管理咨询基础知识讲义

企业管理咨询复习讲义企业管理咨询复习讲义第1章:咨询原理1.1咨询界定§ 1.1.1 咨询界定 咨询理由①管理问题 ②认识能力 ③管理策略 § 1.1.2 咨询概念 管理咨询1.概念：是指由具有丰富经验理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方案（建议），指导方案（建议）的推行实施，以达到解决问题、达成企业的经营目标、推动企业健康稳健发展的目的。

12.管理咨询含义示意图2§ 1.1.3 咨询类型一、按范围划分①全局性咨询（宏观性）：是指对企业的总体情况进行咨询。

管理咨询②单元性咨询（微观性）：是指对企业的某一职能方面进行具体咨询。

二、按人员划分 企业外部环境咨询 企业专业领导咨询 企业经营顾问咨询/体系认证前的体系咨询/咨询机构进行的咨询 P 372详见教材P 38附：企业内部人员咨询和企业外部人员咨询的优缺点：（1）企业内部人员咨询的优缺点：优点：㈠费用低；㈡企业能自主安排咨询时间；㈢简绍情况的时间短。

缺点：企业内部人员对企业在生产经营上的问题往往习以为常，视而不见，不易发现问题。

（2）企业外部人咨询的优缺点：优点：㈠客观公正；㈡冷眼观察；㈢易于发现问题。

缺点：㈠费用昂贵；㈡咨询时间需协商；㈢简绍的情况的时间长；㈣国内有些咨询机构的咨询人员缺乏经验，提出的改进方案缺乏可操作性和有效性，致使企业花费了大量的人力、物力、财力、时间，却得不到预期的效果。

三、按性质划分①企业管理咨询（战略性咨询、导向性咨询）管理咨询②企业经营分析（战术性咨询、问题性咨询）四、按应用划分①经营战略咨询②组织结构咨询③制度体系咨询④管理流程咨询⑤营销工具与营销形式咨询管理咨询⑥生产管理咨询⑦质量管理咨询⑧业务流程咨询⑨薪酬绩效管理咨询⑩人力资源管理与开发咨询○11企业文化咨询五、按系统划分㈠基础咨询：领导咨询、企业咨询、财务咨询、战略咨询、均衡性咨询、生产性咨询管理咨询㈡功能咨询：生产、购买、采购、销售、销售体系、资金、财务、人事、服务、地域咨询㈢产业咨询：工业咨询、商业咨询、金融咨询、农业咨询、服务业咨询等1.2咨询规范§ 1.2.1 咨询特性1)中立性2)局外性3)综合评价性4)建议性5)指导性§ 1.2.2 咨询道德1)行为合法2)量力而行3)自主公正4)尊重隐私5)不谋私利6)结果有效7)尊重同业8)善于学习9)咨询中立§ 1.2.3 咨询品质1)智力创造2)契约关系3)互动过程4)问题导向5)咨询报告6)创造价值1.3咨询学习§ 1.3.1 学习导向学习管理咨询这三门课程可以培养一下三方面的能力A.统筹协调B.商业洞察C.知识优化§ 1.3.2 学习方法把握三个导向：①解决问题、能力导向；①解决问题②未雨绸缪、方向导向；③统筹运用、融会贯通；③融会贯通§ 1.3.3 学习设计1)课外阅读2)小组分享3)课堂讨论4)咨询报告5)嘉宾讲座第2章:咨询定位33详见教材P54 -P752.1管理问题§ 2.1.1 有限参与咨询顾问对企业管理问题的诊治，要遵循有限参与．．．．的识别（起点）与客户保持距离．．．．．．．．方面。

二、战略的确定(一)战略方案的评价与筛选战略方案的评价与筛选是在战略构想的基础上，论证战略方案可能性。

可供选择的战略方案一般有若干种，但是，最适合企业外部环境与内部条件的战略方案只有一种。

1．战略方案评价的标准(1) 适用性(2) 可接受性(3) 可行性可行性是指企业有能力成功地实施这种战略。

2．战略方案评价和筛选原则(1)整体优势最大化每个战略方案都含有若干个目标、方针、政策和措施等。

(2)竞争优势最大化评价一个战略方案的可能性，必须把这种企业战略所应有的竞争力作为一项重要标准。

一个具有较强竞争优势的战略方案，应符合三项要求：卓越的资源、卓越的技术和卓越的位置。

(3)行业优势最大化行业优势是指企业在特定行业或相关行业结构中的优势。

行业优势实际上也是一种竞争优势，也是一种整体优势。

3．战略方案评价和筛选过程(1)分析各战略方案是否与环境未来的发展趋势相适应；(2)分析企业现在的经营状况及其发展趋势；(3)分析企业现有的战略能否达到企业战略的目标；(4)分析各种战略方案实现企业战略目标的有效性；(5)分析各种战略方案对企业资源的要求；(6)分析各种战略方案对企业组织与管理等的要求；(7)分析各种战略方案内部是否一致；(8)分析各种战略方案中各战略阶段的划分是否恰当，企业在各战略阶段承受能力如何；(9)比较各种战略方案的优缺点、风险及效果，提出战略性的补充措施；(10)预估在企业战略实施中将会遇到的困难与阻力，以及克服困难的可能性。

(二)常用工具及主要方法1．定性方法咨询人员可以选用多种定性分析方法对经由战略综合分析、战略构想提出的系列备选战略方案进行评价。

在实践中应用较多的定性战略评价和筛选方法有头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法等。

这里仅对德尔菲法做简要介绍。

德尔菲法是一种群体决策评价工具，可以应用此方法对备选战略方案进行主观评估和筛选。

运用德尔菲法的工作步骤如下：(1)邀请参与战略方案制定的咨询项目组成员外的咨询人员、客户所在行业的专家、客户高层代表等有关人员参加评审；(2)咨询项目组负责人将备选战略方案和设计好的评估表格问卷等材料分别发给上述参加评审人员；(3)每位参加评审人员匿名、独立完成第一次评估；(4)将每位评审人的评估意见集中编辑在一起并复制；(5)将集中了所有评审人评估意见的复印件分发给每位评审人；(6)每位评审人看过结果后再次评估，也可以提出方案的修改意见；(7)重复前述(4)、(5)、(6)步直到最后达成一致意见。

第一章管理咨询概论一、管理咨询的含义（3点）：1、专家与客户2、量身定做3、智力服务二、管理咨询的作用（4点）：1、预防作用2、纠错作用3、改善作用4、创新作用三、管理咨询的作用（6点）：1、科学性生存根本2、创新性活力源泉3、有效性存在基础4、独立性有效方法5、合作性成功条件6、长期性效果保证四、管理咨询人员的角色定位（5点）：1、企业医生2、专业技能专家3、教练员4、培训师5、管理变革推动者五、管理咨询的基本程序（5步）：1、业务洽谈2、诊断阶段3、改善方案设计阶段4、实施指导与项目总结阶段5、跟踪服务阶段六、业务洽谈阶段的基本程序（7步）：1、获取咨询信息2、初步洽谈3、预备调查4、拟定建议书5、展示机构实力6、商务洽谈7、签订合同七、获取咨询需求信息（6点）：1、培训学员介绍2、网络3、培训与会议4、书籍与文章5、合作伙伴6、老客户八、初步洽谈的内容及注意事项（2点）：1、内容：向客户介绍的内容；了解客户情况；明确客户初步咨询意见意向后，双方就下一步工作等达成一致。

2、注意事项：判断客户意图；因势利导；希望客户提供更加详细的资料；洽谈内容应记录在客户档案内。

九、预备调查的基本过程（5步）：1、与客户领导沟通2、现场沟通3、收集必要的资料4、询问调查5、信息汇总整理十、拟定项目建议书（7点）：1、项目背景2、客户问题3、技术思路4、内容成果5、时间计划6、项目成员7、公司简介十一、展示机构实力（项目招标过程：5点）：1、招标2、投标3、讲标4、评标5、中标十二、商务洽谈（管理咨询报价方法：3个）：1、成本定价报价法（以人力资本投入为计算原则）2、企业增益报价法（按照一定时间内企业销售收入或利润的增加值的百分比来收取）3、咨询人员工作时间报价法十三、诊断阶段（4步）：1、诊断准备2、调研分析3、诊断报告拟定4、诊断结果汇报十四、诊断准备（2点）：1、客户机构准备（⑴组建项目组；⑵制定工作计划；⑶调查提纲准备；⑷项目组内部启动会）2、客户单位准备（⑴组建项目组；⑵办公生活条件准备）十五、调研分析的常用方法（4个）：1、访谈法2、问卷调查法3、资料收集法4、现场参观调查十六、诊断报告框架（5点）：1、诊断工作说明2、诊断得出主要结论3、对每个需要说明的问题加以论证4、行业或其他企业先进经验的借鉴5、提出针对问题的框架性思路十七、改善方案设计（构思的来源4点）：1、在原有做法的基础上梳理与完善2、借鉴其他企业的做法3、多种方案的整合4、方案构思的创新十八、实施指导与项目总结（项目总结5点）：1、效果是否满意2、运作是否完善3、人员是否合理4、内容是否总结5、其他方面总结另：咨询项目管理的定义与重要性十九、咨询项目管理的基本内容（6项）：1、计划管理2、人力资源管理3、质量管理4、财务管理5、客户管理6、风险管理二十、管理咨询的客户（成为客户的三个条件）：1、有管理咨询的需求2、有财务支付能力3、与咨询机构签定咨询服务合同二十一、影响客户选择管理咨询的因素：（4个）1、宏观因素2、行业因素3、咨询机构4、客户自身二十二、中小企业管理咨询（6点）：1、“语言”问题2、“管理提升”的误区3、与生命周期特定阶段相伴的问题4、发展的问题5、基础管理问题6、咨询服务的提供方式二十三、大型企业管理咨询（4点）：1、大企业的控制和运转方式2、权力结构对咨询的影响3、咨询建议或方案的高标准4、推行变革的困难另：咨询人员的道德规范二十四、咨询人员的素质（2点）：1、基本素质（①沟通表达能力；②分析判断能力；③快速学习能力；④创新工作能力；⑤承受压力能力）2、专业素质（①管理专业素质；②咨询专业素质）第二章战略咨询一、战略的特点(5点):1、全局性2、长远性3、纲领性4、风险性5、创新性二、战略的层次体系（3个）:1、企业总体（公司层）战略2、业务层战略3、职能层战略三、战略咨询的内容（5步）:1、企业需求分析2、战略诊断3、战略综合分析4、战略方案制定5、战略实施指导四、战略咨询的体系（3点）：1、战略诊断（①战略综合调查；②企业外部环境分析；③企业内部能力和资源分析；④战略综合调查）2、战略制定（①战略综合分析；②战略构想；③战略确定；④战略保障措施）3、战略实施指导（①战略目标分解；②制定战略实施计划；③战略审计；④战略调整）五、战略咨询假设的特征（6点）：1、具有明确的目的性2、是在一定的条件下提出的3、是一种推测4、贯穿于整个战略咨询过程中 5、随项目进展而难度增大，风险也不断加大 6、必须具有可验证性六、战略假设的基本方法（3个）：1、穷尽假设法2、树技图假设法3、列表排除假设法七、战略综合调查（2点）：1、内容（收集内部资料和外部资料）2、方法（企业提供、互联网、出版物、杂志、访谈、拜访专家、购买调查报告）八、企业外部环境分析（3点）：1、总体经营环境分析（PEST+全球环境+人口）2、行业环境分析（SCP结构-行为-绩效）3、市场和竞争环境分析（五力量分析即进入威胁、竞争威胁、替代威胁、供应商威胁、购买者威胁）九、企业内部资源和能力分析（2大点）：1、企业内部现有及潜在资源调查分析（有形资源、无形资源、人力资源）2、内部能力分析（八种核心竞争能力）①核心技术能力②战略决策能力③核心制造能力④核心市场营销能力⑤组织协调能力⑥核心品牌能力⑦核心服务能力⑧响应能力十、战略综合分析的内容（3点）：1、机会和威胁分析2、优势和劣势分析3、战略匹配分析十一、战略综合分析方法一：SWTO分析矩阵法：①优势②劣势③机会④威胁十二、战略综合分析方法二：波士顿矩阵法：①问题型业务（高增长、低市场份额）②明星型业务（高增长、高市场份额）③现金牛业务（低增长、高市场份额）④瘦狗型业务（低增长、低市场份额）十三、战略构想（5点）：1、愿景分析2、确定使命（企业哲学、企业宗旨、企业形象、企业社会责任）3、确定业务经营范围4、选择成长方式①集中型成长（市场渗透、市场开发、产品开发）②一体化成长（纵向一体化、横向一体化）③多元化成长（同心多元、水平多元、集团多元）④联盟化成长（股权、非股权、合资企业）5、战略规划方案①企业四种战略（稳定、增长、收缩、组合）6、战略保证举措十四、战略目标的分解方法(4点)：平衡记分卡1、财务目标2、客户目标3、内部管理目标4、学习和创新目标十五、战略审计的内容（3点）：1、制定过程2、执行过程3、实施效果十六、战略调整的方法（4点）：1、常规的战略调整（如改变广告）2、有限的战略调整（向新市场推新产品）3、彻底的战略调整（企业的组织结构和战略发生重新组合的重大变化）4、企业转向（企业改变自己的方向）第三章组织咨询一、组织的特征（4点）：1、共同目标2、合作分工3、责权系统4、社会技术系统二、组织咨询的程序和内容（3点）：1、调研诊断2、方案设计3、辅导实施三、组织诊断的核心思想（5点）：1、组织是一个有机的整体2、心态和角色是组织的灵魂3、流程是组织运营的核心4、工具是推动流程运转的保障5、提升组织绩效是一个系统工具四、组织诊断的基本内容和工具（组织效能模型）：五、公司治理结构设计咨询（3点）：1、设计董事会2、设计董事会常务委员会3、设计监事会六、集团管控模式设计咨询内容（3点）：1、财务管控型—财务指标2、战略管控型—战略规划3、操作管控型—直管运作七、影响集团管控模式选择的主要因素（8点）：1、业务组合战略2、业务发展战略3、业务的管理成熟度4、业务的区域布局5、资源关联度 6、集团总部的管理能力 7、信息化水平 8、企业文化八、集团总部的管控定位（集团总部可以通过四种方式为集团创造价值）：1、对业务组合的管理2、对成员单位的管理3、对协同效应的管理4、总部的共享支持和服务九、责权体系（3点）：1、职责划分2、权限划分3、责权划分的原则十、组织结构设计咨询（组织结构的主要类型6种）：1、职能型结构2、事业部结构3、区域型结构4、横向型结构（一种比较新组织结构，它是按照核心流程来组织员工的）5、矩阵型结构6、混合型结构（将职能型与事业部型结构结合起来）十一、流程优化与设计咨询的程序、内容和方法（3点）：1、流程现状梳理2、流程优化和重新设计3、流程规范重新编写第四章人力资源管理咨询一、人力资源管理咨询及其内容（7点）：1、人力资源规划2、职务分析咨询3、员工招聘咨询4、员工培训咨询5、薪酬管理咨询6、绩效管理咨询7、职业生涯管理咨询二、人力资源规划咨询的基本程序(6步):1、调查现有的人力资源状况2、人力资源需求预测3、人力资源供给预测4、人力资源规划供需匹配5、人力资源规划评估6、人力资源规划执行和监控另：人力资源规划调研分析三、人力资源规划方法（3点）：1、经验估计法2、统计预测法 3劳动定额法四、职务分析的内容（2点）：1、职务标准分析2、任职条件分析五、职务分析咨询的基本程序（4点）：1、计划阶段2、调查阶段性3、分析阶段4、完成阶段六、职务分析的方法（6个）：1、现场观察法2、问卷调查法3、访谈法4、工作写实法5、资料分析法6、主管上级分析法七、员工招聘咨询（员工招聘咨询的基本程序）：1、前期调研制定招聘方案2、明确招聘职位的评估标准3、确定评估方案4、招聘实施5、提交招聘评估报告另：员工招聘咨询调研分析1、明确员工招聘策略2、内部招聘和外部招聘3、招聘渠道的选择八、明确招聘职务的评估标准（冰山模型5点）：1、知识2、技能3、自我概念4、特质5、动机九、员工招聘方案设计（3点）：1、制定招聘方案2、实施招聘评价3、编制人员评估报告十、员工招聘的方法（4点）：1、心理测验2、面试3、情景模拟4、履历分析十一、员工培训管理咨询基本程序（7步）：1、培训管理现状调查2、培训需求分析3、培训课程体系建立4、培训课程设计5、培训评估体系建立6、培训资源分析7、培训方案和平台建立十二、员工培训体系的设计（4点）：1、设计培训管理机制2、构建培训课程框架3、设计培训课程4、建立培训评估体系十三、培训需求分析法（5点）：1、访谈法2、问卷调查法3、观察法4、资料分析法5、素质模型分析法十四、培训四层次评价标准（4点）：1、反应2、学习3、行为4、结果另：薪酬管理咨询●确定薪酬管理策略●设计薪酬管理模式●人才薪酬市场调查●岗位价值评估●薪酬管理制度设计十五、薪酬管理咨询的基本程序（5步）：1、薪酬管理诊断2、工作分析3、岗位评价4、薪酬管理方案设计5、薪酬方案培训与宣传十六、薪酬管理的岗位评价方法（4点）：1、岗位排列法2、岗位分类法3、因素比较法4、因素评分法（要素计点法）另：绩效管理咨询概述：十七、绩效管理咨询的基本程序（3步）：1、现状调查2、详细设计3、实施指导十八、绩效管理咨询方案设计（6步）：1、绩效管理机制框架设计2、构建目标管理和计划执行体系3、设计绩效管理方案4、建立绩效指标体系5、设计考核结果应用机制度6、指导方案实施十九、绩效考核方法（3个）：1、关键绩效指标法（KPI）；关健绩效指标的类型（数量、质量、时间、成本）2、平衡计分卡（财务、客户、内部业务流程、学习与成长指标）3、360度考核二十、职业生涯管理咨询（8种职业锚）：1、技术型（专注技术）2、管理型（喜欢管理）3、自主型（自由选择）4、安全型（追求稳定）5、创业型（创建事业）6、服务型（服务他人）7、挑战型（解决难题）8、生活型（强调平衡）二十一、企业文化咨询（CIS系统包括内容）:1、M I是理念识别系统，是CIS最抽象、最深层的组成部分；2、B I是行为识别系统，是体现着企业核心价值观和企业精神指导下的企业行为准则；3、V I是视觉识别系统，是CIS中最外在、最直观的部分。

第一章企业管理咨询概论第一节企业管理咨询的发展和产生一、企业管理咨询的产生主要原因：1、咨询客体的需要2、咨询主体的出现3、咨询手段的形成。

二、企业管理咨询的发展企业管理咨询首先在美国兴起，20世纪初推广到西欧各国，20世纪中叶后在推广到日本等发达国家，20世纪70年代普及到发展中国家。

企业管理咨询发展的主要表现：咨询主体的发发展；咨询客体的增长；咨询内容的变化；咨询层次的提高。

咨询时限的延伸。

企业管理咨询在我国的兴起表现：20世纪80年代从发达国家引进。

在我国主要表现在一下四项：咨询主体的变化；咨询客体的增多；咨询内容的扩大；咨询层次的提高。

第二节企业管理咨询的性质和特点一、企业管理咨询的性质1、含义：企业管理咨询是指由具有丰富的管理知识和经验的人所从事的一种高智能的服务事业，它通过帮助客户企业找出生产经营管理尚存在的关键问题，分析其产生的原因，提出切实有效的改革方案并指导实施，使企业的运行机制得到改善，使企业的环境适应能力，特别式市场竞争能力得到提高。

2、性质：企业管理咨询是一种服务型的活动，它是咨询人员以自己的知识和经验为咨询客户提供管理方面的咨询服务，而不是直接生产产品或提供工业性劳务，也不是检查工作或调查研究。

企业管理咨询的客体或服务的对象是寻求咨询服务的企业，管理咨询是建立在企业自愿的基础上的。

企业管理咨询的主体或承担者是由具备丰富管理知识与经验的管理咨询专业人员所组成的咨询组织。

管理咨询的目的是要从根本上提高企业素质，改善企业运行机制，增前企业系统对特定环境的动态适应能力。

管理咨询的方式必须与目的相适应。

总体上讲，企业管理咨询是一种服务性、知识性和智能性的行业。

二、企业管理咨询的特点：科学性、创造性、独立性、艺术性、系统性、合作性、艰苦性、机动性。

（科学创造独立的艺术，系统合作艰苦机动）第三节企业管理咨询的任务和使命一、企业管理咨询的任务1、企业管理咨询的一般任务：是为了实现企业管理咨询的目的，从理论上探索企业客体健康与病态运行的规律和特征，探索咨询主体分析和解决企业问题的方式与方法；在实践中正确判断客户企业的症结所在，并采取适宜的方式，帮助企业解决问题。

管理咨询师精炼讲义第一章管理咨询概述1.1 管理咨询的作用：1．预防作用2．纠错作用3．改善作用4．创新作用1.2 管理咨询的特点：1．科学性2．创新性3．有效性4．独立性5．合作性6.长期性1.3咨询始于19世纪90年代英国建筑家约翰•斯梅顿组织的“土木工程协会”的工程技术咨询。

有组织的企业管理咨询起源于自由经济时代的美国。

1.4管理咨询的基本程序：业务洽谈阶段、诊断阶段、改善方案设计阶段、实施指导阶段。

(一)业务洽谈阶段内容：1．与客户初步接洽。

2．预备调查。

3．撰写项目建议书。

4．提交及展示项目建议书。

5．商务洽谈(包含组建项目组与制定咨询工作计划)。

6．任务：签订管理咨询协议(合同)。

(二)诊断阶段内容：1．进驻客户企业前的准备。

2．召开项目启动会。

3．开展综合调查分析，明确存在的问题及其后果。

4．开展专题调查分析，明确产生问题的原因。

5．提出解决问题的思路与框架。

6．撰写诊断报告。

7．讲解与提交诊断报告。

(三)改善方案设计阶段内容：1．改善方案的形成。

2．改善方案的研讨与修订。

3．改善方案的提交与汇报。

(四)实施指导阶段内容：1．帮助客户制定实施计划。

2．对客户进行有关培训。

3．对实施中的重点部分进行辅导。

4．解决实施中出现的问题，并对方案进行修改与完善。

5．对实施效果进行评估。

1.5 预备调查中的注意事项1．咨询人员应具备较为全面的知识2．咨询人员要验证客户对本企业的认识3．咨询人员要基于事实做推断4．应妥善储存预备调查的资料1.6 项目建议书的要紧作用是：1．向客户展示咨询公司对其问题与需求的把握程度。

2．向客户说明咨询公司将如何完成咨询任务。

3．使客户相信本咨询公司有理由，也有能力完成任务。

1.7 项目建议书编写的要求：1．深度合适2．具有针对性3．具有可操作性4．具有体系性1.8 投标文件通常包含：①与咨询公司资质有关的文件，如营业执照、财务咨询等专项咨询的资质等。

②与项目本身有关的文件，要紧是项目建议书。