第10章 ERP系统实施效果评价模板

erp实施方案评估ERP实施方案评估。

在企业信息化建设中，ERP系统的实施是一个复杂而又关键的环节。

一份合理的ERP实施方案评估报告对于企业的信息化建设至关重要。

本文将从几个方面对ERP实施方案进行评估，以期为企业的信息化建设提供有益的参考。

首先，我们需要对企业的实施需求进行全面的了解和分析。

这包括企业的规模、行业特点、业务流程、组织结构等方面的情况。

只有充分了解企业的实际情况，才能够为其量身定制出最适合的ERP实施方案。

在这一过程中，我们需要与企业的管理人员、业务人员进行深入的沟通，了解他们的需求和期望，以便为他们提供更加精准的解决方案。

其次，我们需要对ERP系统的选择进行评估。

在当前市场上，有众多的ERP系统可供选择，如SAP、Oracle、Microsoft Dynamics等。

针对不同的企业情况，我们需要进行系统的比较和分析，选择出最适合企业的ERP系统。

这需要考虑系统的功能完善程度、技术支持能力、成本控制等方面的因素。

接着，我们需要对实施方案的可行性进行评估。

这包括对实施周期、成本预算、风险控制等方面进行全面的分析。

只有在实施方案的各个方面都经过严谨的评估和论证，才能够保证实施过程的顺利进行和最终的成功实施。

此外，我们还需要对实施方案的组织管理进行评估。

这包括对实施团队的组建、项目管理的规划、沟通协调机制的建立等方面进行全面的考量。

只有在组织管理方面做到位，才能够保证实施过程的高效进行。

最后，我们需要对实施方案的效果进行评估。

这包括对实施后的系统运行情况、业务流程改进情况、员工满意度等方面进行全面的检查和评估。

只有在实施效果得到验证，我们才能够说这个ERP实施方案是成功的。

综上所述，ERP实施方案的评估是一个复杂而又关键的过程。

只有在各个方面都经过严谨的评估和论证，才能够为企业的信息化建设提供有力的支持。

希望本文所述的评估方法能够为企业的ERP实施提供一定的参考，使其能够顺利实施并取得预期的效果。

实用附件十一：ERP应用效果的ABCD检测改进表为什么使用本表:实施应用 MRPⅡ/ERP 的企业，更是经常会向自己提出三个问题：－我们现在所做的事情正确吗?－我们现在做得如何?－我们应当如何改进?使用方法:不同层次的企业领导参加不同小组的讨论,每个小组人数为5 到10人.表中对象一栏的含义如下: 1 高层领导. 2 中层干部. 3 执行层;按月检查, 持继改进;具体内容分为“定性特征”和“综合明细项目”两部分:定性特征A级：在整个企业范围，从高层主管到最低层业务人员已经有效地运用了计划和控制业务流程。

这些应用显著地改进了本企业的客户服务、生产率、库存、成本等方面。

B级：计划和控制业务流程已经得到高层管理者的支持，并被中层管理人员所接受和使用。

在公司范围内产生明显可见的进步。

C级：计划和业务流程主要被用来作为一种物料采购方法。

对库存管理有较大促进。

D级：计划和控制业务流程所提供的信息准确性差，并不被其使用者所理解。

对实际经营管理过程帮助甚少。

综合和明细项目1 教育、培训和交流情况。

2 数据准确性。

3 软件应用状况。

（功能会用，能用，可用方面）4 企业运行状况。

（制度，流程，责任方面如何做的问题）5 考核指标。

（做的结果如何的问题）综合和明细项目ABCD 对象原因责任人时间措施优先级教育和培训1 教育和培训有一个实际运作的有效的教育和培训流程，使所有的实际业务人员可关注在经营和客户需求机器的改进上。

目标包括持续改进，不断提高工作人员的业务能力、应变能力、队伍稳定性和适应未来需要。

1 A公司或厂级领导以及销售、生产、物料、技术和财务部门的主要负责人员是否理解MRPII系统的的原理？1 B已经接受MRPII基本教育或培训的员工比例是否达到80%？1 C企业是否有一个对全体员工进行MRPII原理与方法的继续教育培训计划？1D公司已经为教育和培训承诺了充足的资源、资金和其他。

1 E有一持续教育和培训程序用来优化和改进诸如对技术、JIT准时制、全面质量管理TQC、制造资源计划MRPⅡ等经营管理工具的使用。

ERP系统的效绩评价21世纪初的工业革命为传统的大量生产的制造业带来了新的生命,而20世纪末至21世纪初期继续延续工业革命潮流的就是信息技术的发展.面对全球化的竞争,日新月异的环境,要求越来越严格的顾客,过去强调大量生产的规模经济已经被注重品质、时间、成本、服务及效率的顾客导向的新潮流所取代,企业需要运用信息技术来应对这个复杂的环境.为了在激烈竞争中取得相对优势,企业在信息技术上大量投资,其中最具代表意义的现象是各个企业集团纷纷引入ERP系统.ERP,即企业资源规划系统,是将企业内部各个部门,包括财务、会计、物料管理、销售管理以及人力资源管理等利用信息技术整合,联系在一起.由此可见对ERP系统的效绩评价和管理对象财务管理中传统的专项投资,其投资目的和效益对企业而言直接、简单,而且可以量化,因此可以很简单地用投入资金、节约成本、增加营业收入以及投资回收期等数字计算现金流量和投资报酬率.由于ERP系统可以运用在企业的各个方面,其带来的效益不仅仅只有收入的增加和成本的降低,除了这些有形的效益外还有许多无形的效益,因此增加了对ERP效绩评价的困难.ERP系统效绩评价的理论分析.理论思路从理论上讲,我们对某一项目投资,是因为看中这个项目会给我们带来更多的价值,例如对某一产品投资,它可以通过销售带来更多的回报;对某一固定资产(例如一种新型机器)投资,它可以通过提高生产率,生产更多的产品带来收入,这些投资都是直接产生收入,因此对它们进行效绩评价的理论思路是:收入-支出.但是对ERP 系统的投资与它们不同, ERP系统不仅会产生直接效益,还会产生间接效益,并且这个系统对整个企业都产生影响,基于这两个特点,我们提出一个ERP系统效绩评价的理论模型,其方法包括五个步骤:建立一个基础比较的模型,可以显示在引入ERP系统前自身可以创造的价值,作为比较的基础.建立一个引入ERP系统后的模型,显示引入ERP系统后企业创造的总价值.将ERP系统引入后企业创造的价值减去引入前的创造的价值,其净值表示ERP系统所带来的价值,若为正值,表示ERP的引入是值得的.进行敏感性分析,指标包括预期的额外成本、营运结余的减少、专业管理延迟等,理解企业所能承受的最大的误差范围.重新分配引入ERP系统各营运部门应当承担的成本,使其更加合理,从而进行各个营运部门在系统引入前后的绩效评价.分析的角度我们知道,对ERP系统的绩效评价的主要困难在于ERP给企业带来的效益不仅有直接的,而且有间接的.对于直接效益,由于直观,因而易于评价;但对于间接效益,定量评价则往往比较困难,它使得ERP的绩效评价成为一项复杂的业务,为了对ERP的效绩评价能按照一定的标准进行,尽可能的定量化,我们应对ERP产生的直接效益和间接效益进行分析.ERP的主要效益可以归纳为以下三个方面: (1)反映迅速.ERP的最大效益在于反映迅速.ERP通过整合企业内部作业以及工作流程,可以根据企业的库存和生产能力,迅速决定是否接受订单,接受订单后,能够在最短的时间内完成备料开工.此外还提高企业的应变能力,当订单数量变化,工程规格改变时,所涉及的原材料补购、人力以/dxslw/及器具调配等十分复杂,但是ERP系统能够快速解决这些问题.(2)节约成本.以订单管理为例,满足一项订单,涉及到由哪一库存拨运?由何处工厂生产?采用何种运输工具?对一个大型制造加工企业来说,有千百种组合答案,每种答案均有不同的成本, ERP通过电脑数据库快速运算,通常可以找到最经济的答案,从而节约成本.(3)缩短生产时间.一般而言, ERP软件是根据工作流程(Work Flow)、准时生产(Just In Time)、以及流程再造(Process Reengineering)等理论设计的,能够使企业资源达到最有效的运用,减少重复、闲置、等待,从而缩短生产时间.除此之外, ERP系统产生的效益还包括:降低库存和提高周转率,缩短公司的作业流程,降低人事成本,保证资料的正确性和及时性,提高产品及服务的质量,提高生产力.综上所述, ERP系统的直接效益和间接效益可以归纳如下:分类效益有形效益降低物料成本降低人事成本改善产品及服务品质降低库存及提高周转率提高生产力增加营业收入及利润降低管理费用提高资金周转率无形效益对需求反映迅速及时提供管理决策信息信息的正确性及完整性企业流程与系统作业的整合生产的自动化与透明化三、ERP效绩评价体系的构建由于企业的种类成千上万,企业的规模大小不一,因此不存在一个统一通用的ERP效绩评价体系,我们在这里只是讨论一般意义上的评价体系,涉及到具体企业时,可根据其特点适当加以修改即可.我们在上面分析了ERP系统的直接效益和间接效益,由此可以看出ERP系统的价值主要体现在三个方面:作业流程改进带来的绩效.个人和工作小组的生产力及决策质量的提高带来的绩效.提高竞争优势带来的绩效.我们将从这三个方面设计指标,构建ERP系统的效绩评价体系.作业流程改进带来绩效的评价对由于作业流程改进而带来绩效的评价指标,可以从节省、速度、质量三个角度来进行整理,节省的指标包括坏帐水平、应收帐款周转率、存货水平、存货周转率.速度的指标包括订单的处理时间、平均生产时间.质量的指标包括原材料的质量评分、原材料的价格评分、存货管理差错评分.个人和工作小组的生产力及决策质量的提高带来绩效的评价ERP系统除了通过改进作业流程来提高企业的绩效以外,还可以帮助企业内部个人/工作小组提高生产力和决策质量,因此衡量这一类绩效应该从个人/工作小组的/dxslw/决策质量、决策时间、个人/工作小组的生产力以及个人/工作小组的满意度和士气来加以评估.具体说来包括如下内容: (1) ERP系统的引入是否可以改进决策的质量.(2) ERP系统的引入是否可以缩短决策的时间.(3) ERP系统的引入是否可以提高生产力.(4) ERP系统的引入对员工的满意度和士气是否有正面的影响.(5) ERP系统的引入是否可以降低工作的难易度.(6)ERP系统的引入是否可以增加员工的成就感.(7) ERP系统的引入是否可以提升员工工作的品质.(8) ERP系统的引入是否可以减少员工的错误.提高竞争优势带来绩效的评价ERP系统可以提高企业的竞争优势,从企业内部来说,包括增加获利率,增加每位员工的获利率,增加现金流量等;从企业外部来说,包括在现有市场增加销售量、在新市场增加销售量、提高市场占有率等;从企业股东和外部人士来说,包括企业股价上涨以及外界人士对企业的好评增加.因此,这个方面的指标可以选择企业的现金流量、资产获利率、市场占有率、股价等指标构建.。

（ERPMRP管理)ERP实施效果的评价ERP实施效果的评价---------------------------------------------------------成功与否有一个衡量的标准，即目标是否得到了实现。

因此，ERP系统应用的成功率应从企业上马ERP系统时制定的标准考虑。

对于任何一件事，成功总是相对的，而非绝对的。

孩子们得到一件喜欢的玩具是成功；学生的成功可能来自考试得了90分；职位的升迁对员工来说往往意味着成功。

成功与否有一个衡量的标准，即目标是否得到了实现。

因此，ERP系统应用成功率究竟是多少并不应该是讨论的焦点，企业上马ERP系统时制定的标准如何倒是值得研究的。

如何确立ERP系统目标那么，ERP系统应用如何确立目标呢？总体上应从以下三个方面考虑：1根植于IT系统规划企业应有一个长期的IT战略规划，ERP系统作为IT系统的重要组成部分，服务于企业的长期规划，是长期规划的手段和保证。

ERP的目标源于IT系统规划，是评价ERP系统成败的基本标准。

因此，应依据IT系统规划，明确ERP系统的实施范围和实施内容。

2明确ERP能解决什么问题ERP的概念在业内人士及媒体的共同努力下，已是广为人知。

但对那些准备上ERP的企业来说，仅仅知道一些概念是远远不够的。

企业高层领导应对ERP有一个全面的认识，领会ERP的先进管理思想，要知道ERP能解决什么问题？不能作什么？为了找到答案，企业领导一方面要认真学习，同时也可以请咨询公司进行培训。

3做好两份报告这两份报告分别是需求分析报告和投资效益分析报告。

在企业长期IT规划的指导下，结合ERP系统的核心管理理念，企业应做好ERP的需求分析和投资效益分析。

从经验表明，企业在未接触ERP系统的情况下，要做好这些分析有一定难度，因此，一般通过专业咨询顾问的协助来完成。

具体包括如下内容：（1）功能需求分析一般由咨询顾问协助企业做好业务调查，确定企业管理中存在的问题。

ERP实施成功的评价标准按照美国 APICS 协会主席，MRPII/ERP 创始人Oliver W. Wight 对ERP实施的ABCD分类法，将MRPII/ERP的实施效果划分为ABCD 四个级别。

D级：信息不准确，用户了解不深，只能对经营管理起到很小的帮助。

C级：作为订购材料的比较好的方法使用，公司已经减少库存，在某些方面甚至减少很多，从而有可能更好地应付工程管理方面的变化。

C级的 ERP投资回收率(ROI) 应该说是很好的。

可是，公司并没有真正改变他的经营管理方式。

B级：由高层管理人员支持，在中层管理人员中使用，公司在交货能力上获得很大的改进，可以及时将产品发往用户，尽量减少工厂库存，避免非计划的加班加点，并且还能应付一个制造业经常碰到的许多变化情况。

A级：在全公司范围内有效使用，能产生B级具有的所有效益，甚至还要多一些。

可以为用户服务，提高生产率。

降低库存和制造成本方面获得很大的改进。

从高层管理部门的销售和生产计划，一直到工厂车间和供应方的详细作业计划都能有效管理。

用于管理的财务计划和报告是根据每天经营活动精确编制出来的。

这里还大量使用了模拟方法，他可以利用ERP 的数据库完成"如果…将会…"的分析。

ABCD检测表是衡量一个公司运行他们的MRPII/ERP系统好坏的一种方法。

现在中国有3000多公司已经有了MRPII/ERP，但在1981年可能只有50至75个是A 级MRPII/ERP用户。

有另外200至300是B级用户并且将越做越好。

到八十年代末，已有近500个A级用户，即使是C类用户一般也可以得到一定的收益。

但是每一个没达到A级的用户都应当找到问题之所在并解决这些问题。

解决这些问题，就是建立合适的目标、分配职责、进行教育、检测实施情况、正确地管理数据、正确地处理主生产计划等等。

以下是ABCD检测表：附表 ABCD检测表技术方面1．主生产计划和物料需求计划编制的周期是周或更小2．每周或更频繁地运行主生产计划与物料需求计划的编制3．系统包含确认计划定单和反查的功能5．系统包括能力需求计划的编制6．系统包括每日的调度单7．系统包括输入/输出控制数据完整性8．库存准确性达95%以上9．物料清单准确性达98%以上10．工艺路线准确性达95%以上教育11．至少全体雇员的80%接受了初步教育12．有一个长期连续的教育规划系统的使用13．已经取消了缺件单14．供方的发货执行，完成率达95%以上15．供方的计划编制在规定的提前期之前就完成了16．车间交货执行情况，完成率达95%以上17．主生产计划的执行，完成率达95%以上18．由总经理和制造人员、生产和库存管理人员、工程设计、市场和财务人员定期（至少每月）召开生产计划会议19．有必须遵循的成文的主生产计划编制政策20．系统用于计划排产和制定定单21．制造、市场、工程设计、财务和上层管理部门的关键人员很好地理解MRPII/ERP22．管理人员确实用MRPII/ERP进行管理23．有效地实施了工程改变24．至少在下述三个领域中的两个领域同时得到改进：库存生产率用户服务水平25．生产系统用于财务计划的编制按照这份检测表，可以客观真实地评价某公司的情况。

ERP实施效果的评价---------------------------------------------------------成功与否有一个衡量的标准，即目标是否得到了实现。

因此，ERP系统应用的成功率应从企业上马ERP系统时制定的标准考虑。

对于任何一件事，成功总是相对的，而非绝对的。

孩子们得到一件喜欢的玩具是成功；学生的成功可能来自考试得了90分；职位的升迁对员工来说往往意味着成功。

成功与否有一个衡量的标准，即目标是否得到了实现。

因此，ERP 系统应用成功率究竟是多少并不应该是讨论的焦点，企业上马ERP系统时制定的标准如何倒是值得研究的。

如何确立ERP系统目标那么，ERP系统应用如何确立目标呢？总体上应从以下三个方面考虑：1根植于IT系统规划企业应有一个长期的IT战略规划，ERP系统作为IT系统的重要组成部分，服务于企业的长期规划，是长期规划的手段和保证。

ERP的目标源于IT系统规划，是评价ERP系统成败的基本标准。

因此，应依据IT系统规划，明确ERP 系统的实施范围和实施内容。

2明确ERP能解决什么问题ERP的概念在业内人士及媒体的共同努力下，已是广为人知。

但对那些准备上ERP的企业来说，仅仅知道一些概念是远远不够的。

企业高层领导应对ERP 有一个全面的认识，领会ERP的先进管理思想，要知道ERP能解决什么问题？不能作什么？为了找到答案，企业领导一方面要认真学习，同时也可以请咨询公司进行培训。

3做好两份报告这两份报告分别是需求分析报告和投资效益分析报告。

在企业长期IT规划的指导下，结合ERP系统的核心管理理念，企业应做好ERP的需求分析和投资效益分析。

从经验表明，企业在未接触ERP系统的情况下，要做好这些分析有一定难度，因此，一般通过专业咨询顾问的协助来完成。

具体包括如下内容：（1）功能需求分析一般由咨询顾问协助企业做好业务调查，确定企业管理中存在的问题。

并对这些存在的问题要分清轻重缓急，在总体目标下，根据企业目前的管理水平、人员素质及财务状况，确定阶段性的目标。

ERP系统应用经验及效果评估方法我主导公司的ERP上线，从试运行到现在的18个月中，经历了不同的阶段，不管是部门主动还是被动，它已经成为相关部门不可缺少的工具，同时为公司公正全面的管理分析决策提供了有效数据。

我们经过了几个三个阶段：一、强化操作上线老总经常出差或参加会议，各部门是否认真参与培训和上线，他如何知晓？多亏顾问给出建议——制定ERP考核管理办法，对培训出勤、笔试、上机分别给予对应的考核，以周报向总经理汇报，同时建立例会制度，每月由实施顾问向总经理汇报进展、问题及建议，可以对自己不好开口反馈的问题，借助他人之嘴说出来嘛，再者外来的和尚会念经，相信老总对顾问的认知度比你高。

初期上线的操作往往有异常或理解不到位的，顾问又不能时时在公司，可以定期以实施主导部门主持召集哪怕只有半个小时的相关部门代表会议，将本部门当日的问题或疑惑提出来，主导负责进行解答，不能解答的也可集中与顾问沟通解答，同时也可增强主导部门解决问题的能力。

同时此阶段需要依据公司实际制作一些更适合本公司的跨作业的关联报表。

二、数据及时行报表的提炼信息部门不可能时时在现场看每种物料、装配时间进度，是否实际与信息流同步，可以在运行3-6个月后做一些报表，每月进行内部例会向总经理汇报（如请购赚采购的及时率：确定一个必须完成的实际，将结束与单据日期对比），有总经理的关注，他们会想尽一切办法让数据变的好看，及时是系统依据实际在进行修改，总归要让使用部门学会实际要告诉系统的习惯；随着因未将管理主动融入系统，一些变更量自然要变的很多，大家不免会提出抱怨或有部门会为向老总表示自己的积极性，主动提出一些报表要求，即使不合理，也去帮助制作，这样也能暴漏一些问题，另外数据量出来后，因为额外工作量的增大，迫使他们再主动提出有没有办法减少这种变更操作，这就是相关部门又向前迈进了一步，可以在合适的时机向总经理提出结合管理知识应用系统，流程顺了，变更会少很多，也可以将变更进行分类分析，促使各部门进行管理改善。

如何评价ERP实施效果 (doc 6页)(14)生产大纲业绩已经确立了生产大纲执行效果的责任指标和考核方法及共同确认目标。

生产大纲的执行效果要在月度计划±2％误差内，经高层管理者授权做出的月中变更情况可作为例外情况处理。

(15)主生产计划业绩已经确立了主生产计划执行效果的责任指标、考核方法和共同确认目标。

主生产计划的执行效果要在原计划的95％～100％之间。

(16)制造进度计划业绩已经确立了制造进度计划执行效果的责任指标、考核方法和共同确认目标。

制造进度计划的执行效果要在原计划的95％～100％之间。

(17)供应商交货业绩已经确立供应商交货执行效果的责任指标、考核方法和共同确认目标。

供应商交货的执行效果要在原计划的95％～100％之间。

(18)物料清单结构和准确度计划和控制流程需要借助于正确的物料清单结构、准确的物料消耗定额，和与物料清单（配方、食谱）相关数据的集成，物料清单的准确度要在98％～100％之间。

(19)库存记录准确度有一实际运作的库存控制流程，提供准确的库存、存货、在制品库存数据。

在盘点误差不超过规定的范围内，所有项目的库存记录与实际盘点结果相匹配的程度要在95％以上。

(20)工艺路线的准确度当工艺路线投入使用时，有一个实际运作的开发和维护流程来提供准确的工艺信息。

工艺准确度要求在95％～100％之间。

(21)教育和培训有一个实际运作的有效的教育和培训流程，使所有的实际业务人员可关注在经营和客户需求机器的改进上，目标包括持续改进，不断提高工作人员的业务能力、应变能力、队伍稳定性和适应未来需要。

(22) DRP分销资源计划当条件具备时，分销资源计划用于管理分销过程的物料供应。

分销资源计划的信息用于营销计划、主生产计划、供应商进度计划、运输计划和发运进度计划。

如何评价ERP实施效果ERP系统实施完后，企业高层领导都希望知道：系统实施的结果如何？事前制定的目标实现了没有？在大的方面，ERP应用是否成功可以从以下几个方面加以衡量：1系统运行集成化：这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。

ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对"供应链"的管理。

软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业，为了达到预期设定的应用目标，最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。

一般来说，ERP系统仅在财务部门应用只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理；仅在销售部门应用只能加强和改善营销管理；仅在库存管理部门应用只能帮助掌握存货信息；在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物料需求计划。

只有集成一体化运行起来才有可能达到：降低库存，提高资金利用率和控制经营风险；控制产品生产成本，缩短产品生产周期；提高产品质量和合格率；减少坏帐、呆帐金额等。

2业务流程合理化：这是ERP应用成功在改善管理效率方面的表现。

ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，因此，ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化，并实现了ERP应用以下几个最终目标：企业竞争力得到了大幅度提升；企业面对市场的响应速度大大加快；客户满意度显著改善。

3绩效监控动态化：ERP的应用将为企业提供丰富的管理信息，如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用是衡量ERP应用成功的另一个标志。

在ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。

这项工作一般是在ERP系统实施完成后由管理咨询公司的专业咨询顾问帮助企业设计完成。

企业未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着ERP系统应用没有完全成功。

ERP系统在企业管理中的应用效果评估一、引言随着互联网的快速发展，企业管理面临着诸多挑战和机遇。

需要高效的信息化技术来支持企业的各项业务，以提高企业的生产和经营效率。

ERP系统就是在这个背景下应运而生的，它通过整合企业内部各个部门的资源和信息，提供全面的信息化解决方案，为企业带来了巨大的变革和机遇。

本文将从ERP系统的定义、应用、优点和评估等方面入手，探讨ERP系统在企业管理中的应用效果评估。

二、ERP系统的定义及应用ERP系统是企业资源计划系统（Enterprise Resource Planning System）的简称，它是一种集成化的企业信息管理系统，整合了企业内部各个部门的信息流、物流和资金流，实现了全面信息化、流程化和标准化管理。

ERP系统是众多企业信息化应用中最为复杂和全面的一种，它的应用涉及到企业的各个管理层面，包括财务、采购、销售、生产、人力资源、库存等各个环节。

ERP系统的主要应用包括：1、物料管理：对于企业而言，物料管理是最为基础和关键的一环。

ERP系统能够通过自动化管理、库存跟踪、供货链管理等模块，有效地协调企业各个部门间的资源分配，实现自动化生产和库存管理。

2、生产管理：ERP系统在生产管理上也发挥着关键作用，能够实现生产计划与生产实际情况的同步更新、工厂资源的有效利用和生产流程的标准化管理等。

3、财务管理：ERP系统能够帮助企业实现对财务的全面记录和管理，可以通过账户管理、成本管理、预算管理等模块，在减少操作成本和精简流程的同时，提高财务管理的精度和效率。

4、客户关系管理：ERP系统的客户关系模块，可以协调全立体式的销售流程、管理售后服务、维护客户档案等，从而提高客户的满意度和忠诚。

三、ERP系统的优点ERP系统的应用给企业带来了诸多的优点，不仅在日常管理中为企业降低成本、提升效率，而且实现了企业全面信息化的目标，具有双重战术价值。

这里列举几点：1、优化资源配置：ERP系统能够通过自动触发、主动协同、有效分配来自动化企业业务流程，大大简化了工作流程，降低了沟通成本，从而优化了企业内部资源的配置和利用。