一：加强前期准备工作•明确项目需求和目标•详细规划项目工作内容和时间节点•合理评估项目预算和资源需求建议二：优化供应商选择机制•制定明确的供应商评估标准和流程•强调供应商的专业能力和工程经验•推行公开透明的招投标过程建议三：加强合同管理•明确合同内容和责任范围•确保合同条款合理、完善•建立健全的合同履约监督机制建议四：加强沟通和协调•建立跨部门沟通机制•定期召开项目进展会议•强化项目各方之间的沟通和协调建议五：提升监督和检查力度•设立专门的项目督导部门•定期对项目进行现场检查和评估•加强对施工进度和质量的监控结语通过加强前期准备、优化供应商选择、加强合同管理、加强沟通和协调、提升监督和检查力度等措施，可以有效改善未完成工程项目采购流程中存在的问题，提高工程项目的进度和质量，为成功完成工程项目提供有力保障。
针对未完成工程项目采购流程的建议（续）问题分析未完成工程项目采购流程存在的主要问题包括但不限于： 1. 缺乏前期准备工作，导致需求不明确、工作内容不清晰、预算不合理。
2. 供应商选择机制不完善，导致供应商水平参差不齐、拖延工期或质量差。
3. 合同管理不到位，导致合同条款模糊、责任不明确、履约问题频发。
4. 部门之间沟通协调不畅，导致信息传递不及时、合作困难、问题得不到及时解决。
5. 监督和检查力度不够，导致施工质量难以保证、进度拖延。
这些问题对整个项目进度和质量产生严重影响，不仅浪费了时间和资金，还可能导致工程质量不达标，影响后续利益相关方的利益。
建议六：加强培训和知识共享•为项目相关人员提供必要的培训和指导，增强其专业知识和技能。
•鼓励项目团队成员之间的知识共享和经验交流，提高整体项目管理水平。
建议七：建立风险管理机制•制定风险评估和管理计划，对项目可能出现的风险进行预警和控制。
工程集中采购统一配送管理流程
为了提高工程项目的采购和配送效率,建议制定统一的集中采购和配送管理流程,主要步骤如下:
1. 工程项目部门提出材料采购申请,列明所需材料名称、规格型号、数量,送采购部门审核。
2. 采购部门收到申请后,根据材料类别和采购金额,决定采取集中采购还是分散采购,制定具体的采购方案。
对于大宗通用材料,采取集中采购方式;对于小批量定制材料,采取分散采购方式。
3. 对采取集中采购方式的材料,采购部门统一对外招标,选定供应商,与其签订采购合同。
4. 供应商根据合同交付材料,全部运送至公司指定的集中仓库。
仓库对收到的材料进行入库登记、暂存。
5. 项目部门根据施工计划提出材料领用申请,仓库核对后安排配送至指定工地,并提供送货清单。
6. 工地材料管理人员核对材料规格、数量后签收,并将签收信息反馈仓库。
7. 定期对材料的采购、仓储和配送情况进行统计分析,找出可以优化的环节,提高工作效率。
通过实施统一的集中采购和配送管理流程,可以充分发挥集中采购的规模效应,降低采购成本,同时提高仓储和配送的效率,更好地保证工程建设进度。
项目实施流程1、申购部门根据财务处下达的预算，在15日内填写“采购项目（货物、工程、服务）计划审批表”（以下简称“审批表”，格式见附表一。
）交承办部门。
采购需求及原因须由项目负责人签字确认，申购部门意见须有部门负责人签署意见并签字。
2、承办部门根据申购部门提交的审批表：审核采购需求并签署意见→送财务处签署意见→报主管校领导审批→将审批表提交校办（招标采购办公室）（以下简称“招标办”）。
承办部门意见须由部门负责人签署意见并签字。
3、招标办根据承办部门提交的审批表组织招标采购。
根据政府采购和学校招标采购相关制度审核采购需求，并在5日内向承办部门反馈审核意见：（1）采购需求符合制度要求，招标办或招标代理机构发布招标公告实施招标，招标工作结束2日内将向承办部门发送采购结果通知书；（2）如果采购需求不符合制度要求，招标办填写“需求修改通知书”（格式见附表二）交申购部门项目负责人，项目负责人将修改后的采购需求报申购部门主管领导签字后交承办部门，承办部门签署意见后转回招标办。
对已经提交招标办进行招标的项目，如果申购部门需更改采购需求，由申购部门填写“项目需求更改申请表”（格式见附表三）交承办部门，承办部门审核并报主管校领导批准后交招标办实施采购。
4、承办部门根据采购结果通知书：（1）招标成功的项目，5日内会同申购部门及项目负责人与中标单位洽谈并草拟合同交招标办；（2）招标失败项目，5日内会同申购部门及项目负责人，将重新招标采购需求报主管校领导审批后交招标办实施招标采购。
重新招标采购需求须由项目负责人和申购部门主管签字确认。
5、招标办5日内完成合同复核、送律师审核、报校长签字、盖章、分发给承办部门等工作。
6、承办部门协助申购部门及项目负责人根据合同内容及要求，与招标单位联系供货（施工、安装），招标办协助执行合同，并对合同执行过程进行抽查督促；7、项目供货（施工、安装）完毕5日内，申购部门填写“项目验收表”（格式见附表四）交承办部门组织验收：项目负责人意见→（申购部门）实物负责人意见→申购部门意见→（承办部门）资产管理人意见→承办部门意见→招标采购部门意见。
项目采购管理流程项目采购管理是项目管理中至关重要的一环，它涉及到项目所需资源的采购、供应商的选择、合同的签订等诸多方面。
一个良好的项目采购管理流程能够确保项目资源的有效获取，同时也能够最大程度地降低采购风险，保证项目的顺利进行。
下面将介绍项目采购管理的一般流程及其相关注意事项。
1. 识别采购需求。
在项目启动阶段，项目经理和团队需要明确项目所需资源的具体需求。
这包括人力、物资、设备等各方面的需求。
同时，还需要对这些需求进行优先级排序，以确定采购的紧急程度和重要性。
2. 制定采购计划。
在明确采购需求后，项目团队需要制定详细的采购计划。
这包括确定采购的时间节点、预算、采购方式（竞争性谈判、邀请招标、单一来源等）、供应商的选择标准等。
3. 供应商选择。
根据采购计划，项目团队需要进行供应商的选择。
这需要对潜在的供应商进行调查和评估，以确定其是否符合项目的需求，并且能够提供稳定的供货能力和合理的价格。
4. 发布采购邀请。
一旦确定了合适的供应商，项目团队就需要向他们发布采购邀请。
这包括向他们发送采购要求、合同条款等文件，并且要求他们按照要求提交报价或提案。
5. 评审和谈判。
收到供应商的报价或提案后，项目团队需要进行评审和谈判。
在评审过程中，需要对供应商的报价进行比较，并且考虑其产品或服务的质量、交货周期、售后服务等因素。
在谈判过程中，需要与供应商就价格、交货条件、合同条款等进行充分的沟通和协商。
6. 签订合同。
经过谈判后，项目团队需要与选定的供应商签订正式的采购合同。
合同中需要明确双方的责任和权利、产品或服务的规格、价格、交货周期、付款方式等内容，以确保双方的合作能够顺利进行。
7. 履行合同。
一旦合同签订，项目团队就需要跟踪和监督供应商的履约情况。
这包括监督供货的质量和数量，确保供应商按时交付，并且按照合同要求提供相关的文件和证明。
8. 结算和评估。
在供应商履约结束后，项目团队需要对其进行结算，并且评估其在本次采购过程中的表现。
交通信息化项目实施步骤与流程解析交通信息化项目是指利用先进的信息技术手段，对城市交通系统进行科学高效的管理和运营。
它通过信息化手段实现交通系统的智能化管理，提升交通运输效率和服务质量，改善城市交通秩序，提高居民出行体验。
为了确保交通信息化项目能够顺利实施，以下是一些重要步骤与流程的解析。
第一步：需求分析需求分析是交通信息化项目的首要步骤。
在这个阶段，我们需要与相关部门、机构和群体沟通，搜集关于交通问题的数据和信息。
通过分析这些数据和信息，我们可以确定交通信息化项目的目标和范围。
例如，我们可以了解市民的出行需求、城市交通拥堵状况以及存在的交通安全隐患等。
只有深入了解了这些问题，我们才能够制定出有效的解决方案。
第二步：方案设计在了解了交通问题后，我们需要制定一个科学的解决方案。
方案设计阶段的核心是确定使用的信息技术手段和设备。
例如，我们可以考虑使用智能信号灯、智能交通指示系统、智能交通管理中心等设备。
此外，我们还需要设计出与这些设备相匹配的软件系统，用于数据的采集、处理和分析，以及交通信息的展示和管理。
方案设计的目标是确保项目的可行性、可靠性和可持续性。
第三步：资源准备资源准备是指为交通信息化项目配置必要的物质和人力资源。
首先，我们需要采购所需的设备和软件系统。
这其中可能包括硬件设备、传感器、服务器等。
同时，我们还需要组建一个专门的团队，包括项目经理、IT工程师、交通专家等。
这些团队成员需要具备相关的技术和专业知识，能够保证项目的顺利进行。
第四步：实施阶段实施阶段是交通信息化项目的核心阶段。
在这个阶段，我们需要按照方案设计的要求，进行设备的安装、系统的部署和软件的配置等工作。
同时，我们还需要进行一系列的测试和调试工作，确保设备和系统能够正常运行。
在实施阶段，项目团队需要与相关部门和机构进行密切合作，对交通情况进行实时监控和分析。
只有确保实施阶段的顺利进行，交通信息化项目才能够发挥其应有的作用。
第五步：运维和管理交通信息化项目的实施并不是一次性的工作，它需要长期的运维和管理。
项目采购管理流程探讨——以YG公司为例的项目采购流程的优化设计姓名：于畅学号：日期： 2015年4月23日目录一、采购管理相关理论 (2)1、采购 (2)2、采购管理的主要内容 (2)二、项目采购管理流程相关理论 (2)1、采购流程的定义 (2)2、采购流程的主要控制内容 (2)三、YG公司采购流程现状 (3)1、采购组织机构 (3)2、YG公司采购流程 (3)(1) 大宗原材料采购流程 (3)(2) 合同采购流程 (4)(3) 小额采购流程 (5)四、YG公司现行采购流程存在的问题分析 (5)1、物资采购业务工作中的不相容岗位分离不彻底 (5)2、物资采购流程较为粗放,存在较大的廉政风险 (5)3、需求计划管理难度大,计划性较差,管理水平亟待提高 (5)4、供应商管理较为薄弱 (5)5、部分果购流程信息传递的环节过多 (6)6、流程中缺乏对梁购风险的控制 (6)五、YG公司物资采购流程优化方案 (6)1、基于不相容岗位分离的流程优化 (6)(1)优化方案 (6)2、基于分级管理的采购流程优化 (7)（1）分级管理 (7)（2）采购流程优化 (7)六、结论 (8)参考文献 (8)一、采购管理相关理论1、采购采购可以看做企业为了产品生产而去主动获得原材料和服务的一个过程。
典型的采购过程包括,采购需求,供应商选择,供应商询比价,供应商谈判,下达采购订单,接收供应,货物的验收,货款的支付。
2、采购管理的主要内容通常来看,企业中的釆购管理包含以下一些内容。
一是对整体采购业务的管理,如需求计划、采购计划、供应商选择、供应商询比价、供应商谈判、釆购合同、采购催交、釆购验收、采购付款、物资发放、物资库存、供应商评价等釆购活动中的业务工作的管理。
二是对采购业务活动的支撑性活动的管理,如釆购业务人员管理、釆购信.息系统管理、采购资金管理、采购制度建设等方面的管理。
三是对采购相关活动的管理,如对供应商准入管理、供应商退出管理、货源基地建设、供应商战略伙伴建立、内部客户关系管理等方面。
二、项目采购管理流程相关理论1、采购流程的定义采购流程可以看做是从采购需求开始一直到采购物资入库并完成发放的一系列活动。
采购流程按照釆购流程中各种不同的业务可以划分为不同的业务流程,如需求计划流程、采购计划流程、供应商选择流程、比质比价流程、合同评审流程、催交流程、验收入库流程、釆购付款流程等等。
2、采购流程的主要控制内容①严格的流程管理。
这主要包括流程的设置的科学合理性、流程运行的制度保证、流程中各业务岗位的职能和职责等。
②科学的釆购策略。
这主要是要按照企业的实际建立符合企业实际的采购策略,这些策略确保了企业采购流程运行的效果。
③供应商管理。
这主要是指从建立科学有效的供应商管理策略入手开展供应商的动态考评管理,旨在持续提升供应商的产品质量和服务,建立战略的供应商合作管理。
三、YG 公司采购流程现状1、采购组织机构YG 公司物资采购工作设分管副总经理一名,具体采购业务由营销中心负责,营销中心设主管主任一名,分管物资采购工作副主任一名,下设两个负责物资釆购的科室,分别为计划科和采购科。
给两个科室设置了相应的职能。
计划科岗位设置为:科长、副科长、计划员。
采购科岗位设置为:科长、采购员。
各岗位均设置了相应的岗位职责、工作要求和工作流程。
图3-1 YG 公司 采购部门组织机构图自2008年经融危机以来,YG 公司受两头市场的挤压,企业利润快速下滑,一面是原材料市场价格的不断攀升,一面的产品市场价格的持续下滑。
面对复杂的市场环境,YG 公司从持续提升物资采购管理入手,强化采购成本控制,力争为企业从“第三利润源”创造效益。
2009年,YG 公司对物资釆购实施集中管理,收回了各二级单位的采购权,由营销中心负责采购的集中管理,营销中心设置了专职釆购员负责物资釆购的计划、询价、采购工作。
2011年,根据企业的发展实际,实施了采购流程再造,及将采购业务划分为采购计划业务和采购业务两大业务模块。
其中釆购计划业务负责编制采购计划,同时负责对合同采购负责实施,即询比价、招标、合同签订、票据验收挂账、付款等。
采购业务负责执行小额物资采购计划,即对小额物资进行询比价、票据验收挂账等。
采购的电子信息系统暂未开展,所有的业务均通过采购管理办法规定的流程由业务人员完成。
2、YG 公司采购流程从采购的额度来分,可以分为大宗原材料釆购、合同采购、小额采购三个采购流程。
分别简述如下:(1) 大宗原材料采购流程大宗原材料由计划科根据月度生产作业计划,结合库存数量、期间消耗等因素,综合平衡编制物资采购计划。
釆购计划釆取层级审批方式,科长审核,主管主任审批。
审批后由计划科计划员向北化集团报送月度采购计划,和北化集团签订营销中心计划科科长计划员采购科科长采购员物资采购合同,北化集团根据采购计划的釆购量、采购进度要求组织货源进行均衡供货。
原材料到厂后计划员组织公司质量管理部门进行验收,验收合格后进行发票验收并在财务部门挂账,月末根据采购资金情况编制采购付款计划,审批后由财务部门进行付款。
如图，3-2图3-2大宗原材料采购流程图(2) 合同采购流程图3-3合同采购流程图合同采购的原材料由计划科根据月度生产作业计划,结合库存数量、期间消耗等因素,综合平衡编制物资采购计划。
采购计划采取层级审批方式,科长审核,主管主任审批。
审批后由计划科计划员根据釆购额度的大小组织询比价或招标采生产作业计划库存编制采购计划审批报送采购计划入厂检验发票验收挂账结算入库物资发放各单位需求计划生产作业计划编制采购计划审批询价采购评审会签订采购合同审核会签入厂检验入库物资发放发票验收挂账结算供应商选择库存购、签订采购合同并进行催交。
原材料到厂后计划员组织公司质量管理部门进行验收,验收合格后进行发票验收并在财务部门挂账,月末根据采购资金情况编制采购付款计划,审批后由财务部门进行付款。
合同釆购流程图，如图3-3。
(3) 小额采购流程小额物资采购和加急釆购由计划科根据月度生产作业计划,结合库存数量、期间消耗等因素,综合平衡编制物资采购计划或加急采购计划。
釆购计划采取层级审批方式,科长审核,主管主任审批。
审批后移交采购科,由釆购员组织询比价采购、签订采购协议并进行催交。
原材料到厂后采购员组织公司质量管理部门进行验收,验收合格后进行发票验收并在财务部门挂账,月末根据釆购资金情况编制采购付款计划,审批后由财务部门进行付款。
流程图和图3-3一致,仅是釆购计划审批后转交采购科实施。
四、YG公司现行采购流程存在的问题分析1、物资采购业务工作中的不相容岗位分离不彻底银光公司营销中心物资采购由计划业务和采购业务组成,但计划员在负责编制釆购计划的同时,还负责合同物资采购的实施。
采购员虽然不负责编制釆购计划,但负责小额物资及加急物资的采购实施。
因此采购业务工作的不相容岗位的分离不彻底。
2、物资采购流程较为粗放,存在较大的廉政风险采购业务由计划员、采购员实施,除了科长和主管主任的审核、审批外,关键业务环节的监督管理薄弱,使公司计划风险、合同风险、验收风险、价格风险、质量风险、资金风险等方面的防控能力不足,不利于公司釆购成本的降低,存在较大的廉政风险。
3、需求计划管理难度大,计划性较差,管理水平亟待提高原材料计划管理是采购工作的源头,计划管理的源头是需求计划管理。
在实际的计划管理过程中暴露出公司物资需求单位的物资需求计划管理薄弱,计划性较差,具体表现在:一是需求计划缺乏准确性,所报计划存在数量、规格型号、技术标准有误。
二是缺乏科学的、中长期的预测,使得加急需求计划频率大幅增加。
4、供应商管理较为薄弱虽然公司已经建立起了主要原材料的合格供方管理体系,但在整体物资供应商管理方面还有待提高。
存在的主要问题有:一是合格供方缺乏必要准入和退出程序,入围合格供方体系缺乏必要的评价标准。
二是对供应商未实行定量化的动态考核,没有形成合格供方优胜劣汰的竞争机制。
三是未建立起和公司物资采购实际相适应的合格供方队伍,合格供方数量过多,导致管理成本过高,同时出现了合格供方之间恶性竞争的潜在风险。
四是合格供方未实行分级管理,导致耗费了大量的人力、物力,但却没能达到管理的目标。
五是未能从供应链角度建立起供需双赢的供应商激励机制,公司目前仅能够通过信息的不对等及地位的不对等来通过和供应商博弃获取自身的利益。
供应商自身发展缓慢,进一步影响采购成本。
5、部分果购流程信息传递的环节过多从价值链的角度来看,部分釆购流程的信息传递环节过多,部门之间的分工过于细致,导致信息在流程中的传递时间过长,价值增值少,浪费多。
6、流程中缺乏对梁购风险的控制缺乏科学的釆购风险分析,使公司物资采购管理工作中,流程和成本降低的控制重点不突出,实施科学的釆购策略受限,增加了公司经营管理的风险水平。
五、YG公司物资采购流程优化方案1、基于不相容岗位分离的流程优化(1)优化方案不相容岗位分离是物资采购流程设计中重要的原则。
目前银光公司的“计划一采购”采购流程是一种较为粗放的采购流程,不能做到不相容岗位的彻底分离,不相容岗位是指那些如果由同一个人担任,既能出现错误和弄虚作假,又能将错误和弄虚作假掩盖的职务或岗位。
为此应在重新审视原材料采购现状和未来的基础上,首先从不相容岗位的设置方面优化采购流程。
根据公司目前物资釆购的管理现状,结合公司精益釆购发展要求。
将“计划一采购”模式优化为“计划一询价一采购”模式。
即在原有的业务设置上,除了物资釆购计划业务岗位和采购业务岗位外,设置物资采购询价业务岗位,负责物资釆购过程中的供应商询价工作和组织物资釆购评审会及物资采购评审会签工作。
做到物资计划管理和釆购价格管理相分离。
物资验收管理及票据挂账,付款管理和物资计划管理和采购价格管理相分离。
设置供应商管理业务岗位,负责合格供方管理的相关业务。
做到合格供方管理和物资釆购业务相分离。
确保合格供方管理过程及物资采购过程的公平、公正性。
同时完善内部监督体系,设置信价业务岗位,负责监督物资采购过程、价格审查、合同存档、评审资料归档管理等。
业务流程优化的前后对比如下:[1]采购业务流程由原有的“计划一采购”模式,优化为“计划一询价一采购”模式。
业务流程优化可促进采购业务工作的模块化、科学化,可有效的提升采购管理的精细化程度。
同时有效的将材料采购工作中的计划、询价、采购三个关键业务环节进行了三分离,优化后的业务模块实现了计划、询价、采购、供应商管理、信价、验收、质量、合同、付款管理的九分离,提升了采购业务的公开、公平、公正性,加强了釆购业务的监督和管理,体现了精细化管理的思路,同时促进了相互监督体系的完善。
2、基于分级管理的采购流程优化（1）分级管理基于分级管理的分类。
YG公司物资一直采用的传统的划分方法，将物资分为主要原材料和辅助物资。
