多元渠道模式运作之道

拓展多元渠道方案引言在当今竞争激烈的市场环境中，拓展多元渠道成为企业获得竞争优势的重要方式。

通过开拓多种销售渠道，企业可以扩大产品的覆盖范围，增加市场份额，提高销售业绩。

本文将介绍拓展多元渠道的意义，以及在实施过程中可能面临的挑战和应对策略。

拓展多元渠道的意义拓展多元渠道的意义在于增加企业的销售渠道多样性，从而降低企业面临的市场风险。

通过依赖单一渠道，企业容易受到市场波动的影响，一旦该渠道出现问题，企业的销售业绩将受到极大影响。

拓展多元渠道不仅可以降低企业的市场风险，还可以扩大产品的传播范围，增加品牌知名度，提高销售业绩。

拓展多元渠道的挑战在实施多元渠道方案时，企业可能面临以下挑战：1. 管理复杂性拓展多个渠道会增加企业的管理复杂性。

不同渠道可能涉及不同的价格政策、销售策略和市场推广活动，企业需要建立完善的渠道管理体系，以确保各个渠道能够协调运作，达到最优效果。

2. 风险控制拓展多元渠道也会增加企业面临的市场风险。

每个渠道都有自己的市场特点和竞争环境，企业需要认真评估每个渠道的风险，并采取相应的风险控制措施，以减少风险对企业的影响。

3. 渠道冲突在实施多元渠道方案时，不同渠道之间可能存在冲突。

例如，线上渠道与线下渠道可能会争夺相同的客户资源，导致内部竞争和资源浪费。

企业需要制定合理的渠道政策，平衡不同渠道之间的竞争关系，确保各个渠道能够良性互补，共同推动企业发展。

应对策略在实施多元渠道方案时，企业可以采取以下策略来应对挑战：1. 建立完善的渠道管理体系建立完善的渠道管理体系是实施多元渠道方案的基础。

企业应制定清晰的渠道政策和流程，并通过建立渠道合作伙伴关系来确保各个渠道能够有序运作。

2. 评估和控制风险企业需要认真评估每个渠道的风险，并采取相应的风险控制措施。

例如，可以通过合理的合同和协议来规范渠道合作关系，确保双方的权益得到保护。

3. 建立合理的渠道政策建立合理的渠道政策是平衡不同渠道之间关系的关键。

渠道体系运作方案背景随着市场的日益竞争，企业在销售产品时需要构建高效的渠道体系以实现快速、准确地与客户进行互动，实现销售目标。

同时，渠道也是很多企业的唯一销售途径。

因此，优化渠道体系的运作将在企业销售和业绩上起到至关重要的作用。

本文将探讨渠道体系运作方案，以帮助企业更好地管理销售渠道。

渠道体系概述渠道体系是指企业与客户之间的各种连接点，包括各品牌的零售店、分销商、经销商、批发商、供应商等。

渠道体系的建立需要明确目标市场和客户群体，并制定相应的产品销售策略。

一般而言，企业在构建渠道体系时会考虑以下几个方面：1.客户需要和购买行为。

企业需要清楚了解客户的购买行为，包括他们倾向于通过哪些渠道购买产品，以及他们选择产品的决策因素。

2.渠道的类型和特点。

企业需要选择适合自己的渠道类型，如直销模式、经销商模式、分销商模式等。

同时，企业也需要了解不同渠道的特点，以便更好地制定营销策略。

3.渠道的管理。

企业需要建立完善的渠道管理体系，以确保渠道的正常运作和销售目标的达成。

渠道体系运作方案渠道建设在建设渠道体系时，企业需要制定相应的建设计划，包括渠道类型和数量、招募和培训渠道合作伙伴、推广渠道等方面。

同时，企业还需要注意以下几个方面：1.监控竞争对手。

企业需要了解竞争对手的渠道建设情况，并及时调整自己的建设计划。

2.审核渠道合作伙伴。

企业需要对渠道合作伙伴进行审核和评估，减少合作风险。

3.建立长期关系。

企业需要与渠道合作伙伴建立长期稳定的合作关系，以增强渠道体系的可靠性。

渠道管理渠道管理包括渠道选择、合作伙伴管理以及渠道经营策略等方面。

1.渠道选择。

企业需要选择合适的渠道，以确保产品能够快速地进入市场。

同时，也需要考虑渠道的成本、效益等问题。

2.合作伙伴管理。

企业需要建立完善的合作伙伴管理体系，包括合同签订、培训、销售指导、信用评估等方面。

3.渠道经营策略。

企业需要制定有针对性的渠道经营策略，包括促销、市场推广、销售支持等方面。

渠道体系运作方案前言渠道是指企业销售自己的产品或服务，向目标客户进行营销的经营方式。

渠道体系是指这些渠道的统一组织体系，也是企业送达客户的重要手段。

在市场竞争中，渠道体系越完善，企业的营销工作越有优势。

本文将介绍渠道体系运作方案，包括以下内容：1.渠道体系的组成2.渠道体系的特点3.渠道体系的搭建4.渠道体系的运作模式5.渠道体系的管理一、渠道体系的组成渠道体系通常被称为渠道网络，其主要由以下几个组成部分构成：1.制造工厂、生产基地、仓库等生产部门2.物流供应商、运输企业、物流仓库等物流部门3.合作伙伴、代理商、经销商等销售渠道4.维修客服、支持服务等售后渠道二、渠道体系的特点渠道体系的特点主要有以下几方面：1.多样性。

渠道体系由多个环节组成，每个环节都是多元化的，使渠道体系更具有适应市场的能力。

2.复杂性。

渠道体系中的许多环节都是相互关联和相互影响的，而且随着企业规模的扩大和市场的变迁，其复杂性不断增加。

3.互相竞争性。

渠道体系中的每个环节都是相互竞争的，这种竞争不仅仅是产品和价格的竞争，更重要的是渠道的效率和成本的竞争。

三、渠道体系的搭建渠道体系的搭建需要从以下几个方面考虑：1.渠道目标。

确定清晰的渠道目标，比如市场占有率、销售额、渠道成本等，能够使渠道体系更具有针对性和可操作性。

2.渠道策略。

根据企业的产品市场情况、竞争环境以及消费者的需求，制定相应的渠道策略。

比如选择哪些销售渠道、建立何种渠道关系等。

3.渠道设计。

设计渠道体系的结构，包括渠道的组织形式、渠道关系的建立、渠道管理制度等。

4.渠道合作。

建立好与渠道主体（如经销商、代理商、合作伙伴）之间的合作关系，以及经销商之间的协调关系。

四、渠道体系的运作模式渠道体系的运作模式通常分为以下几种：1.直接销售模式。

即企业直接向终端消费者销售产品或服务，这种方式的优势是能够有效地控制产品价格和采取有效的营销策略。

2.间接销售模式。

即企业通过代理商、经销商等中间人向终端消费者销售产品或服务。

MT渠道运作KA渠道,作为快消品行业最重要的渠道，是企业培育品牌、提升形象、获得利润的最主要平台，是各企业都不愿失去的渠道领域，其竞争程度亦十分激烈。

而KA卖场日益高涨的进入门槛亦让诸多企业望而却步、望洋兴叹，卖场的“苛捐杂税”名目繁多，企业进入的成本越来越高。

卖场规则繁多，尤其国际大卖场。

国内很多企业，经销商对运作大卖场经验不足，不知如何下手,造成了恐惧感，但是只要你理顺思路，卖场销量还是很客观的，这就需要和卖场进行博弈,绝对的公平不存在，不能改变它,那就去适应它。

下面讲一下运作卖场的一些细节分进场前，进场中，进场后三个环节:进场前：先期应调查进场费用（进场费用包括：开户费、单品费、节庆费、无条件返利、促销档期费、DM单费、促销员管理费、广告/推广费等）卖场销量，结款信誉，买手性格特点，竞品费用,了解竞品情况，卖场售价、促销活动、陈列状况、销售情况、促销人员的管理办法、与卖场的合作方式,了解卖场的信誉度、知名度、效益、费用情况、人流情况、谈判人员的简况，做到知己知彼，方能百战百胜。

进场中:1、如何进KA卖场？a）做点不做面:这种方法主要是指企业在某一个城市，进入一个大的卖场,这个卖场一定是最大、最有影响力的。

企业要做好产品的展示、促销，集中力量维护好这个卖场的产品形象，再通过其他渠道分销产品，提高销量。

这样，大卖场与大卖场之间也有行业的竞争，当你产品的知名度上升时再去和其他卖场谈判，很多问题会迎刃而解。

b）曲线迂回法：这是比较常见的一种方法，就是与KA买手套近呼、拉关系.但由于KA 买手的工作特殊性和敏感性，一般的厂家是很难接近的。

吃吃喝喝、送个红包都是行不通的.如何用情感来沟通？我们来看以下的例子:有一个规模不大的食品公司，刚刚开发了一种新产品，新品进KA一直被巨大的费用困扰，派出几拨人马全都碰壁。

因为KA买手软硬不吃,态度非常坚决:品种太多，没有货架。

给钱、邀请吃饭、送礼品全都被拒之门外.最后老板不得不亲自出马，老板经过调查,终于找到了接近KA买手的突破口.该KA买手有一个非常优秀的上小学三年级的女儿，从小酷爱书法，还曾经获得过省级比赛一等奖.这个公司于是决定在该学校举办一次“某某杯小学生书法大赛”，比赛的冠军可想而知,又请出冠军的父亲现场向大家介绍，如何培养书法冠军的事迹。

目录1. 背景..........................................................................2. 现状..........................................................................3. 业务概述核心业务场景介绍....................................................4. 方案介绍方案落地的方法论,体系组成的特点 .....................................5. 方案架构产品组成图,总体架构,技术体系等 ......................................5.1 总体架构 ................................................................5.2 产品组成 ................................................................5.3 技术体系 ................................................................6. 方案特性和价值................................................................ 背景背景一：移动互联网环境下的消费行为模型转变背景二：品牌企业运营模式及管理要求的转变单纯以渠道批发为主的运营模式正在产生深刻变革,批发流通转向零售运营的格局正在进一步深化,从面对渠道到面对消费者,品牌企业需要更多的了解商品的销售情况,更好的收集需求,更好服务于最终用户。

背景三：全渠道运营模式被越来越多的企业重视并开始实施企业变革加剧,线上线下融合进一步加强,全渠道运营模式被越来越多的企业重视并开始实施,企业泛渠道经营成为重要的销售抓手。

小米全渠道模式解读2020年03月06日全渠道的发展，是科技、经济、商业的进步使然，消费者“无论何时、无论何地”，买到自身适合商品的时代，已然来临。

小米的成功，通过我们不断的挖掘分析可知，营销仍是功不可没，在互联网到移动互联网发展过程中，很多企业快速发展壮大的根本原因，在于抓住网络时代发展的流量红利，找到自己营销的价值洼地，聚合资源，迅速做大销售规模。

小米按照雷军的思路，不会放过任何一个网络时代发展的风口，通过九年的积累和摸索，小米最终形成了线上、线下融合的全渠道模式。

我们通过对小米全渠道的分析，解读小米全渠道模式。

小米的全渠道建设1.小米早期的互联网渠道小米早期通过米聊触达用户，积累早期用户，早期的100个梦想赞助商来自MIUI，小米通过线上（小米社区、新媒体、小米商城促销）方式，通过互联网电商发展粉丝，发展到上百万的粉丝，小米通过小米家宴达到粉丝建设的高潮，目前小米家宴成为小米为粉丝量身打造的年度盛宴。

小米通过不同模式与用户连接，通过社群方式，建设忠诚的小米粉丝群体，销售达到数以千万部的手机。

2.小米电商平台小米电商平台建设，小米线上第三方代理，在国内，主要与京东、苏宁合作，在世界其他地区，主要通过Flipkart及亚马逊等第三方电商销售。

代理商直接购买小米的产品后向终端用户分销。

小米线上直营通过小米商城，主打小米手机、平板等科技数码产品，也涉及周边生活商品。

同时，小米在天猫开设旗舰店，进行小米产品的自营。

2017年，小米推出小米有品，打造精品生活电商平台，这次，小米有品采用了多品牌合作的模式，里面除了小米和米家的产品，也有第三方独立品牌。

3.小米线下布局小米线下布局基本分为这样几种类型，小米之家，自建自营，线下直营，一二线城市，进驻大型商城，旗舰店1000—2000平米，一般店250—300平米，集形象展示、产品体验咨询和销售功能为一体。

小米专卖店，他建自营，三四线城市，150—200平米，小米与各地优秀服务商、零售商合作，小米直供产品、直接管理运营。

多元渠道模式运作之道中国人似乎普遍具有一种化神奇为腐朽的能力！“盲从〞的行为比比皆是。

2006年曾经风行一时、遍地开花、引无数顾客排长队的“土家烧饼〞，仅仅风光了数月就从上海市场偃旗息鼓，空留一段唏嘘；而另一现象那么是，至今仍有众多企业及专家对“深度分销〞概念的解释及应用喋喋不休，谈及网络精耕就必定要加上“深度分销〞，似有不把“深度分销〞进行到底誓不罢休的味道！一说“深度分销〞，就一拥而上搞深度分销；一说“收购〞，又一窝蜂地胡乱并购，这就是中国的现状！在我看来，把诸多精力放在对某种模式的“死缠烂打〞上，试图建立一套“威力无穷〞的方法体系，无异于把成功的希望全都寄托于此种模式，这实在是毫无必要和危险的事！在市场环境疾速变化的今天，要依靠一种模式打天下——正如当年的深度分销一样——已经成为极其幼稚的想法了！在21世纪，你必须创新你的思维，按照新的游戏规那么来参与竞争。

单一渠道模式制胜的时代已经过去近几年中，通过对中国外乡市场渠道结构及企业渠道运作模式的持续研究，笔者可以在此大胆地下这个结论：单一渠道模式制胜的时代已经过去！即便是号称要将“联销体〞进行到底的娃哈哈，也无法再依靠这种单一模式纵横天下了！其原因就在于：如今的市场已进入了多元化时代！在这个每18个月芯片速度就要翻一番的时代，你还认为一种“深度分销〞模式或者“联销体〞模式就能够包打天下了吗？笔者发现一个现象：日本的快速消费品企业拓展中国市场，往往只能局限于长江三角洲或者经济兴旺的省会城市！这是什么原因呢？就在于日本企业所擅长的只是城市市场的运作模式，这符合日本的社会及市场特点，但是却不完全符合中国的市场环境。

只有在类似于日本的市场环境下，日本企业的运作模式才能发挥其作用，而对于幅员辽阔、特色各异的中国市场，日本企业的模式一旦跨出兴旺的城市型市场，往往就束手无策！据说，深度分销是由三得利公司在上海市场首度使用的，其将上海市场划分为假设干市场区域，取消经销商，而在各区域直接设立分销商，每家分销商负责该区域的200~300家批发商，再由批发商覆盖下级的零售商。

什么是渠道运营？（渠道基本介绍）如何做好渠道运营？本人是去年毕业，目前在互联网公司做了半年的渠道运营工作，通过半年的实践学习，想把个人对渠道的认识和理解梳理出来，不仅是对自己工作的一个总结，也是对渠道一个全方面的认识。

一、渠道基本介绍渠道定义我在一本书中看到一个“全渠道”的定义：同一个品牌围绕多个渠道，同时提供线上线下的各种产品供给或者服务，而且能够融为一体，为同一个品牌的消费者服务。

对于这种一条链路的渠道的解释，个人认为确实符合渠道的生态链路。

从一个学通信领域的学生进入一个全新的渠道体系，对渠道结构和运营模式都不了解，在慢慢的工作中逐步培养自己渠道体系化的概念和思维逻辑，帮助自己解决在工作上遇到的相关问题。

二、渠道成员【代理商】1、代理商和经销商的区别在我没接触渠道之前，以为经销商和代理商应该是一样的，后来才知道两者之前是有明显的区别。

经销商：以买卖的关系和上游合作，以资金从上游购货，然后转卖产品，获取产品进销的差价，经销商更加关注利差。

代理商：替服务的产品和厂家进行产品的促销和销售，获取上游企业的佣金或者代理费用，关注的是产品本身和产品的销售量。

（名词定义来源于书籍）2、如何选择合适的代理商因为我们涉及的是代理商的工作，这里重点介绍一下我对代理商的理解和认识。

对于互联网公司来说，怎么去选择适合自己的代理商才是最重要的，这样能够在上游企业的带领下积极的配合，为上游企业带来收入和利润。

这就需要我们考虑如何选择我们的代理商：•第一、要有极强的意愿度•第二、团队人员以及人员的能力•第三、办公场地的大小•第四、资金投入，3、代理商分类选择了代理商，我们就要对代理商进行分类，便于上游企业对代理商的管理和维护工作。

分类的维度包括：（1）、业绩：比如业绩10万以上属于A类；（2）、团队：人员情况；（3）、代理商的背景：互联网销售运作背景；（4）、行业产品的资源；（5）、代理商的意愿。

比如：互联网+建材行业的代理商分类维度明细：如图1-1图1-1 代理商分类标准对于A类代理商（核心代理商），我们渠道经理可以重点进行扶持，不仅能够对这个区域起到标杆的作用，同样对于区域后期的新进代理商会起到引导的方向性作用。

《KBIS“区域联营体”执行方案》一、目的：1、为了建立一种全新的商业模式，更合理地分配和规划商业价值，调动社会各方面的积极性，促进KBIS品牌市场的可持续的、稳定长足的发展。

2、实现四个统一：直控终端是每个企业最有价值的资源，为了实现扁平化的市场管理模式，直接掌控终端，做到统一价格政策、统一形象传播、统一业务行为、统一产品服务，进而提升KBIS终端的市场营销力，促进KBIS品牌的全面发展。

3、强化KBIS的品牌价值和技术优势，从战略的高度超越同行，充分整合和利用联营体机制的优势，更好的贯彻执行KBIS品牌的经营方针和战略目标，规范营销行为，实现KBIS品牌的后发优势。

二、“目标合作客户”的描述：1、传统家电领域经销商为主，可扩展为大建材领域、其他实体产品领域的经销、商代理商等客户。

2、目标客户有较好经济实力。

3、有过家电、大建材、或者其他实体项目的“省级经销商”的运营管理经历。

4、有全省范围内的分销商资源。

5、有相对完整的项目运营管理团队。

三、本项目“合作客户”的主要的业务范围：1、建立本省县级以上的分销网点。

每个县级以上的地区，设立一个省级客户的直辖的分销网点。

进行线下的实体店（体验店）的销售推广。

2、配合集团的“大众创业5000工程”计划，配合集团进行本省的“大众创业5000工程”业务网点的开发，建设，培训和产品的售后服务等。

3、配合集团“互联网运营中心”，进行本省范围内的产品的售后服务等工作。

（电商产品的配送，原则上由电商物流公司完成。

）4、“各地授权联营体”，原则上受KBIS总部直接管理，各类业务同KBIS总部直接对接。

四、发展路线图：①KBIS总部考核，意向区域合作方的财力、物力、人力、渠道资源等。

②符合条件的合作方，与KBIS总部签署《**省区域联营体合作协议》，同时首批进货20万～40万。

（说明：有些省份在没有省级联营体时，可以针对优秀的地级城市的客户，建立“地级市的联营体”。

）③第一年，“区域联营体”的合作性质：○主要是“区域经销商性质”。

除了区域代理的5种渠道拓展模式(共5页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--除了区域代理，酒企异地拓展的其他5种渠道模式，你知道么？就目前异地拓展时所采取的渠道模式有：区域代理模式、品牌买断模式、厂商“1+1”模式、股份制片区销售公司等。

研究发现，每一种渠道模式都有其相应的特点和适应性以及对企业不同的要求。

一、区域代理模式二、异地拓展中，区域代理制是一种最为常见的厂商合作模式，一般存在两种情况：一种是厂家纯机会型招商，市场全权交给经销商操作，厂家并不怎么投入做市场，渠道由经销商完全控制，渠道方式多采用大流通，缺少相应的渠道管理和品牌管理，其营销组织结构和管理相对简单；另外一种情况就是厂家承诺付以广告费、进店费、瓶盖费等方面的支持，并派出部分销售人员协助管理销售、操作市场。

这类企业在品牌投入上，采用大品牌管理方式，以强悍的投入力度完全占有核心市场广告资源，集中宣传主品牌，为所有产品和组织输血。

在过去的十多年中，这种模式驱动了大批酒厂的产品行销到各地，并且销量大幅度提升，同时也造就了一批今天的强势经销商。

这样的案例不胜枚举，如新疆伊力特与浙江商源，山东泰山与杭州新友，杏花村与河南世嘉等等。

不过，随着行业的变化，这种区域代理模式走到今天，其短板也日益呈现。

从厂家角度分析，由于不少经销商还是多考虑短期盈利，厂家考虑的则是品牌建设和长期盈利，往往厂商合作中矛盾的焦点问题。

厂家不怕前期投入巨额资金，扶持经销商，二者共同把市场做起来，做优做强品牌，共享利润。

但现实营销中，经销商在厂家的扶持下做好市场、渠道等之后，谈判能力变强，容易对厂家进行“指导工作”、“无力要求”，厂家自己则陷入“投鼠忌器”的两难境地。

从经销商角度分析，一是，伴随市场营销成本的加大，如果厂家仅仅是短线操作，缺失市场投入与经营思路，许多经销商已无力负担市场投入，无力做市场，陷入在仅仅卖产品的短线行为上；二是，即便经销商有能力负担这一成本，但由于来自厂家的种种不确定性，使得这一成本付出有着非常高的风险性，经销商也不愿做“前任栽树，后人乘凉”的先驱者；第三，由于区域市场竞争的恶劣，仅靠经销商一己之力，产品在区域市场的存活率和成功率较低。

日化行业流通渠道的运作思路中国化妆品网发布日期： 2008-10-23 在中国快速发展的日化行业,终端竞争尤为激烈，尤其随着众多超级终端在国内的兴起，越来越多的厂家把控制终端作为企业营销的首要任务，针对大卖场、连锁超市不断投入高额的费用进行终端建设。

毫无疑问，KA终端是产品销售的最重要的环节，然而，随着越来越多的日化厂家加入到终端的竞争中来，终端的费用也在不断地大幅提升，许多企业已不堪重负，同时终端营销的同质化现象也日趋严重，终端促销的效果也在不断地下降。

对于日化行业二三线品牌来讲，以三四级市场为主的流通渠道越来越被重视，那么对于流通渠道终端如何来运作与管理呢?目前很多企业对于三四级市场的流通型终端的操作多采用“会议营销”、“低价包销”等方式，存在诸多弊端：首先，企业无法控制产品的零售价格，也无法清楚自己的产品落到哪里销售，对于真正做品牌的企业来说，这种销售模式是格格不入的;其次，无法有效控制窜货现象，严重影响品牌生命力;第三，低价位的出厂价格往往使厂家没有办法拿出费用来为品牌做宣传，自己的品牌命运完全控制在经销商手里。

对于流通渠道的运作思路总结为：“厂商联合、资源共享;终端覆盖、推广拉动;单品突破、打出节奏;单店提升、区域突破”这八个层次。

厂商联合、资源共享：即实现代理商的转型，使其成为企业在市场精耕细作中的重要战略伙伴，大多日化企业不可能有充足的人力和财力资源在终端投入，这就要求建立较强的代理商体系，从而充分挖掘代理商的人力与财力资源作为市场精耕细作中的有效补充，通过掌控代理商来掌控三四级市场终端。

终端覆盖：迅速完成三四级市场网点的覆盖，包括化妆品专营店、连锁超市等渠道、综合商店、社区小店等多种形式的终端，要最大限度的完成网点的出样。

推广拉动：通过不同形式的促销对集中铺货后的市场进行拉动，包括社区促销、广场促销、店外促销、抽奖促销、免费派送等提高终端动销。

单品突破、打出节奏：根据不同区域的特点，针对性地以单个产品系列为主推，实现网络和销量的突破，从而对其他系列的产品有带动作用，有节奏地推动下一系列产品的突破。

白酒营销的渠道模式法则
任何一种模式都因为其代表性企业的成功而成为众多企业艳羡和追捧的对象，但并不是所有的企业都可以随意的效仿，企业必须根据目前现状与异地拓展的目标性以及竞争性，充分整合企业的渠道资源与渠道操作模式，下面为大家讲解一下白酒营销的渠道模式法则，欢迎阅读!
一、区域代理模式
异地拓展中，区域代理制是一种最为常见的厂商合作模式，一般存在两种情况：
一种是厂家纯机会型招商，市场全权交给经销商操作，厂家并不怎么投入做市场，渠道由经销商完全控制，渠道方式多采用大流通，缺少相应的渠道管理和品牌管理，其营销组织结构和管理相对简单;
另外一种情况就是厂家承诺付以广告费、进店费、瓶盖费等方面的支持，并派出部分销售人员协助管理销售、操作市场。

这类企业在品牌投入上，采用大品牌管理方式，以强悍的投入力度完全占有核心市场广告资源，集中宣传主品牌，为所有产品和组织输血。

在过去的十多年中，这种模式驱动了大批酒厂的产品行销到各地，并且销量大幅度提升，同时也造就了一批今天的强势经销商。

这样的案例不胜枚举，如新疆伊力特与浙江商源，山东泰山与杭州新友，杏花村与河南世嘉等等。

不过，随着行业的变化，这种区域代理模式走到今天，其短板也日益呈现。

从厂家角度分析，由于不少经销商还是多考虑短期盈利，厂家考虑的则是品牌建设和长期盈利，往往厂商合作中矛盾的焦点问题。

厂家不怕前期投入巨额资金，扶持经销商，二者共同把市场做起来，做优做强品牌，共享利润。

但现实营销中，经销商在厂家的扶持下做好市场、。