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建筑工程项目管理的创新方法刍议【摘要】建筑工程项目管理具有科学性、系统性、实用性、创新性的特征，它在工程建设中具有十分重要的地位和作用。
它的创新方法包括建立标准化管理体系、重视思想指导，营造良好的实施环境、健全与完善约束和激励机制。
在实际工作中，推行建筑工程项目管理创新方法取得了良好的效果，提高了管理水平、保证了工程质量、加快了施工任务的完成、取得了良好经济效益，并强化了施工队伍建设。
【关键词】建筑工程；项目管理；创新方法；标准化管理；约束和激励一、引言为提高建筑工程项目的质量和效益，加强对工程项目的管理，提高管理水平是十分必要的。
而要提高管理水平，就有必要对管理方法进行创新。
文章主要探讨建筑工程项目管理的创新方法，并分析了创新方法的成效，希望能够引起人们对这一问题的进一步关注，能够对建筑工程项目管理发挥指导作用。
二、加强建筑工程项目管理的依据1、转变管理方式。
实施工程项目标准化管理，采用创新方法，能够转变传统的管理方式，促进管理工作的标准化和规范化，有利于企业经济增长方式的转变。
2、与国际惯例接轨。
建筑工程项目管理创新方法的运用既符合国际惯例，又适合我国工程项目建设的实际情况，创新方法的运用是对建筑工程项目管理的一种探索、创新。
3、强化企业管理建设。
运用创新方法是加强企业管理建设，提高企业管理水平的重要手段，一些企业的效益不高，其中的重要原因是管理工作没有做好。
因此，运用创新方法也是强化企业管理和建设的有效手段。
三、建筑工程项目管理的框架和特征1、框架。
建筑工程项目管理的框架包括工作标准、管理标准、工程技术标准，三个标准相互联系，构成严密与完善的标准体系，使一切管理活动都处于标准体系的控制之下。
2、特征。
建筑工程项目标准化管理主要有以下几个特点。
第一、科学性。
它是一种科学的管理方式，是以科学的研究成果为基础而形成的共同遵守的规则。
第二、系统性。
它有一套与管理工作相适应的标准体系，将各项工作的开展、执行等都纳入了标准化管理体系中。
刍议建筑工程项目管理及过程管理中存在问题摘要：本文简述了过程管理是整个系统增值的重要方法之一。
然而，在工程项目管理中由于受到传统的思维方式，落后的信息管理基础以及僵化的组织、管理方法等条件限制，很难提高整个项目管理的效率，本文只是希望借助过程管理的一些方法和措施来改进工程项目施工和管理中的一些过程，实现工程建设的系统增值目标。
关键词：建筑工程；项目管理；过程管理；过程结构；过程模型abstract: this paper describes the process management is the important one of the ways to add value to the entire system. however, due to limitations of the traditional ways of thinking, poor information management infrastructure, and rigid organization, management methods, it is difficult to improve the efficiency of the entire project management, this article just hoping to process management methods and measures in project management to improve the project construction and management process to achieve the goal of the system, value-added of construction projects. keywords: construction work; project management; process management; process structure; process model中图分类号：tu761文献标识码：a 文章编号：1、工程项目管理组织结构对过程管理的影响1.1 传统工程项目管理的组织在组织论中，组织结构与组织过程都是组织学中的重要组成部分，组织结构与过程管理有着天然的、密切的联系。
刍议建筑工程项目现场施工科学管理摘要：建筑工程现场施工管理项目是一个技术性极强的过程，而如何保证建筑工程现场施工管理的顺利完工，建筑工程现场施工管理项目施工的管理技术贯穿于建筑工程的始终，对建筑工程的顺利完成起到了引导性的作用。
本文将主要探讨建筑工程项目现场施工的科学管理。
关键词：建筑工程；现场施工；科学管理新时期建筑工程现场管理相对复杂，涉及层面较多，涵盖了工程计划、施工时间和工程进度三方面的管理，贯穿于项目全过程。
建筑工程建设过程中，及时有效的项目管理最为关键，是确保建筑项目平稳连续运行得唯一途径。
为了确保建筑工程项目的顺利运行，必须创造新的项目管理手段，引入新的管理技术，并将其应用于具体的建筑工程项目中[1]。
文中简要介绍了新时期建筑工程现场施工管理实践中涵盖的创新之处。
1.建筑工程项目施工现场管理建筑工程生产前方的作业场所和生产后方各种辅助生产的作业场所，都是建筑施工管理的主要内容。
在施工现场管理中要运用科学合理的管理思想、管理方法和手段对建筑施工现场的各种生产要素，进行有计划、有组织的控制协调和激励，确保建筑工程项目能够按照预定的目标实现高效、安全、文明的施工。
施工现场管理作为建筑企业管理的重要环节，就是要将各项专业工作落实到施工现场管理中，这样才能够确保施工活动能够高效、有序的进行，并且能够及时地解决施工现场中可能出现的各种技术问题，进而有效控制建筑工程项目的质量。
当然施工管理者在进行建筑工程的现场施工管理时也要遵循一定的原则。
首先，要坚持科学合理的原则，即建筑工程中的每一道工序都要按照科学的施工方法进行施工，确保其符合要求。
同时施工人员要做到有效的利用现场的资源，实现最大限度地利用资源。
其次要坚持经济效益的原则。
在确保工程质量的前提下，施工人员要合理安排工程进度，在施工现场管理时应该要求项目部门在主抓工程质量的前提下，最大限度地降低成本，在每一个施工细节上尽量做到少投入多产出，实现经济利益的最大化[2]。
刍议房屋建筑工程施工质量管理摘要：本文简要分析了房屋建筑工程质量管理的重要性，并从房建工程施工质量策划和房屋建筑工程施工质量控制两个方面，详细的讨论了如何加强房屋建筑工程质量管理，供同行参考。
关键词：房屋建筑；质量；管理1 房建工程施工质量策划房屋建筑工程项目质量策划是项目施工质量管理工作中的一项重要内容, 一方面它直接关系到质量体系在项目上运行的成败，另一方面，质量策划包括了制定并实现项目质量方针、质量目标、质量计划等等工作内容, 所以应该高度重视项目施工的质量策划工作在质量策划的实施中,要注意以下儿点：1.1 落实责任,明确质量目标房建工程项目施工质量策划的目的就是要确保五程项目质量目标的实现, 项目经理部是质量策划贯彻落实的基础。
首先要组织精干、高效的项目领导小组,特别是选派训练有素的项目经理, 围绕项目质量管理目标组成一个优秀的项目团队。
其次，对质量策划的工程总体质量目标,实施分解,确定工序质量目标,并落实到班组和个人。
有了这两条,工程施工质量就有了基本的保障。
1.2 重视采购工作,保证原材料的质量工程材料的质量直接影响到房建工程的质量。
如果没有高品质的原材料，就不可能建造出优质工程。
从材料计划的编制、采购到进场后的验收、复检等,每个环节都要进行严格规定和控制。
项目部必须严格按采购程序的要求执行, 最好从指定的合格物资供应厂商名册中选择厂家进行采购，并做好进货检验记录。
对“三无产品”坚决不能验收人库,以杜绝不合格原材料进入施工现场危及工程质量。
1.3 加强过程控制，保证工程质量过程控制是工程施工管理工作的一项重要内容。
只有保证施工过程的质量,才能确保最终建筑产品的质量。
过程控制可以从以下几个方面入手：（1）认真实施技术交底制度。
（2）对关键工序和特殊工艺均要求制订相应的作业指导书, 设置质量控制点, 从人员、机械、材料、方法、环境等多方面实施连续的监控。
（3）贯彻执行样板制度。
大面施工之前,必须先做样板间、样板房等,在对样板检查合格后,再全面展开施工，确保工程的质量。
以四川省国税局综合楼工程为例刍议建筑工程项目管理（11工程管理 1101021023 ZLY）摘要：PMI的PMBOK的知识体系将项目管理归纳为范围、综合、时间、质量、成本、人力资源、风险、沟通和采购、干系人共十大内容，我国的《建设工程项目管理规范》也基本上是这些内容。
现就这十大内容对国税综合楼工程项目管理分别进行总结与分析。
关键词：建筑业；工程；项目管理按PMBOK的定义，项目管理是为了满足或超过相关者对项目的需要和期望，而对有关知识、技能、工具和手段的运用。
在项目管理中要同时关注项目产品的管理和项目本身的管理，不仅要创造出符合要求的产品，还要在项目范围、时间、成本和质量等方面，也能够达到预期目标。
1 建筑业与工程项目管理1.1中国建筑工程项目管理的引进与发展中国推行项目管理是从建筑业开始的，20世纪80年代的云南鲁布革水电站工程是我国第一个实施项目管理的工程项目，项目管理对建筑业的发展起到了无法替代的作用,到目前为止共经历了四个阶段:第一阶段，从1984年我国工程建设实行招投标制开始，到1986年国务院提出学习鲁布革水电站工程成功经验，为项目管理探索研究阶段。
第二阶段，1987年至1993年，是项目法施工的试点推广阶段。
第三阶段，1994年至1997年，为全面推广和深化完善项目管理阶段。
这一阶段建设部颁发了《关于推行项目管理的指导意见》,并提出了推行工程项目管理要实现的管理目标。
第四阶段，从1998年开始，为项目管理理论提升和实践运作规范阶段。
1.2工程项目管理的主要内容与基本特性工程项目管理的内容就是如何以实现项目目标为目的，以项目经理责任制为基础，对工程项目，按照其内在规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境，组织高效施工，使生产要素优化配置，保证施工生产的均衡性，利用现代管理技术和手段，实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。
自建筑业推行项目管理以来，项目管理的主要内容一般界定为“三控制、二管理、一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。
施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素是一种相互结合的关系，项目实施必须具有系统性的施工，工程项目管理也具有系统性的基本特点。
1.3 工程项目管理的基本目标对以工程建设作为基本任务的工程项目管理，其具体的目标是在限定的时间内，在限定的资源，如资金、劳动力、设备材料等条件下，以尽可能快的进度、尽可能低的成本，圆满完成项目任务。
质量目标、工期目标、成本目标是工程项目管理三大基本目标。
2 四川省国税局综合楼工程的项目管理2.1工程项目概况四川省国家税务局综合业务楼，位于成都市红星路锦江河畔，是一座功能齐全、设备先进、自动化程度高、建筑设计富有时代气息的综合性业务办公楼，工程总建筑面积43323 ㎡，于2001年11月27日开工，2004年11月16日竣工，工程施工历时三年，工程总造价约2.2亿元。
2.2 工程项目管理环境分析工程项目和项目管理是在一个远大于项目自身的环境中实施的，无论实施什么样的工程项目，都要尽可能对这个大的环境进行充分的认识和分析。
2.2.1 项目的阶段性和生命周期结合国税项目的特点和建筑工程施工的特性，将本项目划分为招投标、工程施工、决算与保修三个大的阶段，以便更好的管理和控制，并且将正进行的工程内容与整个项目有机地连接起来，项目的各个阶段构成项目的整个生命周期。
——招投标阶段，以施工总承包合同签定完毕为结束标志。
——施工阶段，以全部设计及其变更内容完毕、验收合格交付业主使用为结束标志。
——决算与阶段，以合同双方结清该工程的一切财务事宜为结束标志。
2.2.1 项目涉及人员本工程项目的涉及人员有企业内部和外部两个方面。
公司内部:项目经理，负责管理国税项目的个人；项目成员及其家属；公司及分公司。
公司外部:顾客，四川省国家税务局，其投资来源于国家财政拨款，因此相关的财政评审中心也应视为顾客范畴。
社会监督和执法机构，包括成都市四方建设监理有限公司、四川省建设工程质量安全监督总站等。
设计单位，中国建筑西南设计研究院。
专业分包商。
包括装饰、消防、电气、水暖、智能化等分包。
供应商、劳务商、租赁商。
分析目涉及人员的意义在于，本项目涉及人员对项目管理具有不同程度的利害关系。
因而对工程项目管理的实施具有不同程度的影响力和期望，想要完全满足项目涉及人员的期望是非常困难的，因为众多项目涉及人员的期望可能有所不同，有时甚至可能会相互冲突。
对于项目管理而言，寻求适当的方式探明这些冲突、进而解决矛盾是项目管理的内容，也是一项重大挑战。
2.3 组织对项目管理产生的影响在组织结构方面，该项目主要采取职能式组织结构，在项目经理部层面，采用项目型的组织结构，实施授权管理，设有专职的项目经理和专职的项目管理成员。
职能式组织结构会对项目部取得资源的可能性有所限制，但项目型的组织结构利于内外生产要素在项资源的可能性有所限制，但项目型的组织结构利于内外生产要素在项目实现有效配置，项目工作会运用到大部分的组织资源，因而项目经理也具有相对独立性，享有授权。
2.4 项目全程管理的关键方法全程管理包括的内容非常广泛，要处理一个项目经理部在管理中诸多方面的问题，包括:财务和会计，经营和市场，科技应用与节能，施工与质量、环保、安全，各类全面、阶段性及操作性计划，责任分解与利益分配，通过鼓励、授权、监督、团队建设、冲突管理及其它技巧处理好工作关系，通过个人时间管理，压力管理和其它方法实现个人管理，等等。
3 工程项目管理内容及分析PMI的PMBOK的知识体系将项目管理归纳为范围、综合、时间、质量、成本、人力资源、风险、沟通和采购、干系人共十大内容，我国的《建设工程项目管理规范》也基本上是这些内容。
现就这十大内容对国税综合楼工程项目管理分别进行总结与分析。
3.1 项目范围管理项目范围管理以明确并完成项目目标为根本目的，通过明确项目所覆盖的整体工作要求和单项工作要求，确定项目有关各方的职责界限，以此保证项目管理工作的充分性和有效性。
3.1.1项目的启动一个工程项目从工程市场信息锁定便己开始了，工程的招投标工作是项目启动阶段主要的管理内容。
在国税这个项目中，将工程项目管理的范围扩大到项目启动阶段,做法有以下几点：业主要进行认真的调研。
技术标和商务标的编制。
把工程总承包合同的签定纳入工程项目管理的重要范畴。
3.1.2项目总范围的界定项目总范围的界定就是要明确项目对象，分解工作要素并分配给具体的责任者。
公司、分公司依据本工程的招标文件、投标承诺以及工程承包合同，与项目经理部签定了《工程项目经营管理责任书》，明确了项目部管理的总的范围和对象。
其中最重要的一条是公司授权项目经理部全面履行与省国税局签定的《建设工程承包合同》，通过这个履约过程，实现本工程的质量目标、成本目标、安全与文明施工目标三大主要目标。
3.1.3项目范围变化控制1.项目范围的改变。
工程项目大都是按合同来执行的，工程项目范围的基准线是由合同条款、招标文件、设计图纸、工程量清单、投标文件等项目启动阶段的相关文件来确定的，在项目内部以施工组织设计来描述。
范围改变是因外部或内部要求，扩大或缩小项目范围的基准线。
2.项目范围变化的控制。
项目范围的变化对项目的实施及其结果至关重要，几乎所有的变化都会不同程度地落在工程项目管理的质量、形象和成本上，因此对项目范围变化的控制是十分重要的。
对范围变化控制主要做好三方面的工作，一是要影响造成项目变化的因素，并尽量使这些因素向有利本项目的方面发展;二是要判断项目变化范围是否已经发生;三是对范围的变化要采取实际的处理措施。
3.2 项目综合管理项目综合管理要求对项目的各种要素进行正确的协调，以满足或超越项目参与者的需要和愿望，它包括在相互冲突的目标和众多的任选目标中权衡得失，使所有的项目管理程序在某种程度上优化成为一个整体项目综合管理就是要对项目实施制定全局性文件，寻求项目各种要素的合理协调配置，形成项目管理综合性的主要方向，项目综合管理是通过计划管理来实现的。
3.2.1项目计划的开发项目计划的开发是运用项目其他管理计划，创建一个内容充实、结构紧凑的文件，使它能够引导项目计划的实施和控制。
对于工程项目管理来说，项目计划的开发，是要制定出项目管理规划，以引导项目的实施，记录项目计划涉及的有关事宜，促进项目参与者之间的沟通，确定主要的管理问题如内容、范围和时间等，为进一步提高测量和控制项目的水平提供一个标准。
3.2.2项目计划的实施项目计划执行是项目的应用领域最有影响的项目程序，因为项目产品是在这个过程中产生的。
在这个过程中，项目经理和项目管理团队必须协调和指导项目中存在各种技术和组织问题。
3.2.3全程变化控制工程项目的变化除由范围的变化导致外，还受自然气候、生产要素市场行情、突发事件等的影响。
项目全程变化控制就是要建立判断变化、分析成因、对变化带来的深层次影响的分析(如对成本、质量及计划本身的影响及其风险)、解决方案等方面的控制系统，通过控制系统的运行，实现项目计划的更新，找到纠正措施，确保项目管理的有效性。
3.3 项目时间管理项目时间管理的核心是施工进度管理，进行进度管理的目的，既要按照承包合同规定的工期进度和质量要求完成工程建设任务，又要把项目费用控制在预算范围内，为企业获得合理的利润。
3.3.1进度计划的编制我们在工程投标时己经按照招标文件或规定编制了粗略的施工方案和进度计划，中标后又根据现场施工条件和合同中的工期，进行施工组织设计，编制出详细的实施施工方案。
进度计划的内容包括确定开工前的各项准备工作、选择施工方法和组织流水作业、协调各个工种在施工中的搭接与配合、安排劳动力和各种施工物资的供应、确定各分部分项工程的目标工期和全部工程的完工时间等。
3.3.2项目计划控制施工进度的控制是一个计划审核、检查分析与反馈调整的动态控制过程。
1. 进度计划的审查。
我们对进度计划的审查重点考虑以下方面内容:一是作业项目是否齐全、有无漏项，各作业项目的工程量是否准确;二是各作业项目的逻辑关系是否正确、搭接是否合理，是否合施工程序，并根据网络图找出进度计划的关键线路;三是各作业项目的时间安排必须满足总工期要求，并考虑适当留有余地;四是计划的施工效率和施工强度是否合理可行，是否满足连续性、均衡性的要求，与之相应的人员、设备和材料以及费用等资源是否合理，能否保证计划的实施;五是与外部环境是否有矛盾，如与业主提供的设备条件和供货时间有无冲突，与专业分包商的施工有无干扰。
通过上述自审后，报监理审查，根据监理审查意见对工程进度计划进行调整，然后实施。
2. 工程进度的检查分析。
工程进度的跟踪检查:主要通过工程进度计划横道图和劳动力计划、材料计划、机械进场计划等来进行检查。
