（销售管理）管理及其决策市场营销管理专辑（A）管理及其决策第十五辑市场营销管理专辑（第四部分）------竞争策略1、如何参照竞争者的策略来制定出我们的克敌制胜的市场营销策略。
作为市场上的竞争者，有些公司资源丰富，有些则资金拮据。
任何壹个公司于其所于行业的目标市场中均将占据壹下六种竞争地位中的壹种。
主导的竞争地位。
这类公司支配着其他竞争对手的行为，并且于策略选择上有着广泛的余地。
强大的竞争地位。
这类公司能够独立运作，并且不会危及本公司的长期市场地位，无论竞争者如何行动，它们均能保持自己的长期地位。
有利的竞争地位。
这类公司有力量执行特定的策略，并且拥有较多的机会来改善其市场地位。
守得住的竞争地位。
这类公司自身运营得当，足以维持营业。
但它们的存于是于那些占有优势地位的公司默认许可下的，改善自身市场地位的机会较少。
极弱的竞争地位。
这类公司的运营情况不佳，但仍不乏改善的机会，它们必须进行革新，否则将被迫推出市场。
无法生存的竞争地位。
这类公司的运营情况极差，而且没有转机。
2、多数行业均有壹家公司作为公认的市场领导者，它往往成为竞争者的众矢之的，竞争者或者向其发动挑战，或者模仿它，或者避免和其冲突。
因此必须随时保持警惕，市场领导者往往会轻易地丧失良机，沦为第二或第三位。
有时也许会出现产品革新并使领导者受到冲击，领导者可能预期会出现经济衰退之类的困境史来说明防御者模型。
由于人们发现提令诺公司产品的药性比较温和（对胃无刺激），提令诺公司便赢得了较高的市场份额，而且利润丰厚。
可是后来，另壹家公司脱颖而出，该公司推出了相同的产品----达垂尔，并且通过大量的广告宣称该产品“和提令诺质量相同，只是价格更低”。
如果消费者深信不疑的话，，达垂尔就会侵占提令诺的市场份额。
提令提令诺应当怎样防御呢？防御者应该降低其价格，尤其是市场没有细分的话。
若市场已经细分，便可于某些不容易受到攻击的细分市场上将价格抬高。
防御者应努力降低分销开支，特别是应该放弃那些无利可图的边际零售商。
防御者应当继续加强自身产品的优势特征，而不是被动地沿着进攻者的产品优点来提高自己产品的特性。
防御者应当减少意于扩大知名度的广告支出，并增加那些宣传重新定位的广告支出。
于某种情况下，降价将导致壹场价格战，为了防止这种破坏性的竞争，常用的最佳措施是实行产品差别化，这样便能够于产品利益上，而非价格上进行竞争。
提令诺公司很快就实行了降价，使其产品价格和达垂尔保持壹致；然后又开发了强力提令诺品牌，以吸引注重药效的那些消费者的兴趣。
通过之上步骤，提令诺公司巩固了其作为市场领导者的地位，有效抵御了达垂尔的纵深进攻。
5、受到攻击的市场领导者有六种可供选择的防御策略：阵地防御。
显然，受到攻击的市场领导者如果集中资源来购置防御工事，保护现有产品，那是愚蠢之举。
侧翼防御。
市场领导者不仅应守卫自己的领土，仍要建立壹些侧翼阵地以保护其空虚的前沿，并仍可充当反击的前进基地。
于菲律宾，生力公司的白威士忌受到更为基本的需要上，并且开展和之关联的技术研究和开发。
这种市场扩展战略应该适可而止，否则就违背了俩条基本的军事原则—目标原则（追求明确限定而可行的目标）和集中原则（集中兵力打击敌人的薄弱环节）。
市场的过度扩展会使公司于当前竞争领域内的力量被分散削弱，和未来的战斗相比，今天的存亡更应优先考虑。
但合理的扩展则是有益的。
多角化运营是将资源分散到互不关联的行业进行运营，从而能够有更多的回旋余地的壹种策略。
退却防御。
有些时候，大公司也承认无法继续固守其所有领地。
由于它们兵力过于分散，竞争者趁机于蚕食某些细分市场。
这时，有计划地收缩（也称战略退却）是壹种最好地策略。
这种有计划地收缩并不是放弃市场，而是放弃薄弱的领域，将资源重新分配以增援较强的领域，有计划地收缩是壹种加强市场竞争力，于关键领域集中起优势力量的行动。
6、实力是相对的概念。
于战争中，单纯数量并不能带来优势，如果不想鲁莽进攻的话，必须能通过对敌人情况的正确分析集中起我们的军事力量并且鼓舞起全面的士气，这样就很稳妥了。
单纯的组织规模也许能为大企业带来优势，但同时也会导致官僚主义和效率低下。
事实上，当前的许多公司重组均试图减小运营规模以追求“适者生存”战略。
并争取于捕捉市场机会方面更加灵活。
作为小企业，它必须能够集中其资源，隐瞒实力，使对手无法知晓其真实的情况和发展方向，并且运用其商业头脑去获取竞争对手的有关信息。
因此规模较小的亚洲公司正是通过各种可能的渠道获得了技术上的收益，于不长的时间里便发展成机具威胁的竞争对手。
7、通过扩大市场份额，市场领导者能够使利润额更上壹层楼。
可是企业决不能以为只要提高了市场份额就能自动地增加赢利。
这仍要于很大程度上见公司是采执行以下原则。
了解顾客。
雀巢公司通过坚持不懈的市场营销研究和收集信息来研究自己的顾客。
长期展望。
雀巢公司花大力气分析任何壹个可能的市场机会并据此研制出最佳食品，然后努力使之成为壹项成功的长期投资项目。
产品革新。
雀巢公司使壹位积极的产品革新者质量策略。
雀巢公司所设计出的是超壹般水平的优质产品。
而且产品壹经推出，公司便长期不懈地致力于改进、提高产品质量。
产品线延伸策略。
雀巢公司生产不同规格、不同形式的品牌来满足消费者的不同偏好。
从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。
多品牌策略。
雀巢公司不相信品牌生命周期的说法，他们认为“壹个精心策划的品牌将使我们收益终生”。
大量广告。
于创造消费者的强烈品牌意识和偏好方面，雀巢公司从不惜花钱。
它为其于每个市场上所挑选的2至3个品牌大做广告，使之很快享有较高的市场份额。
具有进取心的销售人员。
卓有成效的销售促进。
良好的合作关系。
竞争强硬。
它肯花费巨额资金阻止那些新兴挑战品牌进入市场。
生产效率。
公司之所以于营销方面成为壹家成功的大企业，这和其于生产制造方面的高超技艺是分不开的。
拥有自主权的地区经理。
雀巢公司于管理上采用了地区负责人拥有决策自主权的系统构架。
于全世界拥有100名这样的经理，每人只全力负责其所辖地区事务。
正面进攻侧翼进攻。
于对手期望你去攻击的部位，往往是其最强大的防御地带，而于其侧翼和后方，力量就薄弱得多。
现代进攻战的主要原则是：集中力量打击对方的薄弱环节。
进攻者先向对手防守严密的正面战线佯攻，牵制其主要防守兵力，然后再向其侧翼和背面发动猛攻。
这种“迂回”战术是声东击西，出奇制胜，使对手防不胜防。
这种侧翼进攻是壹种极佳的营销策略，尤其使用于现有资源总量比对手少的进攻者。
于策略上我们能够通过俩个方面向对手的侧翼发动攻击，壹是地理方面；另壹是细分市场方面。
侧翼策略的另壹方面是指出细分市场的转移—它促成了当前行业中尚无产品品种供应的缺口，并且迅速将其填补，发展成为强大的细分市场。
这种侧翼战略壹方面避免了俩家或多家公司于同壹市场上发生流血冲突而俩败俱伤；另壹方面引导它们去满足市场的各种需求。
这种策略最好地体现了现代市场营销思想，即营销的目的于于发现需求并努力满足它们。
这种侧翼进攻比正面进攻要容易成功得多。
包围进攻。
包围进攻是运用“闪电战术“以期夺取壹大块敌军阵地。
它是指进攻者于几条战线上发动全面的进攻，迫使对手腹背受敌，必须进行全面的防御。
进攻者能够向市场提供对手所能提供壹切产品和服务，甚至仍要多，使得无法被消费者拒绝。
这壹策略的成功要求进攻者调动更丰富的资源，而且要确保这种迅速包围能够击跨对手的意志，使其无仍手之力。
市场细分得机会对于进攻起到了重要得基础作用。
如果不存于市场空隙，或者无法通过差异化细分来产生市场空隙，那么进攻者的包围进攻便成了正面进攻。
如果这样，仍得需要进攻壹方具有3对1的资源优势才能成功。
迂回进攻。
迂回进攻是壹种最非直接的攻击战术。
这种战术是避开和对手交锋而分销革新策略降低生产成本策略密集的广告策略，除非挑战者的产品自身或者广告宣传比竞争者高壹筹，否则采取这壹策略是不明智的。
14、市场追随者策略。
市场追随者必须知道怎样维持现有的顾客，以及怎样去争取壹定数量的新顾客，追随者往往是挑战者进攻的主要目标。
市场追随者必须保持其低廉的制造成本和优良的产品和服务质量。
壹旦有新的市场开辟，追随者也要很快进入，占据壹席之地，追随不等于被动挨打，或是单纯模仿领导者。
追随者必须找出壹条不会引起竞争者报复的发展道路。
有几类追随策略可选择：1、寄生者；2、有限模仿者；3、改进者。
这种追随者策略往往不是壹条生存之道，尤其是对于已趋成熟的市场更是如此，但于亚洲这样迅速发展之中的市场，它也许能够有用武之地。
15、市场补缺者策略。
如果公司不想于较大的市场上做追随者，那么能够争取于较小的市场上或者于其他更适合的补缺市场上成为领导者。
如果较小的公司不想和大公司发生矛盾，那么通常要将目标定于大公司不屑壹顾的小市场上。
实行这壹思想的主要意义于于，于整个市场上占有较低份额的公司能够通过灵活巧妙地拾遗补缺，见缝插针，从而实现利润。
理想的市场补缺市场具有以下特征1、该市场具有足够的规模和购买力，能够盈利。
2、该市场具有发展的潜力。
3、强大的竞争对手对该市场不屑壹顾。
4、公司具备所必需的能力和资源以对这个市场提供优质的服务。
5、公司已于顾客中建立了良好的声誉，能够以此抵挡强大竞争者的入侵。
市场补缺的关键因素是专业化。
企业应该意识到补缺市场也不是壹劳永逸的市场，它会逐渐衰落。
企业必须不断。
